Bezpłatny fragment - Jak efektywnie przenieść strategię firmy na strategię HR?

Wstęp

Od razu zaznaczam: nie będzie łatwo.. Jeśli chcesz opracować sensowną i spójną z biznesem strategię HR w firmie, nie unikniesz konieczności przejścia długiego procesu. Musisz „zmierzyć się” z menadżerami działów biznesowych, zarządem oraz nawykami i przekonaniami, że „ludzie z HR-u nie rozumieją biznesu”. A na dodatek, zanim pojawi się coś, co można nazwać „strategią HR”. potrzebne będzie wcześniejsze ustalenie kilku kluczowych rzeczy. I mimo, że są one kluczowe, to top management i tak wciąż nie ma na nie czasu…

Z niniejszej publikacji dowiesz się:

— Jak opracować założenia, konieczne do zbudowania strategii?

— Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HR korespondującą z potrzebami biznesu?

— Jak i za pomocą jakich narzędzi monitorować realizację strategii HR?

Gdańsk wrzesień/październik 2018

Jacek Jędrzejczak

Strategia firmy, a strategia HR, czyli od czego zacząć?

Stworzenie strategii HR w firmie możliwe jest wówczas, gdy firma ma strategię. Truizm? Być może. Jednak praktyka podpowiada, że dość często można zaobserwować sytuację, gdy osoby odpowiadające za HRM w firmie miotają się od koncepcji do koncepcji, próbując stworzyć w miarę spójną strategię działania w obszarze, za który odpowiadają. I nic z tego nie wychodzi. Założenia sobie, a życie sobie. Krótko mówiąc: działania odbywają się na zasadzie „zarządzania przez wyjątki, a nie reguły”….

Niestety, jeśli firma nie ma strategii rozwoju i działa według mglistych założeń „od okazji, do okazji” rynkowej, to trudno opracować w omawianej materii coś sensownego i trwałego.

Dlatego pamiętajmy:

Oczywiście, otoczenie rynkowe zmienia się bardzo szybko i trzeba działać elastycznie. Nie da się jednak budować strategii HR, nie wiedząc jak? Po co? Dokąd? zmierza firma i to w perspektywie trochę dłuższej niż rok obrachunkowy. Dlatego, zanim dojdziemy do budowania strategii HR, musimy określić swoiste ramy, w których ma ona funkcjonować. Nie da się iść na skróty i od razu tworzyć strategię HR bez wcześniejszej, głębszej refleksji dotyczącej firmy. Bo do czego ma niby ona w takiej sytuacji nawiązywać i prowadzić?

Zacznij od firmy…

Po pierwsze — ustal z kluczowymi osobami w firmie (zarząd, dyrektorzy działów) kilka kluczowych parametrów, które na pewno nie zmieniają się tak szybko, a będą dobrym punktem wyjścia do budowania strategii HR:

— Misja firmy — czyli w co wierzymy (dlaczego i co uzasadnia, że istniejemy jako organizacja)

— Wizja firmy — czyli co chcemy osiągnąć (jaką organizacją chcemy być w długiej perspektywie)

— Wartości — czyli czym chcemy się kierować realizując naszą misję i wizję.

Uwaga:

Nie dajmy się zbyć hasłami typu: „Jesteśmy po to, aby zarabiać pieniądze”. Jeśli bowiem tak jest, to dlaczego nie zajmujemy się o wiele bardziej dochodowymi/rentownymi przedsięwzięciami, takimi jak np. handel narkotykami, wymuszenia, lichwa, itd.?

Brzmi śmiesznie, ale warto o to spytać! Wówczas szybko okazuje się, że jednak nie chodzi tylko o pieniądze… I to jest dobry punkt wyjścia do głębszej refleksji nad istotą działalności naszej firmy w kontekście misji i wizji.

Nie jest cele niniejszego rozdziału prezentowanie przykładów misji, wizji, wartości przykładowych firm oraz szukania pośród nich najlepszych, efektywnych biznesowo rozwiązań (te zostały przedstawione w ostatnim rozdziale).

Można natomiast wyspecyfikować pytania, które na tym etapie warto zadać z poziomu całej firmy. Odpowiedzi na nie dają stanowią bowiem dobry przyczynek do określenia najważniejszych aspektów potrzebnych do opracowania strategii HR w efekcie końcowym naszych działań

Tab.1 Pytania przydatne przy określeniu misji, wizji i strategii

Analiza powyższych pytań i odpowiedzi pomoże nam nie tylko spójnie opisać misję i wizję firmy, ale również wyłuskać, te elementy, które pozwolą nam wyspecyfikować „słowa Klucze” do naszej (czyli „HR-owej”) strategii.

Rozpatrzmy to zatem na przykładzie misji i wizji firmy z branży TSL (Transport, Spedycja. Logistyka). Określenia istotne dla budowania strategii działu HR zostały pogrubione.

Misja i wizja firmy

Misja

Wierzymy, że możemy zmienić kształt usług transportowych. Dlatego tworzymy nowe rozwiązania logistyczne, zmieniając i integrując usługi TSL.

Wizja

Chcemy wychodzić poza wizerunek lokalnego operatora. Dlatego pomagamy naszym klientom rozwijać działalność w kraju i za granicą. Doskonaląc nasz zespół i organizację, jesteśmy w stanie proponować innowacyjne rozwiązania. Ponieważ czujemy się odpowiedzialni za sukces biznesowy naszych klientów dzielimy się z nimi również wiedzą i doświadczeniem.

Wartości firmowe

Kolejny wątek do ustalenia, to wartości firmowe. Na nich bowiem budowane będzie działanie całej organizacji, czyli ludzi, którzy ją tworzą. Jest to zatem element niezbędny dla działań w obszarze HRM.

W naszej przykładowej firmie, wartości zostały określone w następujący sposób:

Rys.1 Wartości firmowe

Oczywiście wartości mogą być różne, w różnych firmach. Należy jednak pokreślić, że ponieważ są one ogólnofirmowe, zawsze przenosimy je „1:1” również na działania w obszarze HRM.

Posługując się jedną z powyższych wartości, warto prześledzić ich znaczenie dla budowania i realizacji strategii HR w firmie. Każda z wartości powinna mieć bowiem odzwierciedlenie w sposobach i rodzaju planowanych oraz realizowanych w ramach strategii działań. Oznacza to zatem, że strategia HR ma wspierać nie tylko osiąganie celów biznesowych, ale również wzmacniać organizację poprzez wykorzystywanie wspólnych wartości w konkretnych rozwiązaniach. Oto przykład.

Rys.2 Wybrana wartość firmowa i jej wpływ na zakres działań w obszarze HR

Domeny działania

Jest jeszcze jeden ważny element do ustalenia, który można nazwać „Nasze domeny działania”. Chodzi tutaj o nazwanie elementów, na których chcemy się skupiać, realizując misje i wizję firmy, ale również wyznaczają one komponenty, które należy brać pod uwagę przy budowaniu strategii HR.

Pomocne w ustaleniu charakteru domen działania, jest posłużenie się czterema perspektywami, na które zwracają uwagę twórcy Zrównoważonej Karty Wyników (z ang. BSC — balanced scorecard), opracowanej przez R. Kaplana i D. Nortona. Nie chodzi przy tym o to, aby wdrażać od razu cały model BSC w firmie. Jednak wykorzystanie elementów BSC pozwala w czytelny sposób pokazać wartość działań podejmowanych przez dział HR oraz ich nierozłączność z celami i miernikami wynikającymi z wizji i strategii całego przedsiębiorstwa w czterech perspektywach:

— Finanse

— Procesy wewnętrzne

— Klienci

— Rozwój