Bezpłatny fragment - Jak przenieść strategię firmy na strategię HCM (2)

1. Wstęp

To już druga, uzupełniona edycja tego poradnika. Tym razem zaprezentowano bardziej szczegółowy obraz i omówienie procesu budowania strategii HCM na podstawie strategii rozwoju firmy.

Również i tym razem całość opracowania oparta została na przykładzie. Pomimo, że niniejszy poradnik jest bardziej obszerny i prezentuje więcej omówień szczegółowych, nie oznacza to, że poprzednia edycja tego poradnika jest nieprzydatna. Wręcz odwrotnie: zapoznając się w pierwszej kolejności z poprzednią edycją, a potem z niniejszym poradnikiem — czytelnik w doskonały sposób odnajdzie inspiracje i podpowiedzi układające się w przysłowiową sekwencję „od ogółu, do szczegółu”.

Od razu zaznaczam: nie będzie łatwo… Jeśli chcesz opracować sensowną i spójną z biznesem strategię HR w firmie, nie unikniesz konieczności przejścia długiego procesu. Musisz „zmierzyć się” z menadżerami działów biznesowych, zarządem oraz nawykami i przekonaniami, że „ludzie z HR-u nie rozumieją biznesu”. A na dodatek, zanim pojawi się coś, co można nazwać „strategią HR”. potrzebne będzie wcześniejsze ustalenie kilku kluczowych rzeczy. I mimo, że są one kluczowe, to top management i tak wciąż nie ma na nie czasu…

Z niniejszej publikacji dowiesz się:

— Jak opracować założenia, konieczne do zbudowania strategii?

— Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HR korespondującą z potrzebami biznesu?

— Jak i za pomocą jakich narzędzi monitorować realizację strategii HR?

Stworzenie strategii HCM w firmie możliwe jest wówczas, gdy firma ma strategię. Truizm? Być może. Jednak praktyka podpowiada, że dość często można zaobserwować sytuację, gdy osoby odpowiadające za HRM w firmie miotają się od koncepcji do koncepcji, próbując stworzyć w miarę spójną strategię działania w obszarze, za który odpowiadają. I nic z tego nie wychodzi. Założenia sobie, a życie sobie. Krótko mówiąc: działania odbywają się na zasadzie „zarządzania przez wyjątki, a nie reguły”…. Niestety, jeśli firma nie ma strategii rozwoju i działa według mglistych założeń „od okazji, do okazji” rynkowej, to trudno opracować w omawianej materii coś sensownego i trwałego.

Dlatego spróbujmy to zmieniać…

Życzę wszystkim czytelnikom, aby po przeczytaniu tego poradnika powiedzenie, że: „Większość działów HR wie, co robi, część wie jak to robi, a mało który wie, dlaczego to robi” było dla Was tylko anegdotą…

Jacek Jędrzejczak

2. Aspekty praktyczne projektowania i wdrażania strategii personalnej

„Wszystkie dobrze brzmiące słowa już dawno zostały wybrane. Klucz do wyróżnienia się leży w tym jak zachowują się ludzie w Twojej organizacji” — Steve Kerr (były członek zarządu General Electric)

Określenie całościowej strategii personalnej nie może odbywać się w oderwaniu od jej źródła, czyli strategii funkcjonowania całej firmy. Konieczne jest zatem zastosowanie odpowiednich narzędzi i etapów tworzenia, które pozwolą zbudować strategię personalną w ścisłym związku ze strategią biznesową. To jedyne podejście do omawianej tutaj problematyki, które może sprawić, że to, co będziemy nazywać strategią personalną w naszej firmie, będzie postrzegane jako koherentny i niezbędny element dla odniesienia przez firmę sukcesu rynkowego.

Z tego materiału dowiesz się:

— Jakie analogie powinny wystąpić pomiędzy sposobem budowania strategii firmy i strategii personalnej?

— Jak opracować założenia, konieczne do zbudowania strategii HCM?

— Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HCM korespondującą z potrzebami biznesu?

— Jak sprawdzić, na ile strategia HCM wpisuje się w strategię firmy?

— Jak przedstawić strategię i substrategie HCM w powiązaniu z konkretnymi programami funkcjonalnymi?

— W jaki sposób analizować poprawność kluczowych faz opracowania strategii, aby zachować jej zbieżność z biznesem?

3. Czy na pewno trzeba budować strategię personalną, skoro mamy rynkową?

Jeśli komuś przychodzi do głowy takie pytanie proponuję, aby zastanowił w pierwszej kolejności nad dwoma kwestiami:

— Kto realizuje nasze strategie rynkowe? Ludzie czy maszyny?

— Co wynika z analizy wskaźników finansowych firmy np. za okres ostatnich 24 miesięcy?

Jeśli pojawiają się niekorzystne trendy, mogą one być skutkiem spadku wydajności pracy pracowników lub niezdolności kadry do realizacji założonych celów (np. przez brak odpowiednich kompetencji lub przeładowanie obowiązkami). Innymi czynnikami mającymi wpływ na poziom wskaźników finansowych mogą mieć niepożądane zachowania pracownicze, jak np. duża rotacja, częste absencje, brak inicjatyw i zaangażowania, konflikty w zespołach. Nie bez znaczenia mogą być również sygnały z otoczenia firmy. Do zewnętrznych czynników, które powinny skłonić właściciela firmy do wdrożenia dokładnie przemyślanej strategii personalnej, należy zaliczyć np. wzrost ilości reklamacji, wzrost oczekiwań klientów, spadek udziałów w rynku ze względu na odpływ klientów do konkurencji, pojawienie się nowych technologii, których my nie wykorzystujemy.

Może jednak ktoś stwierdzi, że w jego firmie najważniejsze wskaźniki są na dobrym poziomie, zatem nie ma konieczności budowania strategii personalnej. W tej sytuacji, parafrazując wypowiedź Petera Druckera, powiem tylko tyle: Pamiętaj, że pozycja lidera jest pozycją przejściową.

4. Ustalenie ważnych pojęć- zrozum zanim zaczniesz cokolwiek pisać…

Nie chcę zniechęcać czytelnika akademickimi wynurzeniami, ale warto na początku działań związanych z wypracowaniem strategii w obszarze HCM ustalić sobie właściwe rozumienie pojęć, które będą później wykorzystywane w pracy własnej działu HR oraz komunikacji z pracownikami różnych szczebli zarządzania naszej firmy.

Co zatem rozumiemy pod pojęciem strategia?

Dokładnie te same założenia jak wyżej, powinna spełniać strategia personalna firmy. Oczywiście zwracamy tutaj uwagę przede wszystkim na to, że jej elementy głównie skierowane są do wnętrza organizacji (choć nie tylko).

Drugą kwestią, jest ustalenie konstrukcji i wzajemnych powiązań poszczególnych komponentów budowania strategii jako takiej; zarówno firmy, jak również tej personalnej.

Co składa się na te komponenty i jak one wiążą się ze sobą, pokazuje poniższy rysunek.

Rysunek 1 Wzajemne powiązania, zależności i znaczenie komponentów strategii firmy

To pierwszych sześć kroków. Mając opracowane substrategie, możemy dopiero wówczas przejść do budowania kolejnych komponentów działań, które przekładają się na opracowania o charakterze wykonawczym.

Uwaga: Wiele zespołów przystępuje od razu do opracowywania takich elementów, jak poniżej. A to jest błąd. Bez wcześniejszego opracowania i uświadomienia sobie wcześniejszych elementów, powstają opracowania, które w efekcie nie wspierają w całym możliwym zakresie realizację strategii firmy. Grozi to zatem powstania oderwanych od siebie, czasem nawet niekompatybilnych rozwiązań o charakterze wykonawczym.

Rysunek 2 Programy funkcjonalne do substrategii

Innymi słowy: Nie zaczynaj swojej pracy od pisania procedury czy regulaminu. Sprawdź w pierwszej kolejności, w jakie inicjatywy strategiczne lub substrategiczne ma się wpisywać taka regulacja. Dzięki temu nie tylko zostanie opracowane praktyczne i działające rozwiązanie, ale również o wiele łatwiej będzie można budować przekonanie ich użyteczności u beneficjentów tych rozwiązań.

5. Jak rozumieć poszczególne komponenty dobrze zbudowanej strategii?

Wyjaśnienie znaczenia poszczególnych komponentów przeprowadzone zostanie w oparciu o rysunek 1. Warto zwrócić uwagę, że podane wyjaśnienia są adekwatne również w przypadku strategii personalnej.

— Misja i wizja firmy — To relatywnie krótki opis tego, w co wierzymy (DLACZEGO i co uzasadnia, że istniejemy, jako organizacja) oraz tego, co jako firma chcemy osiągnąć (JAKĄ organizacją chcemy być w długiej perspektywie).

— Wartości naszej firmy — Określenie czym chcemy się kierować realizując naszą misję i wizję.

— Domeny działania naszej firmy — Nazwanie elementów, na których chcemy się skupiać, realizując misje i wizję firmy.

— Cele strategiczne i ambicje rynkowe — To planowane przedsięwzięcia, będące wynikiem skonkretyzowanych potrzeb danej firmy w kontekście jej funkcjonowania na rynku.

— Miary i ich wartości realizacji celów strategicznych — Określają sposób pomiaru i zakładane efekty podejmowanych działań strategicznych. Dzięki czemu możliwe jest monitorowanie postępów w działaniach.

— Substrategie — To strategie cząstkowe wynikające z celów strategicznych określonych konkretnymi wskaźnikami.

Dalsze działania, uwidocznione na rysunki nr 2 i opisane poniżej, nie stanowią komponentu strategii, jednak mają kluczowe znaczenie dla jej realizacji.

— Programy funkcjonalne — Przekładają koncepcje wynikające ze strategii/substrategii na konkretne sposoby działania.

— Opisy procesów — Ujednolicony, co do formy i sposobu prezentacji, zbiór zadań i czynności, wzajemnie ze sobą powiązanych, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu w danym programie funkcjonalnym.

— Procedury i regulaminy — Opracowywane zwykle w formie dokumentu, opisującego krok po kroku tryb i sposób przeprowadzania określonego działania lub załatwiania jakiejś sprawy w danym procesie.

— Praktyki i zachowania — To opis oczekiwanych/ postulowanych sposobów postępowania i zachowań w wymiarze jakościowym, przy realizacji określonych działań. Określane w formie odrębnego dokumentu, czasami włączane do procedur i regulaminów, czasami nieopisywane wcale (działania zwyczajowe).

Patrząc na powyższe definicje z punktu widzenia swoistego procesu budowania strategii HCM, i jej spójność z podobnymi komponentami z poziomu firmy, można również powiedzieć, że:

Misja i wizja firmy to nie tylko puste hasła czy slogan. To relatywnie krótki, lecz wyrazisty opis naszych przekonań, tego, dlaczego istniejemy i co pragniemy osiągnąć jako organizacja w długiej perspektywie czasowej. Misja to nasza istota, fundament naszej działalności, której celem jest odpowiedzieć na pytanie „dlaczego istniejemy?”. Wizja natomiast to nasze marzenie o przyszłości, obraz tego, kim chcemy być oraz jakie cele chcemy osiągnąć. To one stanowią nasz kompas, którym kierujemy się w podejmowaniu decyzji i działaniach.

Wartości naszej firmy to fundamenty, na których opieramy nasze działania. To one określają, jakimi zasadami kierujemy się realizując naszą misję i wizję. Są one naszym moralnym kompasem, który prowadzi nas w podejmowaniu decyzji, nawet w najtrudniejszych sytuacjach.

Domeny działania naszej firmy to obszary, na których skupiamy nasze wysiłki, realizując misję i wizję organizacji. Określają one zakres naszej działalności oraz obszary, na których chcemy osiągnąć sukces.

Cele strategiczne i ambicje rynkowe to nasze plany i aspiracje na przyszłość. Są one wynikiem analizy rynku oraz naszych możliwości, które określają, jakie kroki planujemy podjąć, aby osiągnąć nasze cele biznesowe.

Miary i ich wartości realizacji celów strategicznych to kluczowe narzędzie, które pozwala nam monitorować nasz postęp w realizacji założonych celów. Określają one sposób pomiaru oraz zakładane efekty podejmowanych działań.

Substrategie to konkretne strategie cząstkowe, które wynikają z naszych celów strategicznych i określają konkretne kroki, które planujemy podjąć, aby je osiągnąć.

Dalsze działania, które opisano poniżej aspektów strategicznych (programy funkcjonalne i dalej), choć nie stanowią bezpośrednio elementu strategii, są kluczowe dla jej realizacji. Programy funkcjonalne przekładają nasze koncepcje na konkretne działania, opisy procesów ujednolicają nasze zadania, procedury i regulaminy zapewniają klarowność działań, a praktyki i zachowania określają oczekiwane sposoby postępowania.

Poprzez klarowne określenie tych elementów na poziomie firmy oraz strategii HCM, dążymy do ułatwienia zrozumienia naszych działań, podniesienia praktycznych walorów naszych rozwiązań oraz zapewnienia koherentności i wzajemnego powiązania wszystkich naszych działań, zarówno bieżących, jak i strategicznych.

Warto na koniec podpowiedzieć, że jeśli brakuje któregoś z wyżej opisanych komponentów — trzeba go po prostu wypracować. W pierwszej kolejności, oczywiście na poziomie firmy. Potem na poziomie strategii HCM. Pozwoli to na:

— Łatwiejsze zrozumienie poszczególnych aspektów działania,

— Zdecydowanie podniesie praktyczne walory wypracowanych rozwiązań,

— Zapewni wzajemne powiązanie i koherentność poszczególnych działań na każdym z poziomów planowania i realizacji działań bieżących i strategicznych.

Zważywszy, że naszym celem jest opracowanie skutecznej (a nie tylko dobrze brzmiącej) strategii personalnej, warto zatem omówione elementy przełożyć na wskazówki praktyczne. Zaprezentowano je w tabeli poniżej.

Tabela 1 Odniesienie komponentów strategii firmy do budowania strategii HCM- Wskazówki

Po ustaleniu wspólnego rozumienia wszystkich niezbędnych pojęć oraz ich wzajemnych powiązań, kolejności i znaczenia, można przystąpić do budowania strategii HCM.

6. Misja, wizja, wartości oraz domeny działania firmy — jak przenieść te elementy do strategii personalnej?

Rozpatrzmy ten aspekt pracy nad strategią HCM na przykładzie firmy z branży energetycznej.

Warto podkreślić, że prezentowane tutaj zapisy są autentyczne. Ewentualne zmiany zostały naniesione tylko w przypadku, jeśli umożliwiałyby identyfikację podmiotu.

Zanim jednak przejdziemy do formułowania misji i wizji w obszarze HR, warto zadać sobie kluczowe pytania. Ich listę zamieszczono poniżej, a odpowiedzi na nie, pozwolą nam na określenie najlepszych (pasujących do kontekstu biznesowego) określeń i sformułowań, które zostaną użyte przy formułowania misji i wizji funkcjonowania firmy i działu HR w kontekście HCM. Warto zauważyć, że pytania tego typu mają swoje źródła nawiązujące do określania misji i wizji dla całej firmy. To jest konkretna zaleta — ponieważ można dzięki temu łatwo nawiązać właśnie do strategii całej firmy i wskazać określone analogie i powiązania.

Tabela 2 Pytania pomocnicze do ustalenia kontekstu misji i wizji działu HR

Na tej podstawie możemy zatem określić misję i wizję działu HR w omawianej tutaj firmie.

Warto na postawie tego przykładu zwrócić uwagę na ogólne mechanizmy przenoszenia misji i wizji firmy na obszar HR:

— Niech inspiracją do tworzenia misji HR będzie myślenie o kliencie wewnętrznym (pracownikach, menadżerach), tak jak o kliencie zewnętrznym myśli firma.

— Szukaj w misji i wizji firmy „słów kluczy”. Poprzez „słowa Klucze” rozumiemy tutaj najważniejsze określenia, które budują swoistą tożsamość firmy zapisaną w jej misji. Zatem tożsamość ta odnosi się głównie do otoczenia biznesowego. Skoro jednak HR ma być „partnerem dla biznesu” musimy transponować te najważniejsze określenia na obszar aktywności w obszarze HR. Ta aktywność w większości skierowana jest oczywiście do wewnątrz organizacji, jednak w efekcie wspierać ma ona przecież realizację misji całej firmy.

Kolejnym elementem jest określenie wartości i domen działania w obszarze HR.

Jak już wcześniej wspomniano, wartości i domeny działania przenosimy w obszar HCM „1 do 1”, czyli nie zmieniamy ich. Są to bowiem elementy wspólne dla CAŁEJ organizacji. Wracając do naszej firmy energetycznej, wyglądało to następująco: