Bezpłatny fragment - Marketing usług weterynaryjnych

Musisz wiedzieć dokąd zmierzasz — proste badania marketingowe

Badania marketingowe możemy uznać za podstawę działania każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego w realiach gospodarki rynkowej. Niestety właściciele praktyk weterynaryjnych często zapominają o ich przeprowadzaniu i przede wszystkim wykorzystaniu. Zapominają o tym, że dane do takich obserwacji mają często na wyciągnięcie ręki, a mimo to prawie 60% badanych nie prowadzi żadnej, planowej polityki marketingowej, czyli nie posiłkuje się przygotowanym planem marketingowym, biznesplanem, bądź innym dokumentem pokazującym kierunek, metody i cele rozwoju swojego przedsiębiorstwa (obserwacje własne na przykładzie 110 praktyk weterynaryjnych). Jeszcze gorzej sytuacja ma się z badaniami marketingowymi — takie wykonuje jedynie 20% funkcjonujących placówek. Skąd zatem właściciele biorą informacje o rynku, jego kierunkach rozwoju, a w końcu o sytuacji swojej praktyki? W przeważającej części są to działania intuicyjne, oparte o własne odczucia, które niekoniecznie muszą pokrywać się z zapotrzebowaniem rynku.

O ile takie pojmowanie prowadzenia biznesu nie dziwi w małych gabinetach, które prowadzone są po godzinach podstawowego zajęcia, a osoby tam pracujące liczą na zysk rzędu 1000 — 2000 zł miesięcznie, o tyle takie podejście w wieloosobowych spółkach lekarskich będących podstawowym źródłem utrzymania, budzi niepokój.

Biorąc pod uwagę konieczność uświadomienia zalet planowego działania praktyki przedstawię podstawowe informacje dotyczące badań marketingowych, a także wskażę te techniki, które łatwo wykonać przy użyciu dostępnych w każdej praktyce narzędzi badawczych.

Dlaczego jednak badania marketingowe są tak ważne? Są one bazą dla tzw. marketingu taktycznego, w którym to procesie przechodzimy od zachowań intuicyjnych do planowania marketingowego. Kolejne jego etapy przestawia rys. 1

Na tym prostym schemacie widać, że aby podjąć jakiekolwiek działania z szeroko rozumianego marketingu musimy określić rynek, na którym chcemy działać. Oczywiście jest to możliwe dzięki przeprowadzeniu pewnych badań, a w zasadzie obserwacji marketingowych. Późniejsze kroki są tylko konsekwencją tego pierwszego działania. Pociągają jednak za sobą kolejne wątpliwości, które staramy się rozwiać po zakończeniu całego cyklu marketingowego i skontrolowaniu efektów naszej pracy. Wracamy wtedy znów do początku schematu i postawienia kolejnego problemu badawczego.

Badania marketingowe powinny mieć przede wszystkim charakter praktyczny. Dlatego też przeprowadzanie ich na potrzeby praktyki weterynaryjnej ma sens tylko wtedy, gdy dobrze określimy obszar, który chcemy poznać. Z punktu widzenia lekarza praktyka interesującymi obszarami będzie badanie rynku ze szczególnym uwzględnieniem jego identyfikacji, potencjału, czy też jego podziału. Kolejnym elementem jest badanie oferowanych usług pod względem rozwoju zakresu ich świadczenia, czy też konkurencyjności. Już w trakcie działania tworząc cele badawcze powinniśmy zwrócić uwagę na badanie cen, ze szczególnym uwzględnieniem analizy punktu krytycznego, którego nie powinniśmy przekraczać. Oczywiście istnieje jeszcze wiele problemów badawczych (lokalizacja, obsługa pacjenta, zaangażowanie personelu), ale skoncentruję się tu na tych, które możemy wykonać łatwo przy pomocy dostępnych nam narzędzi. Reasumując, najczęściej stawianymi pytaniami w procesie planowania badania usług weterynaryjnych są:

Jak zauważyć i wybrać właściwy segment rynku?

Jak odróżnić naszą ofertę od oferty konkurencji?

Jak reagować na żądania obniżki ceny?

Jak konkurować z praktykami oferującymi niższe ceny?

Jak daleko należy dostosować usługę do potrzeb klienta?

Jak rozwijać firmę?

Jak przyciągać klientów i obniżyć koszty ich przejęcia?

Jak zachować lojalność klienta?

Jak segmentować klientów na najważniejszych i ważnych?

Jak zmierzyć skuteczność działań promocyjnych?

Jak podnieść wydajność swoją i personelu?

Przedstawiłem już kluczowe zagadnienia badawcze, ale należy w końcu powiedzieć czym są badania marketingowe. Zdefiniować je możemy jako systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych. Dokonałem tu podkreśleń trzech kluczowych słów. Proces badawczy musi być systematyczny, bez tego elementu znamy jedynie sytuację w punkcie wyjścia. Jak często należy wykonywać badania zależy od ich rodzaju i specyfiki rynku lokalnego. Możemy przyjąć w założeniach badawczych, że poszczególne obserwacje przeprowadzamy raz na kwartał, pół roku, czy rok. Ja jednak skupię się na okresach miesięcznych, a to dlatego, że przedstawione metody badawcze i źródła danych pozwalają nam na wykonywanie ich bez dodatkowego nakładu pracy z naszej strony.

Kolejnym ważnym elementem jest przetwarzanie otrzymanych danych. Zrozumiałe jest, że aby podjąć konkretną decyzję musimy posiadać wyniki uśrednione, pozwalające na określenie tendencji zachowania klientów. No i co najważniejsze — badania wykonujemy nie dla przyjemności, ale dla podjęcia konkretnych decyzji. Tylko wtedy mają one sens i mogą (chociaż nie muszą) przynieść konkretne wymiary finansowe, lub pokazują nam jak zmodyfikować funkcjonowanie, aby zminimalizować niebezpieczeństwo niepowodzenia.

Pozostaje wybranie techniki badawczej, czy będą to badania przeprowadzane zza biurka (desk research), czy w terenie (field research). Odpowiedź jest prosta — taniej i łatwiej przeprowadzić ten pierwszy rodzaj obserwacji. Ponadto badania te są często dużo tańsze i możliwe do wykonania we własnym zakresie. Pozostają jeszcze kryteria podziału uzyskanych informacji. Tu możemy mówić o badaniach jakościowych, mówiących przede wszystkim o motywach, postawie, czy preferencjach naszych klientów oraz o badaniach ilościowych, czyli takich w których zebrany materiał możemy poddać obróbce statystycznej. O ile te pierwsze pozwolą nam określić pewne trendy (mody) panujące na rynku usług medycznych, o tyle te drugie pozwolą nam uzyskać bardzo konkretne, liczbowe odpowiedzi na pytania dotyczące przede wszystkim statystyki medycznej.

Ze względu na źródło informacji — możemy podzielić je na wewnętrzne (łatwe i szybkie do uzyskania) oraz zewnętrzne, dane mogą być pierwotne, czyli pozyskane konkretnie pod kątem danego badania, lub wtórne pozyskiwane przy innych badaniach, przez inne przedsiębiorstwa lub jednostki, bądź uzyskiwane w procesie niezwiązanym z samym badaniem marketingowym.

Zanim rozpoczniemy konkretne badania musimy stworzyć w naszej praktyce weterynaryjnej system informacji marketingowej, którego schemat przedstawiam na rys. 2

Na system składają się cztery elementy danych badawczych:

Informacje z formalnych badań marketingowych

Informacje gromadzone w systemie informatycznym

Informacje księgowo-finansowe

Informacje ze źródeł zewnętrznych.

Jak łatwo zauważyć, trzy grupy danych każda działająca placówka weterynaryjna może uzyskać od ręki. Jedynie dane wymienione w punkcie 1 musimy zdobyć we własnym zakresie, ale o tych badaniach (zwanymi badaniami pierwotnymi) wspomnę tu tylko fragmentarycznie. Dlaczego? Otóż dlatego, że aby planowo działać w zakresie badań marketingowych musimy wykorzystać przede wszystkim te informacje, które już są w naszym posiadaniu. I tu mała uwaga. Jeżeli Państwa praktyka weterynaryjna nie posiada systemu informatycznego i programu do prowadzenia dokumentacji medycznej — przygotujcie się na prawdziwą drogę przez mękę i zarezerwujcie sobie kilkanaście godzin miesięcznie na analizę danych. Wniosek jest jeden — jeżeli chcecie prowadzić racjonalną politykę marketingową kupcie komputer i program do prowadzenia praktyki. Jest to wydatek rzędu 3000 zł, a zwróci się Wam bardzo szybko.

Dlaczego piszę o dokumentacji medycznej. Zawód lekarza weterynarii ma ten przywilej, że każdy z nas musi prowadzić dokumentację medyczną i dokumentację rozchodu leków. Nie traktujmy tego jako zło konieczne, nie wykorzystujmy tych informacji tylko do procesu terapeutycznego bądź jako dokumentów dla inspekcji weterynaryjnej. Stwórzmy swój własny system statystyki medycznej. Będzie to podstawa dla naszych badań marketingowych.

Ponadto proszę zwrócić uwagę na dane finansowe, które bardzo często zawężamy tylko do przychodu, kosztu i dochodu oraz obliczenia należnego podatku. W dalszej części pokażę jak wykorzystać je do analizy sytuacji naszej firmy.

Pozostaje trzecia grupa informacji uzyskiwanych ze źródeł zewnętrznych, np. dane demograficzne GUS, raporty urzędów gmin, urzędów powiatowych, itp. mówiących o wielkości naszego rynku, bądź o sytuacji naszych klientów.

Te grupy informacji tworzą naszą bazę danych — potężne narzędzie marketingowe, które może nam przynieść wymierne korzyści. Ta baza nic nam jednak nie da, jeżeli jest to bezładny zbiór informacji. Bezładny to znaczy zawarty w książce leczenia zwierząt, czy też w systemie informatycznym. Baza zaczyna żyć dopiero wówczas gdy podda się ją obróbce statystycznej i analizie. I tu właśnie przydaje się program do prowadzenia praktyki weterynaryjnej. Wszystkie znane mi aplikacje posiadają panel raportowania, który dosłownie w kilka sekund odpowie Państwu na stawiane sobie pytania. Po otrzymaniu na nie odpowiedzi możemy przystąpić do budowania strategii marketingowej — brzmi groźnie, ale polega to ni mniej, ni więcej, na określeniu rodzaju usług oferowanych przez nasz zakład, strategii ceny, strategii dystrybucji usług no i strategii promocji. Ta ostatnia jest w początkowym okresie najmniej ważna, a to z tego powodu, że KILW wprowadziła uchwałą praktycznie całkowity zakaz promocji. Ale po planowym przepracowaniu kilku lat ten punkt staje się coraz istotniejszy ze względu na możliwość wykorzystania marketingu szeptanego.

Stworzenie strategii marketingowej daje obraz działalności jaki otrzymuje finalny nabywca. I jeszcze raz proszę zauważyć, że u podstawy wszystkich tych działań stoją BADANIA MARKETINGOWE.

Analizując dokumentację medyczną prowadzoną w zakładzie możemy odpowiedzieć sobie na pytania dotyczące struktury klientów praktyki weterynaryjnej pod kątem:

gatunków obsługiwanych zwierząt,

głównych kierunków specjalizacyjnych,

odsetka działań profilaktycznych,

rozchodu leków,

sprzedaży produktów zoologicznych,

godzinowego rozkładu wizyt pacjentów,

stosunku wizyt domowych do wizyt ambulatoryjnych,

struktury płci właścicieli zwierząt.

Ponieważ te dane posiada każda praktyka weterynaryjna, określiłem je mianem tanich badań marketingowych. Nie kosztują one nic oprócz obowiązku prowadzenia rzetelnej dokumentacji medycznej. Co dają nam odpowiedzi? Po pierwsze określamy swoją grupę docelową. Wyodrębniamy rdzeń działalności naszego zakładu i wokół tego rdzenia rozwijajmy usługi, szkolimy siebie i pracowników, tworzymy politykę cenową i lekową.

Taki rdzeń może wyłonić się po analizie dokumentacji medycznej. Podświadomie lepiej i chętniej obsługujemy pacjentów, którzy „leżą nam” pod względem naszych zainteresowań, ta bardziej skoncentrowana obsługa powoduje, że właściciele naszych pacjentów zauważają te predyspozycje, o czym poinformują swoje otoczenie — tak zaczyna nakręcać się spirala marketingu szeptanego. Czyli krótko mówiąc, jeżeli praktyka już funkcjonuje — rdzeń jej działalności jest uwidoczniony w dokumentacji medycznej. Należy ją tylko sprawdzić pod kątem gatunków obsługiwanych, rodzajów schorzeń.

Być może okaże się, że warto zainwestować w mały sklepik zoologiczny w poczekalni praktyki. Jeżeli jest na to tylko miejsce, należy taki sklepik otworzyć. Poszerzamy zakres klientów, a ci którzy przyjdą do nas kupić karmę mogą mieć kiedyś problem ze zdrowiem swojego podopiecznego — zgadnijcie którą praktykę weterynaryjną wybiorą?

Powszechnym problemem, z którym borykają się lekarze weterynarii jest brak czasu wolnego. Analiza rozkładu godzinowego przyjęć pacjentów pozwala zracjonalizować czas pracy. Może okazać się, że ograniczenie pracy 0 1—2 godziny dziennie nie wpływa znacząco na osiągane dochody. W praktykach wieloosobowych może zaistnieć potrzeba zwiększenia obsady lekarskiej w okresie największego nawału pacjentów — rozładują się wtedy kolejki, klient będzie czuł, że poświęca się mu odpowiednio dużo czasu, być może o swoich pozytywnych odczuciach opowie swoim znajomym (to też jest element marketingu szeptanego). W końcu należy sprawdzić, kto częściej przychodzi do praktyki z podopiecznym, czy są to kobiety, czy mężczyźni. Nie będzie tajemnicą, że panie częściej korzystają z dodatkowych usług — zakupu dodatków mineralno-witaminowych, artykułów pielęgnacyjnych, czy zajęcia się ich pupilem nie tylko pod kątem lecznictwa, ale także czynności kosmetycznych.

Na rys. 3 pokazuję jak analiza poszczególnych grup pytań wpływa na wzrost zyskowności praktyki weterynaryjnej. Obserwacje własne obejmowały co najmniej roczne badania w 33 praktykach weterynaryjnych. W każdej z praktyk przeprowadzono analizę dokumentacji medycznej, ocenę danych finansowych, zracjonalizowanie poszczególnych obszarów działania i ocenę efektów po roku działania.

Przedstawiono tu 4 grupy zagadnień, które w każdej praktyce przynosiły wzrost dochodowości.

Skoncentrowanie się na obsłudze dominującego w raportach dokumentacji medycznej, gatunku zwierząt poprzez zaoferowanie dodatkowych usług dedykowanych temu gatunkowi, rozszerzeniu oferty produktowej dla tego gatunku, przygotowanie materiałów informacyjnych nakierowanych na ten gatunek i wyłożenie ich w praktyce powodowało wzrost dochodowości średnio o 5%, stworzenie sklepu zoologicznego (bądź małego stoiska) zwiększało dochód średnio o 9%.

Najważniejszym i najbardziej zauważalnym elementem analizy, który po przeprowadzeniu badań i wprowadzeniu korekt dawał średnio 17% wzrostu dochodowości (maksymalnie 27%) był obrót lekami i korzystanie z akcji promocyjnych firm farmaceutycznych i hurtowni weterynaryjnych.

Skupię się na ostatnim elemencie. Na obrót lekami i tak znaczny wzrost dochodowości wpływ miały dwa czynniki:

Racjonalizacji obrotu lekami i zminimalizowanie prowadzonego magazynu leków

Wykorzystanie akcji promocyjnych i stworzenie tzw. „Lokaty Lekowej”

Jeżeli chodzi o punkt pierwszy chodzi przede wszystkim o to, aby nie zamrażać w lekach nadmiernej ilości gotówki. Model działania hurtowni produktów leczniczych weterynaryjnych pozwala nam na prowadzenie magazynu leków praktycznie na bieżąco. Analiza obrotu pozwala stworzyć stany magazynowe na tydzień funkcjonowania praktyki i to jest najefektywniejszy czas, jaki powinniśmy brać pod uwagę. Utrzymywanie zapasów powyżej tego okresu jest nieracjonalne, chyba że mamy do czynienia z promocją wybranego produktu.

Bardziej interesujący jest punkt drugi i tzw. „Lokata Lekowa”. Jest to sformułowanie wprowadzone dla zilustrowania jak możemy zarobić na promocjach leków przy znajomości pewnych elementów z zakresu ich obrotu:

Rodzaju promocji (rabat cenowy, czy też rabat ilościowy)

Wielkości rabatu

Przewidywanego następnego terminu promocji tego leku

Obrotu lekiem w okresie analogicznym roku poprzedniego

Obrotu lekiem w okresie poprzedzającym promocję

Jeżeli nie stosowaliśmy takiego leku, jaka jest liczba potencjalnych pacjentów, u których możemy ten lek zastosować

Czy promowany lek jest produktem generycznym i czy ewentualnie możemy zastosować go jako zamiennik innego preparatu

Oprócz wiedzy zawartej w naszym systemie informatycznym powinniśmy (chociaż nie musimy) znać, a w zasadzie przypuszczać jaka jest polityka rabatowa dla produktu XYZ.

Obserwujmy akcje promocyjne prowadzone przez producentów, dla naszych najlepiej rotujących produktów stwórzmy arkusz, bądź załóżmy zwykły zeszyt, w którym zapisywać będziemy na osi czasu akcje promocyjne i wielkość upustu. Po ok. roku czasu jesteśmy w stanie z dużym prawdopodobieństwem przewidywać posunięcia promocyjne producentów. No ale gdzie tu można zarobić?

Proszę przeanalizować pewien przykład. Dotyczy on promocji leku (nazwijmy go XYZ), wprowadzanego przez producenta do promocji w hurtowniach raz na kwartał. Załóżmy, iż promocja dotyczy otrzymania gratisowego opakowania przy zakupie 9 sztuk produktu (tzw. promocja 9+1). Łatwo zauważyć, że upust uzyskiwany w ten sposób wynosi ok. 10% (w zależności od sposobu liczenia). Jeżeli znamy średni obrót tym lekiem w praktyce w okresie 3 miesięcy — bez większego niebezpieczeństwa możemy założyć zakup takiej właśnie ilości opakowań. Przyjmijmy, iż preparat XYZ rotuje w ilości 100 szt. na 3 miesiące — wniosek — możemy zamówić 10 pakietów. Jeżeli lek kosztuje 10 zł/sztukę — na samych gratisach zarobimy 100 zł + marża (zakładam 30%) 30 zł. Za całość zamówienia zapłaciliśmy 900 zł jako gratis mamy 130 zł, czyli zwrot z inwestycji wynosi ok. 14%. Musimy tylko wiedzieć jaki obrót lekiem XYZ jest realny, a na to odpowiedzą nam własne badania marketingowe.

Wniosek z tego jest taki, że nie powinniśmy przerażać się ilościami oferowanymi w promocji. Jeżeli okaże się, że jesteśmy taką ilość w stanie sprzedać w okresie roku (a okres ważności leku jest odpowiednio długi) no i upust jest na poziomie min. 10% — to korzystajmy z tego. Dlaczego tutaj warto zamrażać pieniądze? Po pierwsze nie jest to zamrażanie, a inwestowanie, a po drugie nigdzie nie otrzymamy lepszego oprocentowania. Istnieje jeszcze element, który nakazuje udział w takich promocjach, a jest nim odroczony termin płatności za leki (część zakupu „sfinansują” nam klienci). Jest to najprostszy do wprowadzenia i najbardziej efektywny element zwiększający dochodowość praktyki dzięki zastosowaniu badań marketingowych „zza biurka” przy wykorzystaniu informacji wtórnych.

W ramach danych, o których pisałem w przedstawieniu systemu informacji marketingowej wspomniałem o danych finansowych, które mogą stanowić też wskaźniki efektywności pracy. Jakie to informacje?

przychód/miesiąc

dochód/miesiąc

średni dochód/dzień w miesiącu

średni przychód/dzień w miesiącu

liczba klientów/miesiąc

średnia liczba klientów/dzień w miesiącu

Aby dane te były efektywnie wykorzystane należy je porównywać z analogicznym okresem roku poprzedniego. Przedstawienie ich w formie wykresu pozwoli kontrolować tendencje zachodzące w praktyce weterynaryjnej i szybko reagować na zachodzące zmiany.

Dla celów badawczych musimy także zbierać dane dotyczące konkurencji:

rozkład geograficzny najbliższych praktyk weterynaryjnych

zasięg działania,

cennik usług,

opinie klientów.

W taki sposób przedstawia się podstawowy zakres badań marketingowych, które będą stanowiły bazę dla kolejnych działań, a mianowicie badań ankietowych. Zakładając, że jedynie 20% placówek weterynaryjnych badania przeprowadza — osiągnięcie przewagi konkurencyjnej jest na wyciągnięcie ręki. Sukces osiągną Ci, którzy zbierają oceny z rynku, szacują wyniki i wprowadzają działania korygujące mające na celu poprawę sytuacji.

Gdy nie dojdzie do realizacji założonych celów, to badania marketingowe odpowiedzą nam czy wina leży po stronie jednego z elementów kompozycji marketingowej, czy ma też głębsze źródła — w segmentacji, pozycjonowaniu i wyborze rynku docelowego, a być może w sytuacji zewnętrznej.

Zasygnalizuję też badania ankietowe, w których pomiaru określonych parametrów dokonujemy na podstawie analizy ankiet wypełnionych przez klientów. Badania te nie zapewniają często wiarygodnej próby, ale pozwalają wykryć pewne niedociągnięcia w funkcjonowaniu praktyki, personelu, czy też oferowanych usług. Istotnym elementem takiego badania jest skonstruowanie poprawnej ankiety, w której powinny zostać zadane pytania z możliwościami wyboru jednej lub kilku odpowiedzi, bądź z możliwością opisowej odpowiedzi na pytania.

W ankietach powinno skupić się na następujących kwestiach:

Na czym polega przewaga konkurencyjna naszej praktyki?

Czy kwalifikacje właściciela i pracowników odpowiadają potrzebom rynku? — Kluczowe zagadnienie, wymagające uczciwej autoanalizy.

Jak skuteczne są dozwolone metody promocji? — Czy ogłoszenia w książkach telefonicznych, w prasie odnoszą skutek, czy nasze szyldy są zauważalne? Po przeanalizowaniu kilku ankiet już wiadomo w co warto inwestować, a z czym dać sobie spokój.

Co klienci myślą o naszej firmie — poznajmy dobre strony praktyki i je wzmacniajmy, ale skupmy się też na mankamentach i te eliminujmy.

Najprościej ankietować klientów bezpośrednio w trakcie wizyty. Oczywiście odpowiedzi nie będą w tym przypadku zupełnie szczere. Dlatego lepiej przekazać klientowi ankietę do anonimowego wypełnienia, a jeszcze lepiej umieścić taką na swojej stronie www i zachęcać klientów do odpowiedzi za pośrednictwem internetu.

Wprowadzenie modelu postępowania przedstawionego powyżej na pewno przyczyni się do dokładnego poznania swojej praktyki i klientów, a to zawsze przedkłada się na zwiększenie zysków.

Jak skutecznie zarządzać praktyką weterynaryjną

Podstawą zarządzania marketingowego jest dostosowanie decyzji dotyczących praktyki weterynaryjnej do reguł, które wyznacza rynek. Najogólniej mówiąc lekarz weterynarii musi sprostać wymaganiom właścicieli jego pacjentów, obserwować działania konkurencji i na tej podstawie podejmować właściwe decyzje. Doskonale zdefiniował to Peter Drucker, który powiedział, że zarządzanie to „robienie właściwych rzeczy we właściwym czasie”.

Musi ono prowadzić do rozwoju praktyki weterynaryjnej, kształtować usługi, ich ceny tak, aby przychód zapewnił pokrycie wszystkich kosztów oraz dał chociaż minimalny zysk. Ale dlaczego mówimy o zarządzaniu marketingowym? Termin „market” w języku angielskim oznacza rynek i stąd zarządzanie praktyką weterynaryjną powinno być dostosowane do wymagań rynku. Lekarz weterynarii posiada fachową wiedzę na temat zdrowia zwierząt, produktów leczniczych i ich działania na organizm pacjenta. Nie wystarczy to jednak do tego, aby odnieść sukces na coraz trudniejszym rynku.

Jednym z najistotniejszych warunków skutecznego zarządzania jest zrozumienie zachodzących dookoła nas zmian. Ułatwia to podejmowanie takich decyzji, które spowodują wzmocnienie pozycji konkurencyjnej praktyki weterynaryjnej. Wypracowania tej przewagi należy szukać przede wszystkim wewnątrz swojego przedsiębiorstwa, aktywizując takie niematerialne aktywa, jak:

zasoby ludzkie,

orientacja na klienta,

marka.

Równocześnie coraz bardziej należy koncentrować się na ocenie owych aktywów w kategoriach ich wpływu na sukces firmy, a nie kategoriach definiowanych technicznie. Czyli najprościej to ujmując — sama wiedza medyczna nie zapewni sukcesu.

Zarządzanie ma na celu poprawienie aktywów rynkowych firmy poprzez połączenie wiedzy medycznej i doświadczenia naszego personelu z elementami obsługi klienta. Takie możliwości istnieją zawsze, ale aby je wykorzystać musimy zadać sobie kilka podstawowych pytań:

Na ile użyteczny względem moich klientów i konkurentów jest potencjał tkwiący w jednostce, którą kieruję?

Jaki postęp dokonał się ciągu ostatnich 5 lat?

Jaki jest obecny trend rynku?

Jakie kroki zamierzam podjąć?

Czy stać mnie na podjęcie tych kroków (czy posiadam odpowiednie środki i współpracuję z odpowiednimi fachowcami)?

Dopiero odpowiedź na powyższe pytania pozwala stwierdzić, w którym miejscu rozwoju znajduje się praktyka. Bez względu jednak na to, jak wygląda obecnie system zarządzania firmą musimy skupić się na jednym, kluczowym elemencie — kliencie. To on zostawia w praktyce pieniądze i tym samym przyczynia się do lepszej lub gorszej kondycji finansowej naszej firmy. Klient może swobodnie wybierać usługodawców, dopasowywać ich do własnego modelu „idealnego lekarza” lub „idealnej praktyki”. Dlatego podstawowym elementem jest obserwowanie zachowań klientów, przeprowadzanie w tym kierunku badań marketingowych oraz wyciąganie wniosków.

Uciekanie się do tradycyjnych metod marketingowych nie jest zbyt skuteczne w zarządzaniu praktyką weterynaryjną. W firmie usługowej klienta i personel obsługujący go łączą wzajemne relacje podczas realizacji usługi. Lekarze i personel pomocniczy muszą więc skutecznie wchodzić w interakcję z klientami, aby w czasie świadczenia usługi stworzyć wysoką jakość nie tylko z punktu widzenia procedur medycznych, ale też kontaktu. Z kolei skuteczna interakcja zależy od umiejętności personelu oraz od realizacji usługi i procesów wspierających ów personel.

Praktyki weterynaryjne, które odniosły sukces na rynku, skupiają uwagę zarówno na swym personelu, jak i na klientach. Wprowadzają zasady pięciostopniowego łańcucha usługa-zysk łączącego zyski z zadowoleniem pracowników i klientów. Ogniwa tego łańcucha przedstawiam poniżej:

Dobre zyski i rozwój (1) praktyka weterynaryjna zawdzięcza

zadowolonym i lojalnym klientom (2), którzy dokonują ponownego zakupu usług i polecają firmę innym,

co jest rezultatem większej wartości usługi (3) — skuteczniejszego i efektywniejszego tworzenia wartości dla konsumenta oraz dostawy usługi, a to z kolei jest zasługą

zadowolonych i wydajnych pracowników (4) — bardziej lojalnych i ofiarnie pracujących,

co wynika z wewnętrznej jakości usługi (5) lepszego doboru i szkolenia kadr oraz dobrych warunków pracy.

W usługach weterynaryjnych wymaga się czegoś więcej niż tylko tradycyjnego marketingu zewnętrznego. Ważne są tu także — marketing wewnętrzny i interakcyjny. Oznacza to wymóg inwestycji w zasoby ludzkie, ustawiczne kształcenie personelu zarówno pod względem medycznym jak i obsługi klienta prowadzące do wzrostu wydajności i jakości pracy. Firma musi skutecznie szkolić i motywować pracowników mających kontakt z klientem oraz wszystkie osoby ze służb wspierających do pracy zespołowej, której celem ma być zaspokajanie potrzeb właścicieli naszych pacjentów.

Dochodzimy tu do zasadniczego wniosku: marketing zewnętrzny musi być poprzedzony marketingiem wewnętrznym. Nie ma sensu reklamować doskonałej usługi, zanim pracownicy firmy nie będą gotowi, chętni i zdolni do jej świadczenia.

Marketing interakcyjny oznacza, że postrzegana przez nabywców jakość usług zależy w dużym stopniu od jakości interakcji między klientem a lekarzem, ponieważ jest ona podstawą do oceny jakości usługi (dodajmy oceny dokonywanej przez klienta).

Każda praktyka weterynaryjna ma do wykonania trzy podstawowe zadania marketingowe:

Musi zwiększyć stopień wyróżnienia własnej oferty na tle konkurencji,

Poprawić jakość usług,

Poprawić wydajność.

Usługi weterynaryjne realizujemy wykorzystując 3 elementy:

Ludzi (lekarzy weterynarii),

Otoczenie materialne,

Proces

Grupę tych elementów często określa się mianem dodatkowych 3P (people, physical environment, process), które mogą wpływać na proces usługowy przez:

Wyróżnienie się praktyki na rynku dzięki zatrudnianiu lepszych niż konkurencja specjalistów, których charakteryzuje wiedza medyczna, ale też zdolności dobrej komunikacji interpersonalnej.

Stworzenie atrakcyjnego otoczenia materialnego, w którym dana usługa jest realizowana.

Zaprojektowanie wysokiej jakości procesu dostawy usługi.

Doskonała jakość zapewnia potężną przewagę konkurencyjną skutkującą większą sprzedażą, wyższymi zyskami, przywiązaniem klientów do firmy.

Aby zrealizować cele związane z jakością, usługodawca musi określić oczekiwania klientów dotyczące:

Dostępności (Czy usługa jest łatwo dostępna i dostarczana na czas?),

Wiarygodności (Czy firma jest godna zaufania?),

Wiedzy (Czy usługodawca naprawdę rozumie potrzeby klientów, czy jest fachowcem w swojej dziedzinie?),

Niezawodności (Na ile niezawodna i utrzymana na tym samym poziomie jest dana usługa?),

Bezpieczeństwa (Z jakim ryzykiem związana jest dana usługa lub procedura medyczna?),

Kompetencji (Czy personel ma odpowiednią wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji dobrej usługi?),

Komunikacji interpersonalnej (Czy potrafimy w prostych słowach przybliżyć klientowi sedno usługi?),

Uprzejmości (Czy personel jest troskliwy i wyczulony na potrzeby klientów?),

Reagowania na potrzeby klienta (Czy personel chętnie i sprawnie rozwiązuje problemy klienta?),

Elementów materialnych (Czy wygląd personelu, otoczenie fizyczne i inne aspekty materialne usługi odzwierciedlają wysoką jakość?).

Pierwszych pięć punktów dotyczy jakości usługi, a kolejnych pięć — jakości obsługi. Znając potrzeby i preferencje klientów zarządzający praktyką weterynaryjną zdecydowanie łatwiej dostosuje jej styl pracy do zapotrzebowania rynkowego.

Pozostaje kwestia zarządzania ryzykiem. Nieodłącznym elementem medycyny weterynaryjnej są niepowodzenia terapeutyczne, a także pomyłki (czy wręcz błędy) personelu. Błędy lekarskie pominę, ponieważ jest to osobny temat i w gestii każdego zarządzającego jest takie dobranie zespołu, aby zminimalizować je do zera. Niepowodzenia terapeutyczne niezwiązane z pomyłkami lekarskimi, a związane jedynie z naturą pewnych schorzeń powodują również dyskomfort wśród właścicieli zwierząt. Musimy w tym momencie zadbać o zminimalizowanie tego odczucia. Nie jest to działanie jednorazowe. Jest to proces przebiegający od powstania praktyki i polega na:

Zaspokajaniu potrzeb klienta, co zapewnia jego lojalność i pewność, że personel wykonał wszystko zgodnie z regułami sztuki i możliwościami,

Stałej dbałości o jakość wykonywanych usług,

Szczegółowej analizie jakość usługi — zarówno własnej, jak i konkurencji. Przekazywaniu pracownikom zastrzeżeń dotyczących jakości usług i dostarczaniu im informacji zwrotnej dotyczącej ich pracy.

Troszczeniu, się o pracowników w równym stopniu jak o klientów. Dobre stosunki z pracownikami znajdą odzwierciedlenie w relacjach z klientami. Kierownictwo firmy wyraźnie określa oczekiwany poziom usług, tak aby, po pierwsze, pracownicy wiedzieli, jakie cele mają osiągnąć, a po drugie — aby klienci wiedzieli, czego mogą oczekiwać po kontakcie z usługodawcą.

Opisałem tu przede wszystkim zarządzanie usługami na poziomie interakcji lekarz — klient. Istnieje jeszcze kilka istotnych elementów procesu kierowania praktyką weterynaryjną. Skupię się na 2 a mianowicie reakcji na zmiany oraz planowaniu na podstawie scenariuszy.

Otoczenie biznesowe zmienia się praktycznie z dnia na dzień, postęp w medycynie wymusza ciągłe śledzenie zmian. Musimy zdać sobie sprawę, że żadna firma nie jest oporna na zmiany, które pojawią się na pewno, dlatego prowadząc praktykę weterynaryjną trzeba być przygotowanym, aby wykorzystać je w najlepszy możliwy sposób.

Czy szybka reakcja na zmiany jest możliwa?

Zmieniające się otoczenie rynkowe zawsze daje sygnały, że nadchodzi modyfikacja jego zachowania. Czasami są to sygnały oczywiste, widoczne dla wszystkich, czasami są bardzo słabe. Otoczenie firmy może zmieniać się na wiele sposobów. Niektóre jego zmiany trwają długi czas — dotyczy to przede wszystkim przepisów, które występują początkowo w formie projektów, które następnie są konsultowane ze środowiskiem weterynaryjnym. Po weryfikacji wchodzą one w życie, ale czas ich wdrażania pozwala na dostosowanie się do zmian przez nie narzucanych.

Trudniejszymi do przewidzenia są zmiany w naszym bezpośrednim otoczeniu — zaproponowanie nowych usług przez konkurencję, obniżenie cen, wprowadzenie promocji. Bez obserwacji konkurencji jesteśmy wówczas bezsilni, nie rozumiemy odpływu klientów, spadku obrotów — jednym słowem błądzimy. Na takie ewentualności powinniśmy przygotować plany awaryjne, ale aby owe plany powstały istotna jest wrażliwość na otoczenie. Im jesteśmy lepsi w monitorowaniu rynku tym mniej prawdopodobne jest, że zaskoczy nas jakaś zmiana.

Proszę zauważyć, że niektóre praktyki weterynaryjne są bardziej wrażliwe na otoczenie i lepiej przygotowane do radzenia sobie ze zmianami niż konkurencja. Może być to kwestią wielkości firmy, doświadczenia, ale zawsze jest to związane z silnym przywództwem i planowanym zarządzaniem.

Niestety sukces często prowadzi do samozadowolenia, zmniejszając dążenie do pilnej realizacji zmian. Procesy, produkty i usługi, które nie są już przydatne trwają ponieważ „zawsze tak robiliśmy i dawało to efekty”. Bardzo trudno jest zrezygnować z procedur, które przyczyniły się do odniesienia sukcesu, chociaż teraz są stratą czasu i nie kreują już wartości. Dlatego każdy właściciel praktyki musi uświadomić sobie, że zmiany są nieuniknione oraz to, że chociaż ludzie mają naturalną tendencję do opierania się zmianom (dotyczy to przede wszystkim personelu), musi przełamywać te opory i inicjować nowe działania.

Nic nie jest ważniejsze w tworzeniu pozytywnej zmiany, niż uświadomienie pilności modyfikacji. Do pomyślnego wprowadzenia zmian nie wystarczy zarządzanie, potrzebne jest przywództwo. Jeżeli jest to możliwe, a w praktyce pracuje większą liczba osób — właściciel musi się skupić na funkcji lidera, a nie na zadaniach menedżera. Lider nadaje kierunek, przekazuje wizję i deleguje zadania do wykonania. Ale też musi pamiętać, aby wyznaczyć menedżera, który jest konieczny do prawidłowego wprowadzenia zmian, organizacji, alokacji zasobów i pomocy innym pracownikom.

Pisałem o konieczności przewidywania zmian, ale czy istnieją sposoby na wyprzedzanie pewnych tendencji rynkowych? Otóż tak, są to sposoby łatwe do wprowadzenia, chociaż w odczuciu wielu właścicieli praktyk weterynaryjnych — bardzo abstrakcyjne i kontrowersyjne. Jednym z nich jest próba planowania na podstawie scenariuszy. Michael Porter definiuje tę metodę mówiąc, że jest to „wewnętrznie spójna wizja tego, co może przynieść przyszłość, nie prognoza, tylko jeden z możliwych rezultatów”. Scenariusze stosuje się do:

pobudzania dyskusji o możliwych wyborach

rozwijania strategii odpornych na wiele ewentualności, które mogą nastąpić w przyszłości,

testowania biznesplanów i planów marketingowych wobec kilku możliwości w przyszłości,

próby przewidywania przyszłości jako pomocy w procesie decyzyjnym,

próby przewidywania trentów rozwoju usług weterynaryjnych w celu zdominowania swojego rynku.

Scenariusz i ewentualne próby przewidywania przyszłości nie muszą mieć charakteru wyłącznie opartego na przypuszczeniach. Najlepszą metodą jest obserwowanie rynków wysoko rozwiniętych w zakresie medycyny weterynaryjnej i próby implementacji metod tam stosowanych na naszym rynku.

Tworzenie scenariuszy jest bardzo dobrym narzędziem pozwalającym poznać rynek, na którym funkcjonujemy, ale także pozwala lepiej zarządzać zespołem. Istotnym jest to, że w przypadku praktyk wieloosobowych w tworzenie scenariuszy powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy. Dobrą praktyką może być przeznaczenie jednego lub dwóch dni na opracowanie scenariuszy na podstawie informacji obecnie posiadanych. Ważne jest aby odbywać takie warsztaty poza praktyką, w celu odizolowania od codziennej pracy i zerwania z rutyną.

Oczywiście przedstawione tu zagadnienia są jedynie zarysem problemów związanych z zarządzaniem i nie dają gotowych recept, ale zarządzanie jest właśnie taką dziedziną, która powinna wymykać się gotowym rozwiązaniom, a bazować jedynie na pewnych ramach, które wypełniane są treścią adekwatną do miejsca, czasu i zarządzającego.

Otoczenie i jego wpływ na funkcjonowanie praktyki weterynaryjnej

Osiągnięcie założonych celów biznesowych, stawianych sobie przez właścicieli placówek weterynaryjnych, jest trudne bez dokładnego przeanalizowania i znajomości otoczenia.

Ponieważ praktyki nie działają w próżni, ciągła obserwacja zmian zachodzących wokół firmy pozwala na utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.

Otoczenie marketingowe nie jest dane raz na zawsze, jest to jeden z dynamiczniej zmieniających się elementów. Podlega ono przeobrażeniom, które odzwierciedlają tendencje rynkowe. Jednocześnie jest to czynnik, który nie do końca zależy od naszego działania. Dlatego też jego badanie jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania placówki weterynaryjnej.

Ponieważ na otoczenie marketingowe składa się wiele czynników połączonych ze sobą — zmiana jednego z nich wywołuje reakcję łańcuchową, powodującą zmiany w innych jego częściach.

Aby przeanalizować otoczenie musimy najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie — Co wchodzi w jego skład?

Najprostszy podział wyróżnia otoczenie bliższe i dalsze, inaczej mikro- i makrootoczenie:

W skład otoczenia bliższego (mikrootoczenia, otoczenia podmiotowego) wchodzą:

konsumenci (klienci)

konkurenci (czyli inne praktyki weterynaryjne)

instytucje i organizacje okołobiznesowe (banki, firmy ubezpieczeniowe, fundacje, stowarzyszenia, organizacje władzy i administracji, firmy konsultingowe).

Zauważmy, że są to elementy wpływające bezpośrednio na funkcjonowanie firmy, które częściowo możemy kontrolować (oczywiście poza konkurencją).

W skład makrootoczenia (otoczenia dalszego, globalnego, procesowego) wchodzą czynniki warunkujące działanie wszystkich podmiotów działających w mikrootoczeniu. Do otoczenia dalszego zaliczyć możemy czynniki o charakterze:

politycznym (wybory, zmiany władzy politycznej w państwie, zmiany prawodawstwa)

ekonomicznym (gospodarczym)

koniunktury gospodarczej (światowe zmiany cen, stopy procentowe, podatki, itp.)

społeczne (zmiany demograficzne, wykształcenie, itp.)

technologiczne (naukowe, np. wynalazki)

ekologiczne (normy, opłaty ekologiczne).

Mają one wpływ pośredni na działanie nasze, ale także całej konkurencji. Od sprawności i elastyczności w podejmowaniu decyzji zależy, czy będą one pracowały na naszą korzyść, czy też nie. Dlatego pamiętajmy, że firma, która chce dobrze funkcjonować na rynku powinna ze szczególną uwagą śledzić procesy zachodzące w otoczeniu globalnym.

Celem analizy otoczenia jest rozpoznanie pośrednich wpływów instytucji międzynarodowych, państwowych, gospodarczych, społecznych na przedsiębiorstwo i jego cele, a także oddziaływanie bezpośrednich ( ze strony dostawców, odbiorców, klientów, kooperantów, pośredników) konkurentów.

W otoczeniu przedsiębiorstwa poszukujemy szans i zagrożeń z niego płynących, dających podstawy planowania i budowania strategii, umożliwiających większą elastyczność i unikanie wstrząsów i kryzysów.

Być może wydaje się nam, że wpływ instytucji międzynarodowych, państwowych i innych nie jest istotny w funkcjonowaniu naszej praktyki, ale przypomnijmy tylko sobie sprawy związane z BSE, z embargiem na polskie mięso nałożonym przez Federację Rosyjską, z wprowadzeniem kas fiskalnych. Czy miało to wpływ na pracę praktyk weterynaryjnych? W mniejszym lub większym stopniu tak. Czy właściciele praktyk, którzy obserwowali bacznie otoczenie mogli zminimalizować zagrożenia związane z jego zmianami? Na pewno tak. Jeżeli elementy makrootoczenia wpływają na funkcjonowanie naszej firmy, to jakże istotny wpływ ma mikrootoczenie, czyli konsumenci i konkurencja.