Bezpłatny fragment - Pozapłacowe metody motywacji

1. Wstęp

Oddaję w Twoje ręce krótki poradnik dotyczący sposobów podejścia do motywacji pracowników w oparciu o działania pozapłacowe.

Starałem się, aby miał on przede wszystkich charakter praktyczny, i pokazywał w jaki sposób różne rozwiązania, narzędzia, ale i… zachowania mogą być wykorzystane, jako motywatory. Niemniej jednak, znajdą się tam odniesienia do wybranych teorii motywacji, ale tylko po to, aby zobrazować mechanizmy i przesłanki do podejmowania określonych działań i projektów wdrożeniowych.

Nie było moją intencją, aby dawać gotowe rozwiązania w formule „To zawsze się sprawdzi!”, przedstawiam jedynie przykłady i propozycje, ponieważ uważam, że problematyka motywacji pozafinansowej jest na tyle złożona, że nie ma „złotego środka na wszystko”.

Dlatego też potraktuj ten poradnik, jako inspirację, aby zdać sobie sprawę z potencjalnych powiązań poszczególnych mechanizmów, zjawisk, obserwacji dnia codziennego, które można wykorzystać w budowaniu dedykowanych rozwiązań motywacyjnych. Dedykowanych, czyli dostosowanych do specyfiki wartości, zespołu, branży, no i oczywiście firmy, w której dane motywatory mają być zastosowane.

Poradnik składa się z kilku umownych części, zwartych w dziewięciu rozdziałach merytorycznych: Pierwsza odnosi się to czterech sprawdzonych (działających) teorii motywacji oraz zaleceń, które mogą zainspirować Cię do zaprojektowania konkretnych rozwiązań, ale również do zmiany lub wprowadzenia motywujących sposobów postępowania w stosunku do podwładnych (jeśli pełnisz rolę przełożonego/przełożonej).

W kolejnej części na konkretnych przykładach zobaczysz, jak można w elastyczny sposób podejść do wpływania na motywację pracowników poprzez odpowiednie sposoby zarządzania. Innymi słowy: dowiesz się, jak można w praktyce zidentyfikować i zastosować konkretne działania i zachowania motywacyjne przełożonych podejmowane w stosunku do pracowników i jakie sprzężenia mogą z tego wyniknąć.

W kolejnej części dzielę się z Tobą uwagami i propozycjami dotyczącymi poznania źródeł motywacji poszczególnych pracowników po to, aby jak najlepiej dobierać rozwiązania i sposoby postępowania, które możliwie skutecznie i najpełniej mogą pobudzić poczucie motywacji do działania w każdej z osób.

Pomimo, że mówimy tutaj o motywacji pozafinansowej, to jednak trzeba też spojrzeć na koszty (realne lub alternatywne) związane ze stosowaniem określonych narzędzi motywacyjnych. To, co dla pracownika może być „pozafinansowe”, to jednak firmę może kosztować. I te zagadnienie również omawiam, i podpowiadam, jak można podejść do określania i komunikowania takich kosztów.

Na koniec poradnika znajdziesz kilka refleksji dotyczących przyczyn, które mogą sprawić, że rozwiązania motywacyjne mogą nie działać i na co zwrócić uwagę, aby obniżyć ryzyko wystąpienia takich zjawisk. Część z tych przyczyn może wiązać się z mechanizmami wynikającymi z omawianych wcześniej czynników, ale niektóre z nich bywają nieoczywiste i wymagają badania, refleksji i aktualizacji wachlarza stosowanych rozwiązań. Po prostu: To co dzisiaj jest motywatorem, nie musi być nim po pewnym czasie.

Zapraszam zatem do lektury i wdrażania efektywnych narzędzi motywacji pozafinansowej :-)

Jacek Jędrzejczak

2. Cztery użyteczne teorie motywacji, na początek

Wybór poniższych teorii ma charakter subiektywny. W rzeczywistości teorii dotyczących motywacji jest znaczenie więcej i powstają wciąż nowe. Poniżej zaprezentowane teorie zostały wybrane z punktu widzenia ich popularności oraz relatywnie dużej łatwości w stosowaniu w praktyce zarówno z poziomu rozwiązań systemowych HRM w firmie, jak i codziennych działań poszczególnych menedżerów.

Dwuczynnikowa teoria motywacji (F. Herzberg)

Teoria określa czynniki, które mają najsilniejszy wpływ motywujący lub zniechęcający na pracowników. W myśl tej teorii, zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynikają z dwóch odrębnych zbiorów czynników:

— Czynniki wywołujące niezadowolenie (tzw. higieniczne) — obejmują: wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy. Jednak pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.

— Czynniki wywołujące zadowolenie (tzw. motywatory) obejmują: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse oraz wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność.

Wspomniane mechanizmy można zobrazować w następujący sposób:

Analiza powyższej grafiki pokazuje, że większość czynników higieny wiąże się z ogólnie rozumianymi ramami funkcjonowania firmy, jako organizacji. Innymi słowy: Poszczególne elementy czynników higieny są wynikiem przede wszystkim emanacją mechanizmów i zasad wprowadzonych niejako „odgórnie” i są w dużej mierze niezależne od działań bezpośrednich przełożonych i podległych im pracowników.

Z kolei specyfika czynników motywacji pokazuje, że są to elementy w dużym stopniu zależne od bezpośrednich przełożonych określonych zespołów i pojedynczych pracowników. Kluczowe znaczenie ma tutaj zatem po prostu praktykowanie określonych zachowań i sposobów działania przełożonych (np. udzielanie informacji zwrotnej, delegowanie zadań, planowania rozwoju podwładnych, itd).

Warto również pamiętać, że na daną osobę mogą jednocześnie wpływać czynniki powodujące zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Taka osoba może być na przykład zmotywowana możliwością rozwoju, ale jednocześnie być niezadowolona z formalnych warunków zatrudnienia (np. umowa na czas określony). Dodatkowo, każdy motywator i/lub czynnik higieny będzie miał taką samą lub różną siłę oddziaływania na poziom motywacji danej osoby. Takie zjawiska niestety mogą skomplikować diagnozę sytuacji, niemniej jednak warto zdawać sobie sprawę w tej swoistej „palety” płaszczyzn oddziaływania na motywację ludzi, aby świadomie wdrażać i korzystać z rozwiązań, które nawiązywać będą do czynników higieny, jak i motywatorów.

Z praktycznego punktu widzenia, teoria ta uwypukla znaczenie zrozumienia różnic między poszczególnymi ludźmi przy projektowaniu sposobów ich motywowania.

Różni się również od popularnej (starszej i często podważanej) teorii Maslowa — przedstawia bowiem bardziej złożony model potrzeb ludzi i dzięki temu, bardziej adekwatnie tłumaczy mechanizmy rządzące motywowaniem pracowników.

Branie teorii Herzberga pod uwagę, przyczynia się do rozwoju programów szeroko rozumianego wzbogacania pracy. Innymi słowy: dzięki poszerzaniu odpowiedzialności pracownika, umożliwieniu mu wpływu na własne działania i na decyzje, co, kiedy i jak zrobić — powodują u niego wzrost motywacji i zadowolenia.

.

Teoria oczekiwań (D. Nadler, E. Lawler)

Według tej teorii, ludzie przyjmują określone zachowanie/ postępowanie spośród potencjalnie możliwych, w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z każdym z nich. Przy czym u podstaw tego zjawiska leży pięć założeń:

1. Czynniki osobowościowe + czynniki środowiskowe = zachowanie.

2. Decyzje o zachowaniach są podejmowane przez ludzi świadomie.

3. Występują różnice w celach, pragnieniach i potrzebach pomiędzy ludźmi.

4. Wybór zachowań dokonywany jest na podstawie oczekiwań określonego wyniku/nagrody.

5. Siła motywacji osiągania tego samego wyniku/nagrody jest różna dla różnych ludzi.

Innymi słowy: Ludzie mają motywację, jeżeli spostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek. I zgodnie z tymi zmiennymi postępują.

Jakie z tego wypływają wnioski praktyczne w zakresie motywacji?

Jako przełożony/a zwracaj uwagę na to, aby:

— Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.

— Zapewnić odpowiednią ilość i poziom/wartość tych nagród.

— Wyznaczyć pożądany, ale realny poziom efektywności pozwalający zdobyć nagrodę.

— Powiązać nagrody z wynikami (jakością, ilością, rodzajem) pracy.

— Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.

Teoria wzmocnienia (B.F. Skinner)

W teorii tej oparto się na tzw. „prawie skutku”, według którego u ludzi istnieje skłonność do powtarzania się zachowań przynoszących pozytywne skutki, zaś unikania zachowań o skutkach negatywnych.

Można z tego wysnuć następujące wnioski:

— Skutki poprzednich zachowań (własnych lub obserwowanych) wpływają na postępowanie ludzi w przyszłości.

— Prawo efektu — ludzie starają się osiągać cele, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę.

— Człowieka jest zmotywowanych do działania, jeżeli jego wyniki, reakcje i zachowania są konsekwentne i zgodne z złożeniami (czyli występuje określona zgodność i przewidywalność. To co było nagradzane nadal jest postrzegane, jako „dobre i pożądane”. Jeśli jednak to się zmienia, to przyczyna jest znana i zrozumiana).

Można zatem powiedzieć, że są cztery potencjalne techniki, a zarazem swoiste poziomy wpływania na modyfikację zachowań:

— Wzmocnienie pozytywne (nagroda)

— Uczenie się unikania

— Wygaszanie

— Karanie

Teoria ta daje wskazówki, dzięki którym przełożony może motywować pracownika.

Chcąc zmienić lub wzmocnić/ utrwalić określone zachowania pracownika należy pokazywać mu przede wszystkim skutki tych zachowań i sposobów działania.

Reguły dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań można zawrzeć w sześciu wskazówkach:

— Nie nagradzaj wszystkich jednakowo za różne wyniki.

— Także brak reakcji ze strony przełożonego może modyfikować zachowanie pracowników.

— Trzeba komunikować podwładnym od czego zależy nagroda.

— Trzema mówić pracownikom, co robią źle, a co robią dobrze.

— Nie należy udzielać kary w obecności innych.

— Nagradzanie i karanie musi być sprawiedliwe (oparte na jawnych i obiektywnych przesłankach).

Teoria wyznaczania celów (E. Locke)

Teoria ta określa uwarunkowania, kiedy cel będzie pełnić funkcję motywującą. Przyjmuje się bowiem, że człowiek ma motywację do działania, gdy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

Jak można przełożyć tą teorię na działania motywacyjne?

Warto podkreślić, że teoria ta stała się podwaliną znanej i stosowanej w praktyce reguły stawiania celów i zadań określanej często akronimem SMART.

Z praktycznego punktu widzenia oznacza to, że jeśli chcemy, aby cel sam w sobie był motywujący dla pracownika, powinien on być:

— Zrozumiany,

— Zaakceptowany,

— Konkretny,

— Powinien stanowić wyzwanie i nieść ze sobą określoną wartość (dla pracownika; dla innych, dla firmy, itp.),

— Pracownik powinien uczestniczyć w wyznaczaniu celu,

— Pracownik może oczekiwać informacji zwrotnych podczas realizacji celu.

Można również te zasady zobrazować w formie odnoszącej się bezpośrednio do wspomnianego wcześniej akronimu SMART, który pochodzi z języka angielskiego:

Na koniec jeszcze kilka uwag praktycznych odnośnie SMART.

— Czy stosowanie reguły SMART jest trudne?

Zapewniam, że nie. Po prostu jej stosowanie wymaga praktykowania.

— Czy jak będę „Smartować” zadania, to będzie to trwało zbyt długi?

Sprawdzałem to w praktyce. Pomiędzy wypowiedzeniem/ delegowaniem zadania w formule SMART, a bez tej formuły, różnica w czasie wahała się w granicach 2—3 minut.

— Czy warto używać reguły SMART, skoro mam do czynienia z fachowcami?

Zapewniam, że tak! Proszę pamiętać, że przełożony/a ma zwykle szerszą perspektywę związaną ze znaczeniem wykonania danego zadania. To co wydaje się oczywiste dla przełożonego/przełożonej, wcale takie nie musi być dla pracowników. Niejeden raz przekonałem się jako przełożony, że syndrom „przecież to oczywiste” zawiódł mnie w sytuacje, gdzie trzeba było powtarzać lub poprawiać określone działania. Ludzie realizowali je bowiem niewłaściwie nie dlatego, że nie wiedzieli „jak” to zrobić. Problemy rodziło bowiem to, co dla mnie było oczywiste, a dla nich nie, czyli np. „Komu to potrzebne?”, „Ile/czego ma być zrobione?”, itp.

3. Cztery częste mity motywacji

Jest wiele mitów motywacji. Tym razem zajmiemy się jednak czterema z nich, które wydaje się, że jeszcze dość często wpływają na działanie menadżerów. W konsekwencji, przyjmowanie ich za prawdę powoduje, że motywowanie jest po prostu nieskuteczne.

Powiedzmy sobie jasno: Jeśli nie pozbędziemy się takiego podejścia do omawianej tutaj problematyki, to nie będziemy skuteczni w szukaniu i zastosowaniu pozapłacowych metod motywacji.

1. Ludzie są motywowani tylko przez pieniądze

Wspomniane w pierwszym rozdziale badania prowadzone przez F. Herzberga pokazują, że zadowolenie ludzi wywołane jest przez czynniki motywacyjne, natomiast potencjalne niezadowolenie wynika z czynników higienicznych. Niestety — pieniądze są tutaj czynnikiem higieny, a więc potencjalnym źródłem niezadowolenia.

Pamiętajmy, że ludzie nie pracują dla pieniędzy (pomimo, że często tak mówią). W rzeczywistości pieniądze są jedynie środkiem zaspokajania różnych potrzeb ludzi, a nie celem samym w sobie, np.:

— Fizjologicznych (np. jedzenie, ubranie),

— Przynależności (np. członkostwo w klubie),

— Samorealizacji (np. wyprawa do egzotycznego kraju)

— Bezpieczeństwa (np. inwestycje, oszczędności)

— Rozwoju (np. zakup udziału w szkoleniu)

To prawda, że w wielu różnych badaniach wynagrodzenie jest jednym z czołowych elementów, na które zwracają uwagę pracownicy, nie mniej jednak jest to jeden z kilku najczęściej wymienianych elementów, a nie jedyny.

2. Nie należy poświęcać czasu i wysiłku na próby dotarcia do ludzi opornych na motywację

Taka postawa menedżera spowoduje kompletne wyłączenie się pracownika z funkcjonowania w zespole, a wyniki jego pracy będą niezadowalające. Przyczyny braku reakcji pracownika na motywację mogą mieć przyczyny związane z pracą, ale bardzo często ich powodem są również sytuacje związane z życiem prywatnym pracownika.

Nie sposób w tym miejscu określić wszystkich potencjalnych powodów braku reakcji na motywację, warto jednak pamiętać o analizie potencjalnych oznak demotywacji u pracowników i reagować na nie.

Oznaki demotywacji

— Wygląd/oznaki zewnętrzne

— Okazywany brak pewności siebie (nie zawsze…)

— Zamartwianie się

— Częste wyrażanie negatywnych opinii nawet w drobnych sprawach

— Zamykanie się w sobie

— Narzekanie na brak możliwości rozwoju, nawet jeśli są

— Niedostrzeganie związków swojej pracy z celami

3. Kiedy ludzie osiągają mierne rezultaty, jest to jedynie problem motywacji

Takie opinie często formułowane są przez przełożonych. Warto jednak zdać sobie sprawę z tego, że faktyczne powody takiego stanu rzeczy mogą stanowić przede wszystkim:

— Brak lub niejasna wizja lub cel pracy

— Źle sformułowane zadanie

— Zła organizacja pracy i/lub brak uprawnień

— Braki w umiejętnościach/ wiedzy praktycznej

— Problemy osobiste

Jeśli wystąpi któryś z powyższych czynników wprowadzanie jakichkolwiek motywatorów po prostu nie da efektów. Na przykład: Co z tego, że wyznaczymy nagrodę za wyniki, jeśli ludzie nie wiedzą jak/ czym mają go osiągnąć?

To tylko jeden przykładów. Jeśli chcemy uniknąć kierowania się tym błędnym założeniem i w praktyce demotywować pracowników, warto zastosować prostą matrycę postępowania:

4. Ludzie sami wiedzą, że pracują dobrze lub źle

To nie jest prawda. Brak informacji zwrotnej wcześniej, czy później powoduje osłabienie zaangażowania pracownika, a w efekcie — obniża to efektywność w realizacji powierzanych zadań.

Jeśli pracownik popełnia błędy/źle pracuje i nie otrzymuje na ten temat informacji zwrotnej, nabiera przekonania, że taka właśnie praca jest i będzie tolerowana, a więc nie ma potrzeby zwiększania wysiłków, uczenia się i doskonalenia efektywności. Możliwe jest również to, że po prostu nie wie o tym, że popełnia błędy lub pracuje źle (niezgodnie z oczekiwaniami).

Podobna sytuacja ma miejsce, gdy pracownik osiąga dobre wyniki: stara się, doskonali, a nie jest to zauważane. Wcześniej czy później, należy spodziewać się w takim przypadku wyraźnego spadku motywacji do pracy. W efekcie z bardzo dobrego pracownika, staje się on pracownikiem pracującym poniżej oczekiwań lub co najwyżej na przeciętnym poziomie. Po co bowiem ma „dawać z siebie więcej”, skoro dla nikogo nie ma to znaczenia?

Jeśli chcemy uniknąć opisanych powyżej zjawisk, które jak widać wpływają na motywację pracownika, warto zachować określony porządek działań:

Zasady nadrzędne:

1. Dostrzegaj, co i jak robi pracownik i dawaj temu wyraz (informacja zwrotna).

2. Jeśli udzielasz informacji zwrotnej (zarówno pozytywnej, jak i negatywne), kieruj się kilkoma zasadami, które sprawią, że taki feedback będzie miał motywujący charakter.

Warto przy tej okazji zastosować skuteczny schemat udzielania informacji zwrotnej. Prezentuje go poniższa grafika.

Warto przy tym podkreślić, że stosowanie informacji zwrotnej jako efektywnego motywatora wymaga pewnych umiejętności. Warto zatem zadbać o to, aby były one utrwalone i stosowane przez te osoby, które takiego feedback’u udzielają.

Podstawowe elementy tych umiejętności, to:

— Empatia

— Techniki aktywnego słuchania

— Podstawy analizy transakcyjnej (patrz: koncepcja Erica Berne’a)

— Rozróżnianie opinii i oceny

— Znajomość technik manipulacji, aby im nie ulegać.

4. Cztery kluczowe zasady skuteczności motywacji pozafinansowej

Przedstawione wcześniej teorie oraz propozycje ich zastosowania w praktyce, mają charakter działań długofalowych. Ważne jednak w tym procesie są aktywności związane z motywowaniem na co dzień, poprzez różnego rodzaju działania z pozoru drobne, ale niezwykle skuteczne z praktycznego punktu widzenia. Podejmowanie takich kroków jest o tyle ważne, że doskonale uzupełniają i wzmacniają one długofalowe działania motywacyjne.

Motywacyjne rozwiązania systemowe funkcjonujące w firmie nie mogą zastąpić działań w tej sferze podejmowanych przez bezpośrednich przełożonych w codziennej pracy.

W niektórych firmach powstają nawet stanowiska specjalistów do spraw motywacji. A temat efektywnego motywowania wciąż wraca, jak bumerang, w dodatku z coraz większą siłą. Dlaczego? Może dlatego, że menedżerowie, kierownicy, „uwiedzeni” urokiem tych kompleksowych rozwiązań zapomnieli o jednym z podstawowych zadań w codziennej pracy, jakim jest podejmowanie działań motywacyjnych wobec bezpośrednich podwładnych.

To nie dział HR odpowiada za motywowanie pracowników firmy. To jest bowiem kluczowy element pracy menadżerskiej, to element składający się na pojęcie „zarządzania”.

Prześledźmy zatem wątek „motywowania na co dzień” przez pryzmat kilku kluczowych zasad.

ZASADA 1

TO PRZEŁOŻONY JEST OSOBIŚCIE ODPOWIEDZIALNY ZA MOTYWOWANIE PODWŁADNYCH, A NIE SYSTEM FUNKCJONUJĄCY W FIRMIE.

Żaden system motywacyjny funkcjonujący w skali firmy nie wyręczy menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi. Systemowe rozwiązania z poziomu firmy — pomimo wielu swoich niezaprzeczalnych zalet — nie uwzględniają różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników. W codziennej pracy tylko bezpośredni przełożony jest w stanie szybko i trafnie je zidentyfikować i adekwatnie zareagować poprzez dobór odpowiedniego postępowania i technik motywacji. Rozwiązania dostarczane przez firmę mogą tylko w tym pomóc, ale nie zastąpić przełożonego.

ZASADA 2

LUDZIE OCZEKUJĄ UZNANIA ZA SWOJE INDYWIDUALNE OSIĄGNIĘCIA I JEST TO DLA NICH CZYNNIK MOTYWUJĄCY.

Zasadę tą odnajdujemy we wszystkich teoriach motywacji oddzielających motywatory (oddziaływanie długoterminowe) od stymulatorów (oddziaływanie krótkoterminowe). Ilustruje to w swojej teorii na przykład Herzberg, gdzie płaca (w szerszym rozumieniu, system wynagrodzeń płacowych i pozapłacowych) jest tzw. czynnikiem higienicznym, warunkującym wykonywanie pracy zgodnie z określonymi standardami, w dodatku szybko dewaluującym się. Z kolei między innymi wyrazy uznania są silnym czynnikiem motywującym ludzi do działania.

Potwierdzają to również badania zaangażowania (np. Pracuj.pl, 2022) określające powody, dla których ludzie często decydują się na zmianę pracodawcy. Z kolei zwykłe, codzienne rozmowy również często pokazują, że pracownicy oczekują takiej informacji („Nie byłem doceniany / moja praca nie była doceniana”) lub poszukują u swoich przełożonych umiejętności i zachowań związanych z udzielaniem informacji zwrotnej („Żeby potrafił docenić moją pracę / moje osiągnięcia”).

Dlatego nie zapominajmy o wyrażaniu osobistego uznania za zaangażowanie w pracę i osiągane wyniki! To po prostu najtańszy z możliwych sposobów motywowania pracowników i współpracowników.

ZASADA 3

NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE MOTYWOWANIE LUDZI MUSZĄ BYĆ UMIEJĘTNIE STOSOWANE.

Powyższa zasada, być może wydaje się banalna, jednak ma duże znaczenie w motywowaniu pracowników. Obserwacje praktyczne w wielu organizacjach pokazują niestety bezrefleksyjne stosowanie wciąż tych samych i relatywnie zdewaluowanych już rozwiązań. Równie często, ich stosowanie cechuje masowość, czyli obdarzanie tymi samymi motywatorami wszystkich pracowników, niezależnie od ich cech demograficznych, sytuacji ekonomicznej, czy fazy życia osobistego i/lub zawodowego (wątki te będę jeszcze porusza bardziej szczegółowo w dalszej części niniejszego poradnika).

Dla przykładu — spotykaną jeszcze dość często praktyką jest to, że wyróżniający się pracownik w dowód uznania jedzie na wycieczkę ufundowaną przez firmę. Okazuje się jednak, że wyjazd jest grupowy (najczęściej z innymi pracownikami, bo tak było taniej dla firmy), w miejsce, które nie nobilituje (bo wszyscy z firmy już tam jeżdżą), i którego może nie lubi (bo już tam kiedyś był i mu się nie podobało). Jedyna zaleta takiego rozwiązania to fakt, że jest to wyjazd za darmo i wiąże się z dodatkowymi dniami wolnymi od pracy, choć nie zawsze.

Warto pamiętać, że najwięcej radość sprawiają pracownikom też rzeczy, które mogliby wybrać samodzielnie. Być może właśnie z tego powodu lepiej rozważyć stosowanie bardziej elastycznych rozwiązań, np. w postaci tematycznych kart przedpłaconych lub voucherów, na bazie których obdarowana osoba może samodzielnie wybrać określoną destynację wyjazdu/ usługę/ rzecz.

Firmy wydają więc często niemałe sumy, po których nie pozostaje nic, poza dobrze wyglądającym raportem z realizacji budżetu i działań motywacyjnych. Jedna sprawa to świadomość posiadania skutecznego narzędzia, druga zaś to umiejętność jego zastosowania.

ZASADA 4

JEŚLI NARZĘDZIA MOTYWACJI MAJĄ SPEŁNIĆ SWOJĄ ROLĘ, MUSZĄ SPEŁNIAĆ PRZYNAJMNIEJ TRZY KRYTERIA:

1. Kryterium funkcjonalności — Nagroda jaką pracownik otrzymuje w dowód uznania musi mu być do czegoś potrzebna. Powinna więc być związana z jego indywidualnymi potrzebami, pasjami, marzeniami (zawodowymi lub osobistymi).

2. Kryterium indywidualności — Nagroda nie może być bezduszna i bezosobowa. To przecież jeden człowiek (przełożony) wyraża uznanie drugiemu człowiekowi (pracownikowi). Musi to znaleźć wyraz w formie wyrażania uznania, która nada całości wyjątkowy charakter.

3. Kryterium unikalności — Tylko to ma wartość (często niematerialną) co jest unikalne. Wystarczy odrobina fantazji, aby wyjść poza utarte schematy tego czym/jak nagradzać. Im pomysł wzbudza więcej pozytywnych emocji, tym lepiej. Emocje te mogą pojawiać się w związku z samą nagrodą, ale pamiętajmy, że pomysł na mechanizmy czy reguły jej zdobycia również mogą być same w sobie motywujące.

Podsumowanie i wnioski

Już przegląd tylko tych teorii oraz zaleceń wskazuje, że nie ma jednego słusznego podejścia do pozafinansowej motywacji pracowników.

Musimy brać pod uwagę czynniki, które wiążą się zarówno z motywatorami i sposobami motywowania, jednak uwzględniając przy tym złożoność zjawisk i mechanizmów leżących u podstaw pojawiania się w ludziach motywacji do działania. Oznacza to, że musimy mieć zawsze na uwadze te mechanizmy i czynniki oraz to, że nie wszystkie sposoby oddziaływania będą równie skuteczne w stosunku do wszystkich ludzi/ członków zespołu.

Z praktycznego punktu widzenia powinniśmy dysponować różnymi pomysłami i możliwościami, dzięki czemu jak najlepiej będzie można dopasować motywatory i sposoby motywacji do okoliczności i osób wobec których zamierzamy je zastosować.

5. Przełożony jako...motywator

Na bazie wyników zrealizowanych badań oraz dzięki własnym bogatym doświadczeniom Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1977) opracowali wyjątkową pod wieloma względami koncepcję tzw. przywództwa sytuacyjnego. Pomimo upływu wielu lat, wciąż wydaje się ona aktualna i możliwa do stosowania z punktu widzenia stylów i zachowań kierowniczych, jako komponentu motywowania podwładnych.

Ogólnie rzecz biorąc koncepcja ta zakłada, że nie ma jednego uniwersalnego sposobu/stylu zarządzania, który pozwoli na właściwe zarządzania ludźmi, a więc z punktu widzenia niniejszego rozdziału — również motywowania pracowników.

Punktem wyjścia do szukania motywujących sposobów postępowania menedżerów są tutaj bowiem:

— Zachowania pracowników,

oraz

— Poziom ich wiedzy merytorycznej.

Jeśli posłużymy się tymi dwoma wymiarami można szybko stworzyć swoistą macierz, pozwalającą podzielić wszystkich podległych pracowników na cztery grupy, które można umownie określić jako:

— „Nie chce i nie potrafi”

— „Nie chce, choć potrafi”

— „Chce, ale nie potrafi”

— „Chce i potrafi”

Ten umowny podział ilustruje poniższy rysunek.

Pytanie:

Jaki związek z motywacją pozafinansową pracowników, ma ich podział według tej koncepcji?

Odpowiedź:

Jeśli przełożony świadomie przyporządkuje podwładnych do wspomnianych czterech grup, będzie w stanie zastosować najlepiej dobrane sposoby zarządzania nimi. Wpływając na zachowania i poziom wiedzy, przełożony zyska wówczas realne możliwości oddziaływania na poziom motywacji pracowników do realizacji powierzonych im zadań i obowiązków.

Praktyczne podejście do tego zagadnienia obrazuje poniższe zestawienie.

Przykład sytuacji

Sytuacja: Załóżmy, że kierownik ma podwładnego specjalistę ds. szkoleń i rozwoju.

W jaki sposób dobrać styl kierowania, aby zmotywować pracownika?

Prześledźmy kolejne kroki, które pozwolą odpowiedzieć na to pytanie.

Krok 1 — Sporządzić aktualny spis zadań realizowanych przez pracownika

Załóżmy, że do podstawowych zadań tej osoby należy:

— Badanie potrzeb szkoleniowych przedstawicieli handlowych,

— Opracowywanie programów szkoleniowych z technik sprzedaży,

— Opracowywanie odpowiednich materiałów szkoleniowych,

— Prowadzenie szkoleń z zakresu technik sprzedaży,

— Analiza zewnętrznych ofert szkoleniowych,

— Nadzorowanie szkoleń prowadzonych przez firmy zewnętrzne,

— Badanie efektywności szkoleń.

Krok 2 — Analiza

Przełożony obserwuje pracę podwładnego, rozmawia z nim na temat przyszłych i obecnych zadań i na podstawie tego, próbuje dopasować wykonywane przez pracownika zadania do wyróżnionych wcześniej kategorii macierzy.

Analiza ta może doprowadzić np. do następującej oceny sytuacji:

Krok 3 — Wnioski z oceny sytuacji

Jak widać, przełożony ma do czynienia raczej z człowiekiem czynu lubiącego i potrafiącego przygotowywać i realizować szkolenia.

Kiedy jednak trzeba wykonać zadania o charakterze analitycznym, pojawiają się również pewne trudności mające swoje źródła zarówno w braku wiedzy pracownika, jak i braku umiejętności. Jednocześnie wiadomo, że zadania takie również muszą być wykonywane. Oznacza to, że w różnych obszarach aktywności zawodowej tego pracownika, należy różnie postępować, a to z kolei oznacza konieczność ustalenia określonego planu działania. Plan taki powinien przewidywać po kilka opcji. Chodzi tutaj o to, aby mieć z góry przygotowane różne warianty postępowania i korzystać z nich zależnie od okoliczności, możliwości oraz efektów ich stosowania.

Przykładowy zakres takiego planu obrazuje poniższa tabela (czyli potencjalne opcje działań).

Krok 4 — Plan działania

Ideałem jest pewnie sytuacja, gdyby wszyscy nasi pracownicy w zakresie wszystkich wykonywanych przez siebie zadań znaleźli się w kategorii: „chce i potrafi”. Z różnych przyczyn, jest to w praktyce mało realna sytuacja, jednak zadaniem przełożonych jest właśnie budowanie tych kategorii zachowań wśród podwładnych. Jeśli się to uda, nie tylko możemy liczyć na efektywne działania poszczególnych osób i całych zespołów, ale także na podniesienie ich motywacji.

Innymi słowy: Z tej perspektywy rozwijanie potencjału pracowników zarówno w aspekcie ich kompetencji jak i motywacji do wykonywania poszczególnych zadań, staje się nadrzędnym celem działań menedżerskich.

Zalecenia praktyczne

Klasycznym działaniem motywacyjnym jest tutaj oparcie się na zasadzie wzmacniania pozytywnych zachowań pracowników. Mówi ona o tym, że jeśli chcemy, by pracownicy coraz lepiej i z chęcią wykonywali swoją pracę, to należy zadbać o wprowadzenie w życie następujących działań:

— Dokładnie określaj jakie zachowania, czynności i umiejętności są pożądane w pracy poszczególnych osób i całych zespołów.

— Uważnie obserwuj zachowania pracowników i znajdź choćby najdrobniejsze elementy zgodne z oczekiwaniami. W wielu sytuacjach można tak zaaranżować sytuację, by zwiększyć szansę na ich pojawienie się. Zauważaj to i daj temu wyraz (pochwal).

— Modeluj podział zadań pomiędzy pracowników w taki sposób, aby jak najwięcej z tych zadań wpisywało się w model „chcę i potrafię”. Jeśli są do wykonania zadania, których pracownicy nie potrafią i/lub nie chcą, zapewnij im możliwość nauczenia się wykonywania tych zadań oraz dobrze uzasadnij/ wyjaśnij potrzebę ich realizacji.

— Natychmiast nagradzaj! Najczęściej najbardziej odpowiednią formą nagrody są Twoje pochwały, słowa uznania, czyli dostrzeganie wkładu i wysiłku pracownika. Najlepszą formą tych pochwał są tzw. pochwały na gorąco.

— Stopniowo podnoś poprzeczkę i doceniaj za coraz bardziej złożone formy działania lub lepsze efekty. Stwarzaj przy tym również warunki do tego, aby również te „niechciane” przez pracowników zadania i obowiązki były przez nich wykonywane przynajmniej z neutralnym podejściem emocjonalnie (bez złości, niezadowolenia).

Przełożony, jako motywator — perspektywy

Oczywiście powyższy podtytuł zapisany jest z lekkim „przymrużeniem oka”. Niemniej jednak, nie do końca jest to żart.

Chodzi o to, że ludzie szukają autorytetów, ale zostają nimi tylko ci, którzy są wiarygodni, bo udowadniają swoim zachowaniem to, co mówią.

Niniejszy poradnik nie dotyczy budowania przywództwa w zespołach, niemniej jednak w kontekście pozapłacowej motywacji pracowników, można powiedzieć, że ludzie chcą podążać za osobami, które cechuje:

— Uczciwość,

— Kompetencje do skutecznego działania (fachowe i zarządcze),

— Umiejętność Inspirowania innych do działania,

— Zmysł wyznaczania kierunków działania.

Oczywiście natychmiast pojawiają się tutaj dwie kwestie:

1. Co ma wspólnego z motywowaniem pracowników zachowanie przełożonego?

2. Co mam robić, aby ludzie chcieli za mną podążać?

Pierwsze — Co ma wspólnego z motywowaniem pracowników zachowanie przełożonego?

Wyjaśnię to poprzez cytat z pewnego pracownika. Powiedział on o swoim przełożonym: „To fajny kierownik. Z takim człowiekiem, aż chce się mi pracować”.

W tej krótkiej i prostej wypowiedzi zwracają uwagę trzy kluczowe słowa i zwroty:

— kierownik,

— człowiek,

— chce się z nim pracować.

Co tutaj widzimy? Przełożonego, ale i człowieka! Zwróć też uwagę na ostatni punkt: „aż chce się z nim pracować”.

Czy nie mówimy tutaj przypadkiem o… motywacji?

Zauważ: Z punktu widzenia motywacji, przełożony jest zatem w pewnym sensie twórcą i… tworzywem. To on, poprzez swój sposób postępowania, buduje swoją pozycje w zespole i pociąga ten zespół za sobą. I to od przełożonego zależy, jak to robi, a przez to — jak jest postrzegany przez podwładnych.

Drugie — Co mam robić, aby ludzie chcieli za mną podążać?

Zacznijmy od cytatu:

„...Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej — to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą.”

(Lao Tse, chiński filozof, VI wiek. p.n.e)

Zadaj sobie pytanie:

Czy na prawdę nic nie możesz zrobić, aby ludzie chociażby cię cenili i szanowali?

I uwaga — nie trzeba do tego mieć „genów przywódcy”. Bycie liderem, to przede wszystkim budowanie relacji z innymi ludźmi na jasnych i akceptowanych zasadach.

Można szukać w tej materii wielu inspiracji i publikacji, jednak na potrzeby tego poradnika powołam się tylko na jedno, dla wielu nieoczywiste źródło, czyli… wojsko. Konkretnie chodzi tutaj o opracowanie wydane przez Ministerstwo Obrony Wielkiej Brytanii. Opracowanie to nazywa się „Army Leadership Code”.

Jakie wskazówki tam między innymi odnajdziemy? Obrazuje to poniższe zestawienie.

Czy na prawdę powyższe zachowania i sposoby działania są dostępne tylko dla wybranych osób posiadających „gen przywódcy”? Chyba jednak nie.

Wystarczy konsekwencja w działaniu opartym o powyższy katalog. Wszystko wskazuje na to, że to daje świetną podstawę do osiągnięcia tego stanu, o którym pisał przywołany wcześniej Lao Tse: (…) Stopień niżej — to tacy, których ludzie cenią i szanują (…).

Trzecie — Budowanie motywacji na komunikacji (feedback)

Kwestia udzielania informacji zwrotnej, jako elementu budującego motywację i zaangażowanie bywa niestety nadal niedoceniane. Szczególnie dotyczy to udzielania pozytywnego feedbacku. Po prostu ludzie oczekują, aby ich wysiłki zostały zauważone.

Potwierdzają to również badania prowadzone między innymi przez portal Pracuj.pl (2022). Badania te wskazują, że:

— Mniej niż 48% badanych ma poczucie, że jest doceniana w pracy.

— Blisko 53% odczuwa docenianie swojej pracy, ale… ze strony najbliższego otoczenia, czyli rodziny i znajomych.

— Ponad 27% szukających aktywnie nowej pracy robi to właśnie dlatego, że odczuwają brak doceniania w obecnym miejscu pracy.

— 24% badanych pozostaje u obecnego pracodawcy właśnie ze względu na poczucie docenienia.

W praktyce stosowania kultury feedback’u, istnieją dwa istotnie różne podejścia, wpływające na jej motywacyjny charakter:

— Podejście kontrolujące.

— Podejście rozwojowe.

Podejście kontrolujące zakłada, że osoba udzielająca informacji zwrotnej ocenia i wie najlepiej, jak oceniany pracownik powinien wykonywać swoją pracę i tylko osoba udzielająca feedbacku może rzetelnie dokonać takiej oceny. Zwykle jest to przełożony, i „jako kontrolujący” może on:

— Samodzielnie ustalić cele, które ma osiągnąć podwładny.

— Wyznaczyć granice, po przekroczeniu których pracownik może być nagrodzony lub zganiony.

— Określić kryteria decydujące o pozycji podwładnego w zespole lub całej organizacji.

— Rozliczyć i podsumować wyniki pracowników.

Takie podejście może zatem rodzić negatywne odczucia. Ewentualnym źródłem motywacji pracownika może tutaj być „obawa” (a zatem motywacja negatywna) przed karą, złą opinią, itp.

Innymi słowy: Osiągam zakładane efekty/wydajność/ sposób pracy, itp., aby UNIKNĄĆ nieprzyjemnych konsekwencji oraz aby spełnić CZYJEŚ oczekiwania. Moje oczekiwana mają tutaj drugorzędne znaczenie.

Podejście rozwojowe zakłada z kolei, że każdy pracownik ma nie tylko potrzebę, ale i prawo do informacji na temat tego, jak postrzegana jest jego praca, wiedza i umiejętności. Wreszcie, jak i czy w ogóle ma możliwości, aby wykonywać swoje zadania lepiej oraz czy dzięki temu może mieć większy wpływ na swoją karierę zawodową.

Uwzględniając powyższe założenia, nietrudno zrozumieć, że: Dla pracownika kluczowe znaczenie ma tutaj możliwość prowadzenia dialogu z przełożonym, jako osobą sprzyjającą rozwojowi oraz dostępne przestrzeń i czas do postawienia kluczowych pytań i refleksji nad swoimi mocnymi i słabymi stronami. Ta przestrzeń i czas, powinny pojawić się zarówno w rozmowie, jak i w postaci samooceny. Czynniki te odgrywają bowiem kluczową rolę właśnie w podejściu rozwojowy.

Takie podejście do postrzegania i prowadzenia rozmów tworzy swoistą bazę do motywacji, ponieważ: