E-book
13.65
drukowana A5
22.88
drukowana A5
Kolorowa
42.3
Ustalenie wynagrodzeń zasadniczych w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy

Bezpłatny fragment - Ustalenie wynagrodzeń zasadniczych w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy

Od procesu do taryfikatora


Objętość:
45 str.
ISBN:
978-83-8104-299-4
E-book
za 13.65
drukowana A5
za 22.88
drukowana A5
Kolorowa
za 42.3

Niniejszy poradnik w krótkiej formie przedstawia najważniejsze elementy koniecznych działań, które należy podjąć przy opracowaniu i wdrożeniu taryfikator wynagrodzeń opartego o wartościowanie stanowisk pracy.

Krótka forma, wiele wykresów i przykładów pozwalają na szybkie zapoznanie się ze specyfiką procesu wartościowania stanowisk jak również przekładania ich na taryfikator wynagrodzeń.

Proces budowania systemu wynagrodzeń zasadniczych w firmie- synteza

Ustalenie struktury wynagrodzeń jest jednym z najważniejszych elementów budowania całej polityki wynagradzania. Innymi słowy ustalając strukturę wynagrodzeń porządkujemy ją. Tak samo jak porządkujemy i ustalamy np. strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Ustalenie struktury wynagrodzeń ważne jest równie z punktu widzenia ilości składników płacy, którymi w ostatecznym rozrachunku będzie się operować podczas ustalania wynagrodzenia poszczególnych pracowników.

Należy również pamiętać, że budując przemyślany system wynagrodzeń zasadniczych, porządkujemy jeden z najkosztowniejszych obszarów funkcjonowania firmy. Wynagrodzenia zasadnicze są bowiem obciążone dodatkowymi kosztami, chociażby w postaci składek ZUS i podatków. Są również elementem świadczenia na rzecz pracownika o charakterze roszczeniowym, musi być zatem wypłacane — nawet jeśli kształtowanie wynagrodzeń w firmie powstało na błędnych założeniach.

Z tych właśnie powodów warto poświęcić uwagę i czas na wypracowanie właściwych narzędzi kształtowania płac w firmie. Tym bardziej, że jest to działanie wielowątkowe i wymagające rozwagi.

Ważne jest również przejście całego procesu według określonego schematu. Jego zastosowania obniża ryzyko popełnienia błędu w wypracowaniu ostatecznego rozwiązania — czyli taryfikatora wynagrodzeń zasadniczych.

Nie bez znaczenia będzie również ustalenie reguł podwyżek, na podstawie których użytkownicy systemu będą mogli stosować wynagrodzenia jako faktyczne narzędzie motywacji pracowników, a nie tylko administrowania płacami.


Schemat procesu budowania systemu wynagrodzeń zasadniczych w firmie obrazuje poniższa ilustracja.

źródło: Opracowanie własne

Przesłanki dla budowania systemu wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie

Wynagrodzenia to ok. 30—80% całkowitych kosztów funkcjonowania organizacji (wg. GUS). Administrowanie płacami to nie to samo, co zarządzanie nimi. Brak podejścia systemowego = brak zarządzania. Nie da się zarządzać czymś, co nie jest mierzone (tutaj: zwartościowane)


Powiązania systemu wynagrodzeń zasadniczych z innymi systemami ZZL w firmie

Źródło: Opracowanie własne

Powyższa ilustracja obrazuje zależności systemu wynagrodzeń z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie. Są one bowiem istotne i uświadamiają konieczność całościowego pojmowania aspektów związanych z budowaniem rozwiązań systemowych w obszarze zarządzania personelem.

Potencjalne powiązania i zależności prezentuje poniższe zestawienie.


Potencjalne powiązania systemów wspierających zarządzanie personelem z wynagrodzeniami

Źródło: Opracowanie własne

Analiza powyższego zestawienia dowodzi, że system wynagrodzeń ściśle wiąże się z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie w wielu kluczowych obszarach. Dobrze zbudowany i zarządzany system może bowiem tworzyć efekt synergii z innymi rozwiązaniami, które w powiązaniu z wynagrodzeniami mogą zadziałać jak kompleksowe narzędzia motywacji.

Na przykład: ścieżki awansu mogą być opisane nie tylko poprzez kompetencje i wyniki, które pracownik musi nabyć i osiągnąć, aby awansować. Możliwe jest tutaj również określenie jakiej podwyżki wynagrodzeń może się spodziewać.

W przypadku procesów rekrutacyjnych, mając jasno określone przedziały płacowe, możliwym się staje precyzyjne określenie wynagrodzenia kandydata nie tylko na początku jego zatrudnienia, ale również po okresie próbnym.

Uwarunkowania wpływające na konstruowanie wynagrodzeń w firmie

Podejmując działania zmierzające do konstruowania systemu wynagrodzeń zasadniczych trzeba pamiętać o elementach, które wpływają na ostateczny jego kształt. Kluczową przesłanką jest tutaj użyteczność i efektywność funkcjonowania. Trzeba zatem sprawić, aby system wpisywał się w szeroko rozumianą politykę wynagradzania w firmie. Jego tworzenie musi więc uwzględniać nie tylko uwarunkowania wewnętrzne, ale i zewnętrzne.

Syntetyczne zestawienie tych uwarunkowań prezentuje poniższy rysunek.


Wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania polityki wynagradzania w firmie

źródło: opracowanie własne

Wskazane w powyższym rysunku uwarunkowania powinny być brane przy ustalaniu całej polityki płacowej. Dotyczy to również wynagrodzeń zasadniczych. Wspomniane elementy mogą być uwzględniane przede wszystkim w takich etapach procesu budowania i zarządzania wynagrodzeniami zasadniczymi, jak:

»Wybór kryteriów wartościowania stanowisk pracy

»Ustalanie wag dla kryteriów

»Ustalanie ilości i rozpiętości przedziałów płacowych

»Ustalenie reguł podwyżek wynagrodzeń

Źródła danych o wynagrodzeniach na rynku

Politykę płacową można rozumieć jako decyzje firmy, co do jej pozycji w stosunku do płac na podobnych stanowiskach w innych porównywalnych organizacjach. Dla ustalenia tej polityki niezbędne są zatem wiarygodne dane rynkowe.


Potencjalne źródła informacji o wynagrodzeniach na rynku

Źródło: Opracowanie własne

Najbardziej wiarygodnych informacji mogą dostarczyć cykliczne przeglądy płac i świadczeń realizowane przez profesjonalne firmy badawcze.

Jednak w żadnym przypadku nie liczmy na otrzymanie danych o konkretnej firmie-uczestniku badania. Przeglądy takie zawierają bowiem zagregowane dane statystyczne oraz informacje na temat tendencji, jeśli chodzi o poszczególne elementy wynagrodzeń zasadniczych, premii, dodatków, świadczeń, itp. Na ogół warunkiem otrzymania wyników takich badań w niższej cenie jest uczestnictwo naszej firmy w przeglądzie.


Przeglądy płacowe prezentują dane w oparciu o kilka podstawowych wskaźników. Są to:

Mediana — wartość środkowa próby

(jeśli mediana = X zł, to połowa firm płaci poniżej X, a połowa powyżej).

Górny kwartyl — wartość elementu znajdującego się o 25% powyżej mediany (jeśli górny kwartyl = Y zł, to ¾ firm płaci poniżej Y, a ¼ powyżej).

Dolny kwartyl — wartość elementu znajdującego się o 25% poniżej mediany

( jeśli dolny kwartyl = Z zł, to ¼ firm płaci poniżej Z, a ¾ powyżej).

I decyl — wartość elementu znajdującego się 10% powyżej elementu próby, który ma wartość minimalną ( jeśli I decyl = A zł, to 1/10 firm płaci poniżej C).

IX decyl — wartość elementu znajdującego się 10% poniżej elementu próby, który ma wartość maksymalną (jeśli IX decyl = T zł, to 1/10 firm płaci powyżej T).


Wyniki mogą być prezentowane np. według następujących kryteriów:

— Ilości zatrudnionych

— Obrotów firmy

— Formy prawnej

— Pochodzenia kapitału

— Branż

— Grup stanowisk


Jednak zwykle tak szczegółowe zestawienia są dostępne jedynie w płatnych wersjach raportów płacowych.

Zestawienia bezpłatne dostarczają zwykle bardziej ogólnych danych (uśrednionych). Mimo to, pozwalają jednak zorientować się w rozpiętości wynagrodzeń oraz ich wartościach bezwzględnych.


Przykład: ANALIZA WYNAGRODZEŃ DLA WYBRANEGO STANOWISKA

Źródło: Opracowanie własne na podstawie www.wynagrodzenia.pl

Infografika obrazująca rozpiętość wynagrodzeń całkowitych

źródło: www.wynagrodzenia.pl

Jak wykorzystać dane z przeglądu do ustalania płac w naszej firmie?

Aby wyznaczyć płace dla wybranego stanowiska powinniśmy:

»Ponownie przeanalizować opis stanowiska.

»Zidentyfikować na podstawie przeanalizowanych opisów stanowiska, analogiczne stanowiska w posiadanym przez nas przeglądzie płac.

»Spisać z przeglądu dane dotyczące interesującego nas stanowiska.

»Zdecydować, gdzie nasza firma chciałaby znajdować się w stosunku do rynku płac (jeśli chodzi o rozpatrywane stanowisko).

»Określić przedziały płacowe dla danego stanowiska (np. +/- 20% mediany).

»Ostatecznie podjąć decyzje o płacy konkretnego stanowiska w odniesieniu do ustalonej polityki płacowej na danym stanowisku.

Wartościowanie stanowisk pracy, jako sposób ustalania struktury wynagrodzeń

Wartościowanie stanowisk pracy jest metodą umożliwiającą zbudowanie struktur wynagrodzeń w oparciu o logiczne założenia i zestaw obiektywnych kryteriów. W gruncie rzeczy wartościowanie stanowiska pracy sprowadza się do określenia jego wielkości (np. wyrażonej w punktach) i znaczenia dla realizacji celów ekonomicznych firmy. Istotne jest również to, że wartościowaniu podlega nie pracownik (konkretna osoba), a tylko stanowisko.

Najczęściej spotykane metody wartościowania stanowisk pracy, to:

— Metoda rankingowa

— Klasyfikacja stanowisk

— Metoda analityczno-punktowa

— Wartościowanie kompetencji

Niemniej jednak, najpowszechniej stosowana jest metoda analityczno- punktowa. Uznawana jest ona bowiem za najbardziej precyzyjną i obiektywną.


1. Etapy wartościowania stanowisk w punktach

Bez względu na zastosowaną metodę wartościowania stanowisk pracy, musi być brana pod uwagę konieczność realizacji, następujących po sobie działań:

»Ustalenie kryteriów na podstawie, których dokonywane będzie wartościowanie stanowisk.

»Ustalenie wagi poszczególnych kryteriów stosowanych przy wartościowaniu.

»Ustalenie poziomów (definicji) natężenia poszczególnych kryteriów.

»Dokonanie wartościowania stanowisk według przyjętych kryteriów i przypisanie im odpowiednich ilości punktów.

»Posortowanie stanowisk według ilości uzyskanych punktów.

»Ostateczna weryfikacja przyznanych poszczególnym stanowiskom ilości punktów (również w oparciu o informacje zawarte w opisach stanowisk).

»Ustalenie punktowego taryfikatora stanowisk, czyli ustalenie ilości przedziałów i nazwy stanowisk, które są do nich włączane.


2. Wybór kryteriów wartościowania

Przeczytałeś bezpłatny fragment.
Kup książkę, aby przeczytać do końca.
E-book
za 13.65
drukowana A5
za 22.88
drukowana A5
Kolorowa
za 42.3