Bezpłatny fragment - Sukces lidera. Cz. 1. Jak budować angażujące przywództwo.

Co znajdziesz w tym e-booku?

• self-coaching, czyli ćwiczenia rozwijające cię

jako lidera,

• zadania wspomagające rozwój zaufania

w zespole,

• tworzenie wizji twojego przywództwa,

• gotowe do wykorzystania narzędzia (testy,

checklisty, listy pytań) wspierające

angażujące przywództwo,

• metody pomiaru poziomu zaufania

i zaangażowania • w zespole,

• ćwiczenia wspierające odkrywanie mocnych

stron oraz wartości osobistych menedżera,

• sposoby zarządzania pracownikami

w zależności od ich naturalnego cyklu rozwoju,

• miejsce na refleksję i zapisywanie pomysłów,

• metody budowania zaangażowania

pracowników.

Przejdź ze mną przez zadania w tym workbooku, pokażę ci sposoby na to, byś stał się inspirującym przywódcą z zaangażowanym zespołem.

Moim celem jest, abyś czuł się w zgodzie ze sobą, pewny i spełniony w swojej roli, a nie wypalony i zmęczony.

Wstęp

Pamiętasz, jak zostałeś menedżerem? Kiedy po raz pierwszy przejąłeś zarządzanie zespołem? A może sam wyrosłeś z tego zespołu i ze stanowiska specjalisty awansowałeś na kierownika? Przypominasz sobie pierwsze dni i tygodnie na nowym stanowisku? Być może najpierw była ekscytacja, radość, duma, może trochę niepewności, a po jakimś czasie zostałeś sam z pytaniem: „ale co mam robić?”. Wielu menedżerów na początku łapie się na tym, że pełni podwójną rolę: wykonuje swoje zadania jako ekspert, a jednocześnie zarządza zespołem pracowników. Trudno to zmieścić w czasie, trudno się odnaleźć w podwójnej roli. Czy tak było również u ciebie?

Od ponad 15 lat wspieram menedżerów w rozwoju i widzę stały schemat funkcjonujący zarówno w korporacjach, jak i małych lub średnich firmach: nowi menedżerowie są rzucani od razu na głęboką wodę. Specjaliści z potencjałem, awansowani na stanowiska menedżerskie, nie otrzymują wystarczającego przygotowania lub otrzymują je zbyt późno. Znam osoby, które po latach pracy na stanowisku kierowniczym wciąż nie są pewne, czy dobrze działają, ponieważ uczą się na własnych błędach, dochodzą do wszystkiego samodzielnie. Bez wsparcia przełożonego, coacha, mentora…

W większości korporacji funkcjonują programy rozwoju menedżerów. Można się do nich zazwyczaj zakwalifikować po trzech — sześciu miesiącach pracy na stanowisku kierowniczym, by nabrać pewnego doświadczenia do wykorzystania na dalszym etapie nauki. Rozumiem potrzebę bazowania na pewnych sytuacjach z życia wziętych, ale naprawdę nie trzeba się uczyć na własnych błędach! Wystarczająco dużo błędów popełnili już ludzie, którzy odnieśli na tym polu sukces. Dlatego uważam, że zanim obejmie się pierwsze stanowisko menedżerskie, można swobodnie czerpać z ich doświadczeń i pomysłów. I właśnie tę metodę rozwoju menedżera chcę przedstawić, dzieląc się z tobą najskuteczniejszymi praktykami zarządzania ludźmi.

Z mojej wiedzy korzystają również osoby z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim. Przygotowałam ten podręcznik także z myślą o nich. O poszukiwaczach inspiracji, ulepszeń, nowych rozwiązań. Z myślą o doświadczonych menedżerach, którym własne firmy nie dostarczają impulsu do dalszego rozwoju.

Skupiam się na tematyce budowania zaangażowania i wskazaniu działań, które menedżer może wdrożyć od chwili pierwszego kontaktu z potencjalnym (jeszcze niezatrudnionym) pracownikiem, poprzez cały okres jego pracy (zwany cyklem życia pracownika), związane z tym aspekty zarządzania ludźmi, aż po ewentualne rozstanie — z klasą. Ta książka ma prowadzić od A do Z. Ale — w zależności od potrzeb — można sięgać również do poszczególnych rozdziałów (np. jeśli akurat ktoś musi się pożegnać z pracownikiem, może zacząć od końcowego, poświęconego temu tematowi rozdziału).

Uwaga! Nie będę pisać o sposobie zarządzania opartym na kontroli lub tzw. kiju i marchewce. Pokażę metody oparte na zaufaniu i partnerskim podejściu, zwanym lider-lider.

---

Kim jestem i czy na pewno mam wiedzę na ten temat?

Od ponad 15 lat zajmuję się rozwojem osobistym i zawodowym, pracując jako trenerka, coach, ekspertka HR i szefowa rozwoju w międzynarodowej korporacji.

Specjalizuję się we wspieraniu menedżerów w budowaniu zaangażowania zespołów.

Skończyłam liczne kursy, również międzynarodowe, m.in. Journey Workshop (Giftwork® Training for Managers) prowadzony przez międzynarodowy instytut Great Place to Work oraz szkołę coachingu i szkołę trenerów.

Przez lata pracowałam jako audytorka kultury organizacyjnej firm, analizując rozwiązania stosowane przez najlepsze organizacje w Polsce i na świecie. Oceniałam setki pomysłów związanych z zarządzaniem ludźmi, opracowałam dziesiątki rekomendacji dotyczących zmian w strategii zarządzania, prowadziłam warsztaty dla zarządów firm oraz indywidualny coaching menedżerski. Zarządzałam ludźmi zarówno w korporacji, jak i prowadząc działalność gospodarczą.

Dzieliłam się wiedzą na konferencjach branżowych (np. Kongres Kadry) oraz biorąc udział w programie „Biznes Lunch” Pawła Blajera w TVN CNBC Biznes. Jeśli masz zwyczaj weryfikowania informacji w Google, znajdziesz mnie pod panieńskim nazwiskiem Żmijewska.

Teraz chcę, by moja wiedza trafiła do jak najszerszego grona odbiorców tak, aby można ją było wykorzystać w firmie i podczas pracy z zespołem.

Zachęcam również do lektury moich artykułów na stronie https://active-coaching.pl/inspiracje/ oraz obserwowania mnie w mediach społecznościowych:

Inspirującej lektury!

Katarzyna Dąbrowska

---

Teoria i ćwiczenia wspierające ciebie, jako przywódcę angażującego pracowników

Angażujące przywództwo

Stając się menedżerem, ucząc się swojej nowej roli, wielu z nas się zastanawia: Co jest dla mnie priorytetem? Na czym powinienem się skupić? Co jest teraz najważniejsze?

Angażujące przywództwo, o którym piszę, to sposób zarządzania, który opiera się na budowaniu indywidualnych relacji z pracownikami i dostrzeganiu w każdym człowieka. Jego fundamentami są takie wartości, jak zaufanie i autentyczność. To właśnie ten rodzaj przywództwa buduje zaangażowanie pracowników.

Istota angażującego przywództwa tkwi w relacjach między przełożonym a pracownikiem.

To one wpływają na satysfakcję i efektywność obu stron, a także całego zespołu. Dobra relacja z szefem może zrekompensować czynniki demotywujące lub inne niedostatki organizacji, np. brak sprzętu, brak procedur, słaba / niewystarczająca komunikacja. Pomaga także zatrzymać w firmie pracowników oraz podtrzymać ich zaangażowanie, również w trakcie kryzysu. To jest prawdziwy sukces lidera!

Czym się różni lider od menedżera?

Różnica pomiędzy nimi przejawia się głównie w intencjach i działaniach osoby zarządzającej zespołem.

Lider to ktoś, kto na pierwszym miejscu stawia ludzi. Nie tylko koordynuje ich pracę, ale odkrywa i rozwija ich predyspozycje. Lider motywuje ludzi, wyzwala ich energię, pokazuje kierunek działania.

Menedżer skupia się na celu, który ma osiągnąć i wyniku. Czuje się odpowiedzialny za rezultaty, więc musi dbać o ich terminową realizację i jakość. Menedżer deleguje zadania i kontroluje pracę.

W angażującym przywództwie kluczowe są relacje pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Można to zauważyć zwłaszcza w trudnych sytuacjach, wobec których staje zespół lub cała firma. Dobre relacje utrzymują pracowników na miejscu, podtrzymują ich zaangażowanie i lojalność, również w trakcie kryzysu.

Z kolei złe relacje z szefem mogą powodować odchodzenie najlepszych pracowników z najlepszych firm. Nie bez powodu mówi się, że pracownicy przychodzą do firmy, z którą wiążą nadzieje na stabilizację lub rozwój, a odchodzą od szefa, często z poczuciem żalu, rozczarowania, smutku i złości, czym — możesz być pewien — podzielą się ze znajomymi, wpływając na obraz pracodawcy.

Frustracja pracowników wynikająca z trudnych relacji z przełożonym bywa przyczyną poważnych, przewlekłych chorób, długotrwałych absencji, spadku wyników pracy. Coraz częściej pracownicy zgłaszają problem wypalenia zawodowego, które może być pierwszym krokiem ku depresji.

Wypalenie zawodowe uznane zostało przez Światową Organizację Zdrowia (World Health Organization, WHO) za syndrom zawodowy. Spowodowane jest chronicznym stresem w pracy, często związanym z wymaganiami stawianymi przez przełożonego i/lub kulturą firmy, kładącą nacisk na nieustanne podnoszenie wyników. Wypalenie dotyczy głównie osób ambitnych, które chcą sprostać stawianym im oczekiwaniom.

W związku z tym pracują ponad normy i eksploatują swój organizm do granic możliwości. Na najwyższych stanowiskach dodatkowym motywatorem do walki o swoje wyniki są tzw. złote kajdanki: wysoka pensja, benefity, premie od wyników.

Tylko ten kto płonie, może się wypalić.

Nie chcę nikogo oskarżać, bo na stan zdrowia wpływa wiele różnych czynników, jednak podsuwam garść statystyk na temat chorób związanych z pracą:

---

1,5 mln osób — tylu Polaków cierpi na depresję

75 proc. pracowników — taki odsetek poświęca na pracę więcej niż 40 godzin tygodniowo

63 proc. pracowników doświadczyło nieodpowiedniego traktowania przez przełożonych

46 proc. pracowników biurowych i fizyczno-umysłowych w Polsce przyznaje, że doświadczyło mobbingu w miejscu pracy, ponad połowa badanych pracowników padła ofiarą przemocy słownej, a 14 proc. — przemocy fizycznej

Na kolejnym rysunku dane z raportu Koalicji Bezpieczni w Pracy „Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2019. Mobbing, depresja, stres w miejscu pracy”. Raport pokazuje z czym na co dzień mierzą się badani pracownicy, a co mnie osobiście smuci najbardziej to opinia 63 proc. pracowników, którzy doświadczyli nieodpowiedniego traktowania przez przełożonego.

Odważnie zaproponuję tezę, że nikt z premedytacją nie chce być menedżerem, od którego ludzie uciekają. Ale pewne rzeczy robimy nieświadomie lub nie wyobrażając sobie konsekwencji swoich zachowań i słów.

Jeśli chcesz być pewien, że dzięki twoim słowom i działaniu pracownicy będą efektywni, zmotywowani i poczują satysfakcję z pracy — dobrze, że masz w rękach właśnie ten podręcznik! Jest skierowany do ciebie, do takich przywódców jak ty! Nie ma znaczenia, czy masz 5 miesięcy doświadczenia na kierowniczym stanowisku, czy 10 lub więcej lat. Świat się zmienia, warto być otwartym na nowe doświadczenia, doskonalić swoje działanie.

To, co było efektywne 10 lat temu, obecnie może już nie mieć racji bytu. Natomiast jeśli jesteś doświadczonym liderem, bardzo się cieszę, że wciąż poszukujesz inspiracji!

Dostrzegaj w każdym pracowniku

           przede wszystkim

               CZŁOWIEKA

Ja jako lider

Rozwój umiejętności przywódczych to temat, któremu poświęcono wiele opracowań. Propozycje, do których odsyłam, to pozycje najlepszych — moim zdaniem — autorów, m.in: Stephen R. Covey „Zasady skutecznego przywództwa” lub „Szybkość zaufania”, a także Ken Blanchard, seria „Jednominutowy menedżer”.

Na końcu tej książki znajdziesz więcej inspirujących i rekomendowanych przeze mnie lektur dla menedżera, który chce rozwijać umiejętności przywódcze.

Ja jednak zapraszam ciebie teraz do ważnej i inspirującej podróży dotyczącej rozwoju twojego przywództwa. Najprawdopodobniej wiele osób czytających tę książkę, będzie miało po raz pierwszy możliwość zadać sobie pewne pytania, spojrzeć na siebie z zupełnie innej perspektywy.

---

Pytania i ćwiczenia, które zaproponuję pochodzą z mojej praktyki coachingowej i z doświadczeń związanych z rozwojem menedżerów.

Nasz obecny świat zmienia się bardzo szybko, rzeczywistość nas zaskakuje, dlatego tak istotne jest — według mnie — by każdy lider, menedżer, przywódca był świadomy siebie. Swoich naturalnych predyspozycji, swoich talentów, ale też swoich słabych stron.

Obecnie zdejmuje się nacisk na rozwijanie tzw. kompetencji twardych menedżera, czyli wiedzy eksperckiej. Dużo większą rolę zaczynają pełnić kompetencje miękkie: komunikacja, budowanie relacji, a przede wszystkim: samoświadomość. Dlatego w tej części książki zaproszę cię do poszerzania własnej świadomości na swój temat, by móc zbudować wizję własnego przywództwa, opartego o twoje wartości.

Chcę też podkreślić kilka cech, o których ostatnio więcej się mówi w kontekście przywództwa, ponieważ ułatwiają bycie dobrym, czyli skutecznym i cenionym liderem w obecnym świecie. W rzeczywistości, która jest niezwykle wymagająca.

---

Być może zetknąłeś się już z terminem VUCA? Słyszałam go wielokrotnie, ale krępowałam się zapytać, co oznacza. Teraz sama tłumaczę.

VUCA to akronim stworzony przez wojskowych strategów i wykładowców z United States Army War College na określenie sytuacji, jaka pojawiła się w latach 90. XX wieku, po zakończeniu zimnej wojny i rozpadzie bloku wschodniego. Świat znalazł się w nowej rzeczywistości geopolitycznej i musiał się w tej zmianie odnaleźć. Skrótowiec VUCA pochodzi od angielskich słów:

V — Volatility (zmienność, ulotność),

U — Uncertainty (niepewność),

C — Complexity (złożoność),

A — Ambiguity (niejednoznaczność).

Momenty, w których ludzie odczuli, czym jest VUCA, to ataki terrorystyczne z 11 września 2001 r. i pandemia koronawirusa w 2020 r. W tej drugiej sytuacji cały świat się zatrzymał, a wiele osób zostało unieruchomionych w domu. Zmiany doświadczył każdy, każdego dotknęła mniej lub bardziej. Zakaz kontaktów, nakaz noszenia maseczek, zamknięcie szkół, przedszkoli, sądów, urzędów, praca w domu lub w utrudnionych warunkach. Rzeczywistość VUCA porównywana jest do poruszania się we mgle.

Co VUCA oznacza dla lidera? Czemu miałby się tym interesować?

Musimy zrozumieć, że naprawdę żyjemy w świecie VUCA, w świecie szybkich, dramatycznych zmian, niepewności, olbrzymiej różnorodności zjawisk i ich nieprzewidywalności. Umiejętności przeżycia w rzeczywistości VUCA nie uczą w szkołach, ale są pewne cechy, które pomagają się dostosowywać.

Jakie są cechy lidera niezbędne w świecie VUCA?

— elastyczność — zwinność, umiejętność adaptacji, szybkiego reagowania. Dla jednych jest naturalnym zachowaniem wynikającym z osobowości, inni muszą się uczyć odrzucania schematów zachowań, do których przywykli. Już, już wszystko zaczęło nam się układać, a tu BACH! Zmiana!

— odwaga — nawet w sytuacji niepewności menedżer musi podejmować decyzje, a przedsiębiorca zarządzać firmą. Trzeba mieć odwagę do podejmowania ryzyka lub trudnych decyzji. A także odwagę popełniania błędów i przyznawania się do nich.

— chęć rozwoju — jeżeli przestajesz się rozwijać, zostajesz w tyle. Cały świat idzie do przodu, uczymy się coraz więcej o możliwościach poznawczych człowieka, o rozwoju jego mózgu. Nauka i technika zaskakuje nas wynikami badań, eksperymentów i prób. Ponieważ czytasz tego e-booka, zakładam, że należysz do grona osób dbających o swój rozwój.

— empatia — budowanie relacji, traktowanie pracownika jako człowieka, a nie tylko zasób, otwartość na drugiego człowieka, ciekawość. Gotowość do dbania o pracowników. Indywidualne, wrażliwe podejście do każdego pracownika, sprawdzenie, jak sobie radzi, gdy pierwszy raz pracuje w domu zamknięty z powodu pandemii, z przedszkolakiem wdrapującym się na kolana, bez możliwości wyjścia i rozładowania stresu. Ponadto, coraz więcej procesów zostaje zautomatyzowanych, sztuczna inteligencja przejmuje pracę ludzi, potrafi już prowadzić konwersację. Ale ani sztuczna inteligencja, ani roboty nie znają empatii. Dopóki jest ona przewagą człowieka, warto ją rozwijać, bo wkrótce być może będzie to ostatnia cecha, dzięki której lider będzie w stanie wykazać swoją wyższość nad maszyną…

Jeśli jesteś z natury człowiekiem empatycznym, wrażliwym na innych, łatwiej przyjdzie ci budowanie prawdziwych i trwałych relacji. Relacje są kluczowe. Jeśli nie masz w sobie empatii, ćwicz uważność wobec innych. Zachęcam do obserwowania publikacji Brene Brown, badaczki wrażliwości i empatii, potrafiącej niezwykle ciekawie o tym opowiadać. Więcej o empatii i neuronach lustrzanych obejrzysz tu: https://youtu.be/VkW3w7NN5iE

Jak ćwiczyć/rozwijać empatię?

Skup się na rozmówcy, odłóż inne rzeczy, patrz na niego i słuchaj.

Nie przerywaj, wysłuchaj do końca, zadaj dodatkowe pytania, by usłyszeć szczegóły. Nie zakładaj nic z góry — pytaj.

Odłóż na chwilę swoje poglądy, poznaj perspektywę innych, być może będzie ciekawa, inspirująca. Posłuchaj, nie musisz jej przyjmować.

Pomyśl o rozmówcy jak o człowieku, z jego charakterem, doświadczeniami zawodowymi i życiowymi, talentami, problemami. To księga, ciekawa, wciąż pisana.

Nie przyklejaj etykietek, bądź otwarty.

Znajdź czas dla drugiego człowieka

Jak w świecie VUCA przetrwać?

Poniżej kilka porad jak zarządzać zespołem czy firmą, by w tym trudnym momencie utrzymywać i wzmacniać zaangażowanie ludzi. Rozwiązania, zwane „VUCA Prime” zaproponowane zostały przez Boba Johansena, z Institute for the Future, autora m.in. książki “Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World”.

---

Vision (Wizja)

Mówiąc o planach firmy czy o nowych projektach warto przedstawiać wizję, która wskazuje pracownikom kierunek działania oraz daje poczucie bezpieczeństwa. Sposób realizacji tej wizji może być zmienny i zależny od warunków (Koronawirus wróci czy nie? Pogoda się ustabilizuje czy nie?), ale świadomość ludzi, że wiedzą dokąd podążają wraz z firmą jest kluczowa.

Understanding (Zrozumienie)

Firmy, które starają się zrozumieć szybko zmieniające się warunki

i otoczenie biznesowe, łatwiej mogą reagować na zmiany. Warto dbać o przepływ komunikacji wewnątrz firmy, w tym o zrozumienie komunikatów od pracowników i klientów, by wychwycić potencjalne momenty zwrotne i szybciej/ lepiej przygotować się do niezbędnej adaptacji.

Clarity (Jasność)

W zmiennym świecie niezbędna jest w firmie jasność, przejrzystość procesów zarządczych. Im większy porządek w firmie, tym łatwiej dotrzeć do niezbędnych danych wymagających analizy

i podejmować decyzje.

Agility (Zwinność)

Zwinność, elastyczność, szybka adaptacja to obecnie konieczne umiejętności w przedsiębiorstwach. Eksperymentowanie, działanie związane z ryzykiem w miejsce długich analiz i dyskusji to najlepszy sposób do odnalezienia się w niepewnym świecie. Stawianie hipotez, sprawdzanie ich w testach a następnie wyciąganie wniosków i modyfikacja, to znany i sprawdzony sposób działania.

Być Liderem podczas kryzysu

Czy przywództwo zmienia się w kryzysie? Czy lider musi się stać kimś innym? Zachowywać inaczej? Kilka lat temu poczułam czym jest prawdziwe przywództwo, gdy zagrożone było moje życie. Nie tylko moje, ale kilku znajomych płynących niewielką żaglówką.

Żeglowaliśmy w 5 osób po Morzu Śródziemnym, pływając prawie 24h na dobę, aby jak najwięcej być na morzu. Zmęczeni, ale szczęśliwi, że jest wiatr, że wystarczy co kilka dni podładować się w porcie i uzupełnić zapasy i można płynąć dalej. Dokoła woda, woda, woda… Często nic więcej w zasięgu wzroku. Wrażenie jest fantastyczne. Wolność, przestrzeń, ale też świadomość, że na tak małej łupinie… wszystko może się zdarzyć.

Którejś nocy zmieniła się pogoda. Zaczęło wiać dużo mocniej niż dotychczas, co na początku bardzo nas ucieszyło, bo gdy łódka zaczyna skakać na falach lub kiwają nią porządne przechyły to jest ekscytującym przeżyciem. I dobrze wygląda na zdjęciach! Ale gdy w oddali pojawiały się błyskawice zaczęliśmy czuć niepokój. W ciągu godziny niebezpiecznie zbliżyły się do nas, rozświetlały nocne niebo za naszymi plecami jakby ktoś wielkim nożem przecinał czarne zasłony! Do najbliższego portu w Katanii mieliśmy 3 godziny drogi, burza szaleje, rzuca naszą łódeczką jak łupiną orzecha! Już widać główki portu, ale my wszyscy odwracamy się co chwilę przerażeni błyskawicami. Taka mała łódeczka, trzy godziny od lądu, nie ma żadnych szans, gdyby coś się stało. Naprawdę bardzo się bałam. Jak wszyscy.

Wtedy wstał kapitan i powiedział, że mamy zakaz odwracania się w tył i patrzenia na błyskawice:

— Macie patrzeć na główki portu, nie na rufę! Tam jest nasz cel! Tam płyniemy i tam dopłyniemy! — krzyknął tak stanowczym tonem, że nikt więcej nie odważył się poruszyć. Kapitan wydawał krótkie polecenia:

— Kasia do radia, łączysz się z portem! Piotr do mapy, szukasz bezpiecznego wejścia! Paweł zostaje za sterem, utrzymuj kurs!

Bałam się, drżały mi ręce gdy trzymałam radio. Wiedziałam, że jesteśmy w tarapatach. Ale też czułam, że muszę wykonać swoje zadanie, że jest bardzo ważne.

Kapitan utrzymywał naszą uwagę skupioną na zbliżających się światłach portu. Moim obowiązkiem było połączenie się z portem i uzgodnienie wejścia w trudnych warunkach. Niestety, port się nie zgodził, wejście było zbyt ryzykowne podczas sztormu, właściwie pewne było, że rozbijemy się o skały, jeśli podejdziemy zbyt blisko. Gdy blada przekazałam tę wiadomość, wszyscy znieruchomieli.

To była nasza nadzieja na przeżycie. Jakie mamy szanse utrzymując się na tej malutkiej łódeczce, w środku nocy, w środku burzy? Na otwartym morzu??

— Przestańcie się rozklejać, burza minie. Będziemy się utrzymywać pół godziny od portu i co jakiś czas ponawiać łączność. Kasia złap inne jednostki w pobliżu, niech wiedzą, że tu jesteśmy. Siedzimy tu razem i przeczekamy. Jak tylko poprawi się pogoda na tyle, by port nas wpuścił, wpłyniemy, odpoczniemy i odeśpimy.

Następna godzina była bardzo trudnym przeżyciem. Wiedziałam, że załoga liczy na moją łączność radiową, że kapitan we mnie wierzy. Chyba tylko to trzymało mnie i nie pozwalało się rozsypać. Po godzinie burza ucichła, wiatr się uspokoił i port zezwolił na wejście. Wpływając wąskim korytarzem zrozumieliśmy, że podczas burzy roztrzaskalibyśmy się o skały. Wejście do Katanii jest długie i wąskie, pływają tam też duże jednostki. Wiatr wciąż był dosyć silny, musieliśmy zebrać ostatki sił, by bezpiecznie zacumować. Byliśmy nieprzytomni ze zmęczenia. Padliśmy na koje i spaliśmy kilkanaście godzin. Potem dowiedzieliśmy się, że inni przychodzili oglądać naszą łajbę, co przetrwała, choć szanse były nikłe.