E-book
25.94
drukowana A5
64.46
Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka

Bezpłatny fragment - Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka

Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi


Objętość:
319 str.
ISBN:
978-83-8126-725-0
E-book
za 25.94
drukowana A5
za 64.46

Moim Rodzicom, moim Siostrom i ich Dzieciom

Bardzo Was kocham



Dziękuję:


Pani profesor Lidii Grzesiuk


Pod wpływem jej publikacji postanowiłem zostać psychologiem. Zaś studiując psychologię miałem okazję poznać osobiście Panią profesor i była to jedna z najbardziej inspirujących znajomości w moim życiu.


Murray’owi Johannsenowi


Pod jego okiem uczyłem się komunikacji dla przywódców na Wydziale Zarządzania University of California, Los Angeles. Te zajęcia były bardzo inspirujące i do dzisiaj bardzo często odwołuję się do wiedzy, którą przekazał mi Murray.



Wstęp

Drogi Czytelniku


Dziękuję za zakup książki „Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka. Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi”.

Ta książka opowiada o dwóch stylach przywództwa, które od około dwóch dekad zyskują na świecie ogromną popularność. Ta popularność wynika przede wszystkim ze znaczącej efektywności liderów, którzy odwołują się do stylów przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego.

Obie metody przywódcze wiążą się ze znaczącą zmianą sposobu myślenia o tym, czym jest prawdziwie efektywne zarządzanie i przywództwo. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku wielu ekspertów w obszarze psychologii przywództwa zaczęło postrzegać efektywne przywództwo w kategoriach procesu budowania prawdziwych relacji pomiędzy liderem a jego zwolennikami. I to właśnie koncentracja na relacji, a nie koncentracja na wynikach odróżnia przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne od wielu innych typów przywództwa, na przykład od przywództwa transakcyjnego.

Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są procesami, w których najważniejsza jest komunikacja, interakcja i relacja lidera ze swoimi zwolennikami. Ta relacja powinna być prawdziwie autentyczna i sprzyjać powinna zaspakajaniu potrzeb psychologicznych i społecznych pracowników. Liderzy transformacyjni i liderzy charyzmatyczni potrafią dostrzegać bardzo szerokie spektrum potrzeb swoich zwolenników. Szanują ich godność osobistą, oferują bardzo dużą autonomię oraz dostrzegają pasje i zainteresowania zawodowe. Duże sukcesy liderów transformacyjnych i charyzmatycznych wynikają w dużej mierze z tego, że pracownicy otrzymują nową przestrzeń do samorealizacji zawodowej, mogą bez ograniczeń wcielać w życie swoje pomysły i rozwiązania, mogą ujawniać unikalne talenty.

W modelu przywództwa transformacyjnego i/lub charyzmatycznego liderzy tworzą bardzo przyjazny ekosystem organizacyjny, w ramach którego pracownicy rozwijają się i dojrzewają emocjonalnie oraz społecznie. Zatem w tych modelach przywództwa ogromne znaczenie ma oferowanie zwolennikom przestrzeni do rozwoju i osobowego wzrostu.

Bardzo ważnym aspektem stylów przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego jest komunikacja liderów ze swoimi zwolennikami. Jest to komunikacja bardzo efektywna, obliczona na budowanie bardzo silnych relacji z ludźmi. Liderzy transformacyjni i charyzmatyczni osiągają duże sukcesy przede wszystkim dlatego, że potrafią komunikować się z innymi ludźmi na najgłębszym emocjonalnym poziomie. Ta komunikacja ma charakter podmiotowy, to znaczy uwzględnia unikalność osobowościową pracowników. Są oni postrzegani w kategoriach ludzkich, nie zaś w kategoriach przedmiotowych i instrumentalnych.

Bardzo ważnym „czynnikiem sukcesu” liderów jest ich wizja. Jednakże obok samej wizji duże znaczenie ma sposób i jakość zakomunikowania tejże wizji. Efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni są tego świadomi. I z tego powodu tak wiele inwestują w doskonalenie metod skutecznego komunikowania wizji otoczeniu.

Innym istotnym aspektem przywództwa transformacyjnego (i po części charyzmatycznego) jest silna orientacja liderów na wartość etyczne. Jeden z klasyków teorii przywództwa — Bernard M. Bass uważał, że podstawowa różnica pomiędzy przywództwem transformacyjnym a przywództwem „pseudotransformacyjnym” polega na odmiennym systemie wartości liderów. W przypadku przywódców transformacyjnych ten system wartości determinuje w sposób znaczący wszystkie ich działania. Zatem liderzy transformacyjni nie tylko koncentrują się na budowaniu relacji. Chcą oni tworzyć relacje, które zawsze mają charakter etyczny.

W tej książce przeczytasz Drogi Czytelniku o teoriach, które leżą u podstaw koncepcji przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Poznasz też o historię nowoczesnej teorii przywództwa i osoby, które „ufundowały” koncepcje przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Dowiesz się również, jakie cechy osobowościowe i behawioralne reprezentują efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni.

Przeczytasz również o tym, czym jest wizja lidera i jak należy ją sprawnie komunikować otoczeniu.

Niniejsza książka zawiera obszerną część praktyczną. Dowiesz się, jak kształtować efektywny styl komunikacji, budować postawę asertywną, radzić sobie z porażkami zawodowymi, unikać postawy toksycznego perfekcjonizmu i uczyć się postawy wewnętrznej pokory. Początkujący liderzy dowiedzą się, na czym polega proces obejmowania władzy i jak należy budować swój autorytet w nowej organizacji. Na końcu książki znajduje się „mapa rozwoju” lidera, która umożliwi Ci rozpoczęcie procesu samoakualizacji obliczonego na rozwój Twoich efektywnych umiejętności przywódczych.

Zachęcam Cię do uważnego przeczytania tej książki i zastosowania zawartych w niej wskazówek w Twoim życiu zawodowym (i nie tylko zawodowym!).

Życzę Ci miłej lektury. Powodzenia w procesie stawania się efektywnym liderem transformacyjnym i/lub charyzmatycznym!

Tomasz Trzciński

Kraków, Mazury

tomasz@leadermore.pl

Zapraszam na:

www.leadermore.pl

Rozdział 1
Co to jest przywództwo?

Tę książkę należy zacząć od podstawowego i z pewnością ważnego dla Czytelnika pytania.


Czym (na poziomie najbardziej elementarnym) jest przywództwo?


To pytanie możemy dodatkowo rozwinąć i zapytać się o to, czym różnią się prawdziwi liderzy od menadżerów. Czym różni się leadership od klasycznego menagementu?

Pytanie o naturę przywództwa jest na pozór bardzo proste. W rzeczywistości jednak możemy zetknąć się z setkami odpowiedzi na nie. Często odpowiedzi, które są w stosunku do siebie konkurencyjne, a nawet wykluczają się nawzajem.

W naukach o zarządzaniu oraz w naukach ekonomicznych funkcjonują różne definicje przywództwa. Są one tworzone w oparciu o wiele założeń. Niektóre koncentrują się na wewnętrznych cechach lidera, inne z kolei akcentują znaczenie jego interakcji z otoczeniem i traktują to otoczenie jako czynnik nieustannie wpływający na działania i osobowość przywódców.

Sposób rozumienia zjawiska przywództwa i sposób opisu jego natury zmieniał się na przestrzeni ostatnich 80 lat. Miały na to wpływ nieustanne zmiany i przeobrażenia społeczno-gospodarcze. Kiedyś liderzy działali w zupełnie inny sposób niż w czasach współczesnych. Niniejsza książka nawiązuje do nowoczesnego sposobu rozumienia przywództwa, który pojawił się dopiero w latach 90-tych XX w Ameryce Północnej — w USA i Kanadzie.

Zatem prześledźmy ewolucję zjawiska przywództwa, aby lepiej zrozumieć jego współczesne znaczenie.

W latach dwudziestych przywództwo rozumiano jako zdolność wywierania wpływu na podwładnych w celu narzucenia im woli lidera. Zadaniem przywódców było indukowanie w otoczeniu szacunku dla lidera, posłuszeństwa, lojalności wobec niego oraz postawy współpracy (Ciulla, 1998, s. 11).

To podejście miało charakter dyrektywny. Przywódcy nie budowali jakichkolwiek relacji partnerskich ze swoimi pracownikami. Wydawali polecenia i rozkazy domagając się całkowitego posłuszeństwa. (Uwaga. W tej książce słowa „podwładni”, „pracownicy” będziemy zastępować terminem „zwolennicy”. Wynika to z tego, że przywództwo dotyczy wielu sfer życia. Nie tylko biznesu, ale także sfery publicznej, społecznej, religijnej. Termin „zwolennicy” będzie zatem najbardziej uniwersalny).

W latach trzydziestych zaczęto postrzegać przywództwo jako proces, w ramach którego aktywność wielu osób jest organizowana w celu podążania w kierunku wyznaczonym przez lidera (ibidem). Zmieniło się zatem podejście do procesów w organizacjach. Zaczęły się one jawić jako kolektywne i kolegialne. Jednak przywódcy wciąż nie byli zainteresowani celami i potrzebami psychologiczno-społecznymi swoich zwolenników. Zwolennicy byli wciąż tylko narzędziem potrzebnym do realizacji aspiracji swoich liderów.

W latach czterdziestych zaszła jednak istotna zmiana w rozumieniu zjawiska przywództwa. Zaczęto je postrzegać jako proces oddziaływania lidera na otoczenie oparty na jego osobowych cechach, a nie na fakcie zajmowania określonego stanowiska (ibidem). Przywódcy uświadomili sobie, że pozycja społeczna (na przykład wynikająca z zewnętrznych czynników takich jak elekcja na dane stanowisko) czy sam „mandat władzy” nie są czynnikiem, który skutecznie oddziałuje na zwolenników. Mówiąc prostym językiem, ważny stał się człowiek i jego cechy osobiste, a nie pozycja czy stanowisko w organizacji. Ta zmiana postrzegania roli lidera okazała się bardzo ważna. Przywódcy uświadomili sobie, że muszą bardzo dużo inwestować w rozwój swych umiejętności społecznych i komunikacyjnych. Do dzisiaj na polu psychologii zarządzania i przywództwa prowadzi się dużo badań, które jednoznacznie pokazują, że fakt posiadania formalnego „mandatu władzy” nie przekłada się sukces liderów. Co więcej, ów fakt staje się dla wielu liderów ograniczeniem i wyzwaniem, z którym nie potrafią radzić sobie w przestrzeni organizacyjnej i psychologicznej. Otrzymanie „mandatu władzy” powoduje pojawianie się szeregu oczekiwań wobec lidera, czasem też rodzi negatywne, stereotypowe reakcje. O sukcesie lidera decyduje w takich sytuacjach jego sprawność w rozwiązywaniu problemów i dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji interpersonalnej.

Ten sposób widzenia przywództwa ulegał dalszej ewolucji. W latach pięćdziesiątych przywództwo zaczęto postrzegać jako działania liderów w ich grupach (ibidem). Bardzo ważna stała się zatem umiejętność komunikacji grupowej i sprawne budowanie dobrych zespołów. Zmieniło się też rozumienie zjawiska „autorytetu lidera”. Autorytet ten nie pochodził już „z nadania”. Nie był powiązany ze statusem społecznym przywódcy, jego stanowiskiem. Był on formowany przez zwolenników lidera, którzy chcieli podążać za swoim przywódcą. To nie lider budował i definiował swój autorytet. Czyniło to jego otoczenie.

Do kolejnej zmiany paradygmatu doszło w latach sześćdziesiątych. Przywództwo zaczęto rozumieć jako akt, w którym jedna osoba oddziałuje na innych w celu realizacji wspólnych celów i w celu obrania wspólnego kierunku (ibidem). Była to zmiana o charakterze fundamentalnym. Otóż ważne stały się również potrzeby i aspiracje zwolenników. Pojawiły się zaczątki partycypacyjnego modelu podejmowania decyzji i wspólnego formułowania celów organizacji. Liderzy stawali się koordynatorami wspólnego działania, a nie dyktatorami nastawionymi na realizację tylko własnych potrzeb.

W latach siedemdziesiątych zaczęto definiować przywództwo jako uznaniowy wpływ na wyznawców (ang. discretionary influence). Ów uznaniowy wpływ oznaczał umiejętność lidera polegającą na dostosowywaniu swego zachowania do różnych osób, na które lider ma wpływ w organizacji (ibidem). To także była ważna zmiana. Liderzy stali się bardziej empatyczni i wrażliwi na różne typy osobowościowe swych zwolenników. Zaczęli traktować ich w sposób indywidualny, unikając tylko jednej „grupowej narracji”. Otworzyło to drogę do postaw liderskich polegających na zaspokajaniu indywidualnych potrzeb psychospołecznych członków organizacji, którzy podążają za liderem. I miało to przełożenie na wzrost motywacji do pracy w danej instytucji.

W latach osiemdziesiątych pojawiła się definicja przywództwa, która jest niezwykle popularna do dzisiaj. Otóż zaczęto postrzegać je jako metodę inspirowania innych do pewnych celowych działań (ibidem). Niestety nowy sposób rozumienia przywództwa nie spowodował znaczącego rozwoju metod zarządzania ludźmi. Organizacje stały się dużo bardziej przyjazne dla pracowników. Liderzy rozwijali wiele ważnych kompetencji społecznych i komunikacyjnych. Niezwykle popularne stawały się techniki budowania zespołów i motywowania pozafinansowego. Ważne stały się również potrzeby psychologiczne pracowników. Jednak więzi pomiędzy liderami a wyznawcami nadal pozostawały instrumentalne i transakcyjne. Pracownicy wciąż byli środkiem koniecznym do realizacji celów innych osób. Choć wiele organizacji zaczęło humanizować swoje środowisko, to jednak wciąż służyło to przede wszystkim uzyskaniu większej wydajności pracowników.

Zmiana, która miała wpływ na bardzo duży wzrost popularności przywództwa transformacyjnego nastąpiła w latach dziewięćdziesiątych. Przywództwo zaczęto bowiem rozumieć jako relację wzajemnego wpływu pomiędzy liderem i wyznawcami sprzyjającą realizacji obopólnych celów (ibidem). Takie rozumienie przywództwa oznaczało fundamentalną zmianę podejścia do zarządzania ludźmi. Zaczęto dostrzegać znaczenie relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami. Ta relacja stała się centralną przestrzenią działania organizacji. Okazało się, że instytucje, które inwestują dużo w rozwój więzi wewnątrzorganizacyjnych osiągają lepsze wyniki i są w stanie przetrwać w czasach kryzysu. W języku zarządzania zaczęto mówić o nowym rodzaju orientacji liderów. Orientację na wyniki zastąpiono bowiem orientacją na relację z ludźmi!

Spośród znanych mi definicji przywództwa chciałbym zwrócić uwagę jeszcze na inną, prostą, ale bardzo nośną propozycję, którą publikuje serwis www.businessdictionary.com. Według tego portalu przywództwo możemy zdefiniować jako:


Działanie polegające na przewodzeniu grupie ludzi lub organizacji bądź gotowość do tego.

(www.businessdictionary.com)

Widzimy zatem, że przywództwo może być potraktowane jako osobisty potencjał, który nie jest jeszcze zrealizowany i ucieleśniony.

Wspomniana definicja rozwija koncepcję przywództwa i dodatkowo opisuje to zjawisko jako:

1. Zdefiniowanie jasnej wizji.

2. Umiejętność dzielenia się tą wizją z innymi i inspirowanie ich do tego, aby z własnej woli pragnęli ją zrealizować.

3. Dostarczenie innym informacji, wiedzy i metod, które umożliwią realizację wizji.

4. Umiejętne zarządzanie konfliktem interesów występującym pomiędzy członkami organizacji i jej interesariuszami (ibidem).


W tym miejscu chciałbym napisać coś, co dla wielu osób może być banałem. Ale tę książkę czytają być może osoby, które dopiero uczą się umiejętności przywódczych i aspirują do roli skutecznych liderów.

Przywództwo nie jest sztuką wydawania poleceń i rozkazów swoim podwładnym. To zupełnie inna filozofia działania. Opiera się ona na umiejętności inspirowania otoczenia. Szanuje również przestrzeń osobistą i godność pracowników. To oni i tylko oni decydują o tym, czy zechcą w przyszłości podążać za liderem. Często decyzja ta wynika z głębokiej refleksji i oceny tego, na ile system wartości lidera jest dla nich atrakcyjny. Niejednokrotnie chodzi tu także o wartości fundamentalne na przykład normy etyczne. Liderzy stają się dla nas atrakcyjni, jeśli ich system wartości jest zbieżny z naszym systemem moralnym.

Zatem prawdziwi liderzy nie narzucają siłą swej woli i wizji innym. Oczywiście istnieją style przewodzenia, takie jak przywództwo transakcyjne, które opierają się na stosowaniu wzmocnień (np. finansowych) w zamian za wykonanie w terminie określonego zadania. Ale ten system jest mało efektywny, zwłaszcza w kontekście długofalowej współpracy.

Autentyczne przywództwo bierze pod uwagę i całkowicie szanuje potrzeby psychospołeczne i system etyczny pracowników. Polega ono na kreowaniu ekosystemu organizacyjnego, w którym pracownicy będą chcieli funkcjonować i który będzie dla nich inspirujący.

W tym momencie kończy się również dominująca rola wzmocnień finansowych. Dużo ważniejsze stają się sposoby motywowania pozafinansowego. Lider, który staje się inspiracją dla otoczenia i potrafi to otoczenie porwać i zaprowadzić w nowe miejsce, jest dla pracowników ich wymarzonym alter-ego. Jest nośnikiem stanu świadomości i sposobu wchodzenia w interakcje, jaki sami chcieliby rozwinąć. Albo też reprezentuje system wartości, jaki chcieliby wyznawać jego zwolennicy.

Zatem ludzie podążają za liderami, wtedy kiedy to oni tego chcą. Nigdy zaś nie uczynią tego w odpowiedzi na roszczenia i egocentryczne zachcianki liderów. Tego typu przywództwo zawsze ma charakter doraźny i krótkoterminowy. I prawie zawsze kończy się rozstaniem, konfliktem lub ciągnącym się potem poczuciem żalu.

Wcześniej wspomnieliśmy o znaczeniu wizji lidera i umiejętności jej komunikowania innym osobom. Wizja ma fundamentalne znaczenie dla procesu kształtowania skutecznego przywództwa. Pisze o tym między innymi Robert S. Kaplan, który przez 22 lata kierował w Goldman Sachs programem szkoleń w obszarze przywództwa.

Kaplan (2007, s. 49) łączy wizję lidera z priorytetami danej organizacji. W swej publikacji zatytułowanej „O co zapytać osobę w lustrze” Kaplan stawia pytanie o to, jak często liderzy przekazują podwładnym wizję i priorytety swojej działalności. Czy nasi pracownicy w ogóle znają wizję i priorytety swojej instytucji?

To bardzo ważne pytanie. Wskazuje ono na fundamentalny wymiar przywództwa, jakim jest komunikacja z podwładnymi. Powinien być to jednak zupełnie nowy model komunikowania się w organizacji. Model, który nie ma tylko charakteru operacyjnego, polegającego na przekazywaniu garści informacji i danych niezbędnych w procesie zarządzania operacyjnego. Ten poziom jest oczywiście niezbędny dla skutecznego działania, ale bardzo istotny jest też poziom relacyjny, służący budowaniu więzi. To na tym poziomie lider jest w stanie skutecznie komunikować innym swoją wizję, opisywać swój system etyczny i jasno definiować priorytety instytucji.

Ważna jest tu zatem komunikacja relacyjna dotycząca poziomu strategicznego organizacji.

Jak twierdzi Robert S. Kaplan (ibidem) wielu liderów ma (na papierze) bogaty zestaw zdolności przywódczych, w tym zdolności interpersonalnych, strategicznych i analitycznych. Ale w codziennej krzątaninie nie przekazują oni jednak swej wizji innym członkom organizacji.

Gdzie leży błąd? Z pewnością jest to nadmierna koncentracja nad procesem zarządzania operacyjnego (czyli „codziennością” organizacji). Ale z drugiej strony zaniedbany jest tu wspomniany aspekt relacyjny organizacji. Bez rozwinięcia tego poziomu trudno jest skutecznie inspirować innych.

Zatem przywództwo jest nierozerwalnie związane z umiejętnościami komunikacyjnymi. Wszystko zaczyna się od wizji lidera. Może być ona fenomenalna i oparta na szlachetnych planach i wartościach. Ale to dopiero pierwszy krok. W tym momencie zaczyna się niejednokrotnie bardzo ciężka praca, jaką muszą wykonać w swych organizacjach przywódcy. Zaczyna się proces tworzenia i wzmacniania interakcji z ludźmi. To oni będą w przyszłości wcielać w życie Twoją wizję.

Ale to zadanie jest w gruncie rzeczy bardziej skomplikowane. Wspomniana ciężka praca musi być najpierw wykonana w osobistej przestrzeni lidera. Musi być wykonana w jego relacji z samym sobą.

Jeśli aspirujesz Drogi Czytelniku do roli prawdziwego lidera, powinieneś zacząć od zadania sobie podstawowych pytań dotyczących siebie, Twojego stosunku do innych ludzi oraz Twojego stosunku do życia.

Kim jesteś? Pytanie banalne i proste. Ale tylko na pozór. Większość ludzi, z którymi pracowałem jako coach lub trener zaczynała „gubić się” chcąc odpowiedzieć na to pytanie.

Dlaczego to robisz? Dlaczego chcesz zaistnieć akurat w tej roli życiowej, w tej organizacji, pracować z taką grupą ludzi, sprzedawać swoje produkty takim klientom?

Jaki jest Twój system wartości? W co wierzysz? Co w życiu jest dla Ciebie najważniejsze? To pytanie otwiera przestrzeń do głębokiej autorefleksji. Spotkałem wielu ludzi, którzy z rozbrajającą szczerością mówili: „robię to tylko dla pieniędzy, chcę mieć poczucie bezpieczeństwa finansowego, kiedy osiągnę swój sukces i będę bogaty, życie stanie się już bardzo proste”. Cóż, moje doświadczenie pokazało, iż takie podejście do swojej kariery jest niezwykle niebezpieczne. Towarzyszy temu stałe poczucie niespełnienia, czasem lęk przed życiem i zwykła życiowa pustka. Sądzę, że trzeba szukać dużo głębiej. Biografie liderów, którzy odnieśli autentyczny sukces pokazują, że z reguły opierali oni swe działania na dużo głębszych wartościach i przesłankach. Często poprzez swoje działania chcieli promować bardzo ważne wartości i idee.

Czy jesteś świadomy tego, że swoją wizję możesz zrealizować tylko działając razem z innymi ludźmi? Może udać się to wyłącznie wtedy, gdy będziesz potrafił budować z nimi relacje. Relacje, które nie opierają się na transakcyjnym modelu „ja daję Ci to (np. pieniądze, premie), natomiast od Ciebie żądam tego i tego”. Ten model ciągle dominuje w wielu organizacjach, niestety także w wielkich korporacjach. Model na pozór prosty, skuteczny, łatwy w egzekucji. Ale pozbawiony podstawy, jaką są dobre i długofalowe więzi z otoczeniem. Więzi, które „produkują” pozytywne emocje i uznają poczucie godności każdego człowieka.

No właśnie. Skoro już wiesz, że tylko z ludźmi będziesz zdolny zrealizować swoją wizję, zapytaj siebie, jaki jest Twój stosunek do ludzi? Czy ich widzisz, szanujesz, czy potrafisz doceniać ich talenty, kompetencje i ich inteligencję. Czy potrafisz wybaczać potknięcia i dawać drugą szansę? Często okazuje się, że wielu menadżerów ma rozwinięte w miarę dobrze umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Jednakże nadal nie ma w nich decyzji i gotowości, aby w pełni uznać wartość drugiego człowieka. Ciągle chcą bawić się w swoją infantylną grę pod tytułem: „nie, to ja jestem od nich lepszy”. Postępują tak miliony menadżerów na świecie. Ale to nigdy nie daje dobrych efektów. Trzeba kiedyś dorosnąć.

Zatem wizja staje się realnym działaniem i realnym sukcesem, jeśli komunikujemy ją ludziom w taki sposób, który nie tylko ich inspiruje, ale jest także nośnikiem szacunku dla tych ludzi. Buduje poczucie ich godności osobistej.

Przywódcy uczą się wchodzić w relacje, w których ludzie czują się ważni. Są widziani i słyszani. Ale często to jeszcze za mało. Dobra komunikacja lidera z otoczeniem to styl wchodzenia w relacje z ludźmi, w którym angażujesz bardzo dużo energii w rozpoznawanie talentów i unikalnych umiejętności osób, z którymi współpracujesz. To daje im poczucie ogromnego dobrostanu psychologicznego i powoduje, że będą chcieli z Tobą przebywać i wspólnie działać.

W tej książce napiszę jeszcze na temat komunikacji liderów ze swoim otoczeniem. Przeczytasz o niej w jednym z ostatnich rozdziałów.

Zapewne czujesz już, że przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są zupełnie innymi stylami działania, w porównaniu z typowymi stylami „liderskimi”. Wymagają one autentycznej decyzji, dużego wysiłku i zmiany modelu relacji z otoczeniem. Chyba, że Twoje relacje od zawsze były oparte na szacunku i partnerstwie.

W modelu przywództwa transformacyjnego liderzy zrywają z postawą dominacji i hegemonii. Wchodzą w intensywny kontakt z otoczeniem i bardzo aktywnie działają na zewnątrz. W tym działaniu podstawą staje się partnerstwo zamiast dominacji.

Ten nowy model działania nie musi oznaczać wcale utraty władzy, czyli Twojego statusu w organizacji i Twojej pozycji społecznej. Na poziomie formalnym to wszystko z reguły pozostaje niezmienne. Jednak Twoje działania nie mogą już być manifestacją dążenia do posiadania dominacji nad ludźmi. Muszą stać się one symetryczne i partnerskie.

W tym momencie wielu liderów zapyta zapewne, czy wspomniane partnerstwo nie powoduje mniejszego zaangażowania Twoich pracowników i obniżenia ich motywacji do pracy. Paradoksalnie nie. Ludzie chcą z reguły ciężko i skutecznie pracować dla liderów, których szanują. Nie chcą ich zawieść.

W tym momencie wróćmy do pytania postawionego na początku tego rozdziału. Jaka jest różnica pomiędzy liderem i menadżerem? Czy taka różnica w ogóle istnieje? Okazuje się, że trudno jest odróżnić dobrego lidera od kompetentnego menadżera. Dobry menadżer organizuje ludzi i zasoby w kierunku efektywnej realizacji założeń. Menadżer jest organizatorem i implementatorem, ale niekoniecznie katalizatorem realizacji wizji.

Natomiast lider potrafi zamienić dobrą instytucję w instytucję działającą znakomicie. Wielki lider zaś to osoba, która potrafi rozwijać wizje, inteligentnie i permanentnie „naciska” na rozwój organizacji w pożądanym kierunku oraz w sposób kreatywny kieruje sobą i zespołem w celu osiągnięcia organizacyjnych założeń.

W naukach o zarządzaniu i naukach psychologicznych (zwłaszcza w obszarze psychologii pracy i psychologii zarządzania) możemy znaleźć setki klasyfikacji, który wskazują na różnicę pomiędzy funkcją lidera i funkcją menadżera.

Według profesora Konosuke Matsushity (cyt. za Ratcliffe) z Harvard University oba pojęcia są dzisiaj bardzo często używane zamiennie. Tymczasem management i leadership to dwa zupełnie różne zjawiska. To pierwsze jest po prostu zestawem procesów, które pozwalają podtrzymywać funkcjonowanie organizacji. Procesy te polegają najczęściej na planowaniu, budżetowaniu, zatrudnianiu, pomiarze wydajności i rozwiązywaniu problemów, jeśli takie się pojawiają. Przywództwo zaś jest czymś zupełnie innym. Polega ono na komunikowaniu ludziom wizji, motywowaniu ich i inspirowaniu.

To w gruncie rzeczy proces o charakterze strategicznym i długoterminowym. Zaś management ma funkcję i naturę doraźną i wiąże się z zarządzaniem o charakterze operacyjnym (czyli zarządzaniem codziennymi sprawami i „operacjami” przedsiębiorstwa).

Na koniec poznajmy specyficzne różnice pomiędzy przywództwem i zarządzaniem. Chciałbym jednak odwołać się nie do klasyfikacji o charakterze naukowym, ale do bardzo ciekawego artykułu opublikowanego na łamach magazynu Forbes, autorstwa Williama Arruda — autora wielu książek dotyczących przywództwa i executive brandingu.

Według Williama Arruda istnieje dziewięć specyficznych różnic pomiędzy przywództwem a zarządzaniem. Oto one:


1 Liderzy kreują wizję, menadżerowie wyznaczają cele.


Przeczytałeś bezpłatny fragment.
Kup książkę, aby przeczytać do końca.
E-book
za 25.94
drukowana A5
za 64.46