Bezpłatny fragment - Planowanie i zarządzanie strategiczne w NGO: Od teorii do praktyki

Moim Drogim Rodzicom i Drogim Siostrom

I Część — Teoria

Wstęp

Szanowni Państwo

Dziękuję za zakup książki „Planowane i zarządzanie strategiczne w NGO: Od teorii do praktyki”. To książka, do której napisania przymierzałem się przez wiele miesięcy. Ważnym impulsem do tego były moje doświadczenia szkoleniowe i coachingowe z przedstawicielami polskich organizacji typu non-profit. Wiele osób, z którymi pracowałem wyrażało bardzo duże zainteresowanie obszarem, jakim jest zarządzanie strategiczne w instytucjach sektora NGO.

W Polsce jak dotąd niewiele organizacji trzeciego sektora odwołuje się do tej metody zarządzania. Z pewnością ma na to wpływ specyficzny model funkcjonowania organizacji typu non-profit w naszym kraju. Wynika on po części ze sposobu finansowania tych instytucji, który jest najczęściej „modelem grantowym”. Jak pokazują badania stowarzyszenia Klon Jawor, nadal niewiele instytucji w Polsce decyduje się na zastosowanie metod zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne jest jednakże bardzo popularnym modelem w instytucjach biznesowych. W zasadzie każda poważna organizacja drugiego sektora tworzy wieloletnią strategię działania. Taki sposób zarządzania instytucjami zwiększa ich skuteczność, wymusza stosowanie bardziej profesjonalnych metod zarządzania operacyjnego i wspiera budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. Organizacje stosujące metody planowania i zarządzania strategicznego przestają działać na bazie doraźnych założeń i widzą swą ewolucję w perspektywie długoterminowej. Takie postrzeganie rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia organizacji buduje morale tych instytucji oraz ich efektywność.

Zatem z pewnością istnieją powody oraz przestrzeń do zastosowania metod zarządzania strategicznego w polskich organizacjach typu non-profit. Należy jednak pamiętać o tym, że instytucje te wymagają innego podejścia do sfery zarządzania w porównaniu z organizacjami o charakterze biznesowym. Te ostatnie istnieją po to, aby tworzyć wartość materialną. Instytucje non-profit są zaś zakładane po to, aby kreować wartość społeczną. Są tworzone, aby służyć ludziom potrzebującym lub określonym społecznościom.

Dlatego też zarządzanie strategiczne w organizacjach typu non-profit znacząco różni się od zarządzania w instytucjach biznesowych. Ponadto, wiele organizacji sektora NGO realizuje zadania związane z pomocą charytatywną. Zatem funkcjonują one w rzeczywistości, która jest niepewna i reagują na sytuacje całkowicie nieprzewidywalne. Trudno jest im planować przyszłość i definiować przyszłe działania. Stąd stworzenie strategii i napisanie planu strategicznego w tego typu organizacjach może wydawać się zadaniem nierealistycznym i nieracjonalnym. W rzeczywistości jednak, również takie instytucje mogą stosować metody zarządzania strategicznego. W obliczu nieprzewidywalnej przyszłości plany strategiczne tworzą matrycę i mapę dla potencjalnych działań i reakcji organizacji w odpowiedzi na nowe okoliczności, jakie mogą mieć miejsce w przyszłości.

Zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim metodą obliczoną na stworzenie planu strategicznego. Plan ten opisuje działania, jakie podejmie organizacja na przestrzeni kilku lub kilkunastu lat. Ale zarządzanie strategiczne jest również metodą, która bardzo integruje członków danej organizacji. Dzięki temu procesowi wzrasta ich motywacja do działań na rzecz instytucji, polepsza się komunikacja między nimi, wzrasta morale zespołu. Zatem jest to nie tylko proces o charakterze ekonomicznym, ale także zjawisko psychologiczne i interpersonalne, które integruje pracowników organizacji.

Zatem z pewnością warto odwołać się do tej metody. Daje to bardzo duże korzyści zwłaszcza dla organizacji typu non-profit, w których procesy interpersonalne są dużo ważniejsze niż w organizacjach o charakterze biznesowym.

Mam nadzieję, że lektura niniejszej książki przekona Państwa do stosowania metod zarządzania strategicznego w Waszych instytucjach typu non-profit. Przeczytacie w tej książce o założeniach teoretycznych leżących u podstaw zarządzania strategicznego w sektorze NGO. Ponadto otrzymacie Państwo konkretne wskazówki praktyczne dotyczące procesu planowania i zarządzania strategicznego w Waszej instytucji. Namawiam do zastosowania opisanych tutaj metod.

I życzę miłej lektury.

Tomasz Trzciński

Kraków, Mazury

tomasz@leaderheart.pl

Rozdział 1. Zarządzanie strategiczne w organizacjach typu for-profit i instytucjach typu non-profit. Trochę historii

Zanim przejdziemy do opisu procedur planowania i zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit, chciałbym napisać o początkach tej koncepcji i kontekście, w jakim metody te kształtowały się w organizacjach drugiego sektora, czyli w organizacjach biznesowych.

Koncepcja planowania i zarządzania strategicznego rozwinęła się w latach siedemdziesiątych XX wieku. Było to w dużym stopniu powiązane ze wzrostem złożoności i dynamiki procesów środowiskowych. W wielu przedsiębiorstwach pojawiła się nadprodukcja i wzrosły koszty ich funkcjonowania. W związku z tym organizacje musiały dokonać krytyki dotychczasowego sposobu planowania i wybrać nowe, „strategiczne” podejście (H. Kreikebaum, 1997, s. 34).

Koncepcja zarządzania i planowania strategicznego szybko stała się bardzo nośna i popularna w drugim sektorze. Początkowo stosowano ją w Stanach Zjednoczonych, Republice Federalnej Niemiec i Wielkiej Brytanii. Okazało się, że metoda ta niesie ze sobą wiele korzyści dla stosujących ją organizacji. Miedzy innymi pozwoliła zmniejszyć ryzyko błędnych decyzji, ustabilizowała procesy w przedsiębiorstwach i umożliwiła integrację poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym (ibidem).

Koncepcja zarządzania strategicznego nadal ewaluowała wraz ze zmianami zachodzącymi w samych organizacjach, jak i ich otoczeniu. I proces ten jest bardzo dynamiczny. Dzisiaj w świecie biznesu pojawiają się wciąż nowe koncepcje zarządzania na przykład: lean management, TQM, outsourcing, alianse strategiczne, strategia globalna, teoria chaosu, wartość dla akcjonariuszy (W. Janasz, 2010, s. 21).

Jak postuluje profesor Władysław Janasz z Uniwersytetu Szczecińskiego ogromne zmiany, jakie zachodzą na świecie powodują jednak, że nasza wiedza z zakresu strategii i zarządzania pozostaje fragmentaryczna, a nawet wewnętrznie sprzeczna (ibidem).

Należy też zaznaczyć, że na kształtowanie się zarządzania strategicznego miało wpływ bardzo wiele dyscyplin: teoria ekonomii, teoria organizacji i zarządzania, cybernetyka, teorie marketingu, psychologia (ibidem, s. 29).

W naukach o zarządzaniu znajdziemy wiele różnych, czasami bardzo szczegółowych definicji zarządzania strategicznego. Celem tej książki nie jest ich opis ani analiza porównawcza. Jednak warto jest nakreślić podstawowe kierunki badań i analiz.

Zdaniem profesora Adama Stabryły z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie w definiowaniu pojęcia zarządzania strategicznego da się wyodrębnić dwa podstawowe ujęcia:

— pierwsze podejście bardzo wyraźnie podkreśla fazę diagnostyczną związaną z tzw. analizą strategiczną

— drugie podejście eksponuje znaczenie fazy projekcyjnej związanej z formułowaniem strategii zarządzania (Stabryła, 2000, s. 12).

Zdaniem Stabryły geneza zarządzania strategicznego jest związana z działalnością takich twórców, jak A. D. Chandler jr., H. I. Ansoff i P. Drucker (ibidem, s. 21).

A. D. Chandler jr. analizował relacje pomiędzy strategią a strukturą organizacji i wprowadził twierdzenia, które stały się istotne dla rozumienia procesu zarządzania strategicznego. To on sformułował zasadę, według której punktem wyjścia dla działalności organizacji jest strategia. Zaś jej struktura musi być podporządkowana tej strategii. Poza tym, przypisywał on nadrzędne znaczenie planistycznej i koordynacyjnej funkcji kierownictwa. Odgrywa ono podstawową rolę w dostosowywaniu się instytucji do spontanicznie zmieniającego się rynku (ibidem).

Z kolei H.I. Ansoff był prekursorem podejścia analitycznego i planistycznego do zarządzania strategicznego. Rozwinął rozbudowaną metodologię planowania długofalowego, stworzył koncepcję modelową strategii organizacji i sformułował zalecenia dotyczące badań diagnostycznych (ibidem).

P. Drucker zajmował się tzw. diagnostyką ekonomiczną. Zalecał stosowanie analizy produktywności, określił zasady kontroli kosztów i opracował koncepcję ośrodków odpowiedzialności (ibidem).

Koncepcja zarządzania strategicznego bardzo szybko przeniknęła do organizacji typu non-profit. Był to proces spontaniczny i naturalny. Instytucje tego typu od wieków odgrywały w rozwiniętych krajach dużą rolę i angażowały w swe działania miliony ludzi (pracowników, wolontariuszy i beneficjentów). Choć nie zawsze ich działania były sformalizowane, to były one jednak ogromnymi podmiotami, które dzisiaj określilibyśmy jako podmioty ekonomii społecznej.

Organizacje typu non-profit zawsze odgrywały kluczową rolę w rozwiniętych społeczeństwach. Istnieje wiele koncepcji wyjaśniających dlaczego są one tak ważne i dlaczego w ogóle mogą przetrwać.

Jedna z nich mówi, że instytucje NGO istnieją w odpowiedzi na niedoskonałość klasycznych systemów gospodarczych. Te systemy często pomijają ogromne rzesze ludzi i nie dostrzegają ważnych problemów społecznych. W tym miejscu pojawia się przestrzeń na działanie organizacji non-profit. Często pełnią one po prostu rolę tzw. gap fillers, czyli zapełniają lukę powstającą w wyniku słabego działania rządu i biznesu (M. J. Worth, 2012, s. 49—50).

W USA przykładem takiej tendencji są tanie i dostępne dla uboższych obywateli uniwersytety. Wiele z nich działa na zasadach non-profit. Z kolei prestiżowe instytucje edukacyjne oferują studia, których koszt jest osiągalny tylko dla zamożnych Amerykanów. Ten model funkcjonowania systemu szkolnictwa wyższego w USA jest bardzo efektywny. Ogromna ilość instytucji, które „wypełniają lukę” dzięki niższym kosztom studiowania zapewnia edukację milionom Amerykanów i setkom tysięcy niezamożnych emigrantów. W Polsce przykładem „gap filler”, który naprawia niedomagania sektora publicznego jest Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Organizacja ta zakupiła już ogromną ilość sprzętu medycznego, na który nie było stać Ministerstwa Zdrowia w Polsce.

Organizacje non-profit mogą również pełnić funkcję bufora pomiędzy jednostką a dużymi instytucjami publicznymi. Na przykład mogą uczyć emigrantów, bezdomnych, ludzi upośledzonych, jak radzić sobie w publicznych urzędach (jak na przykład poprawnie wypełniać dokumenty). Przykładem innej działalności buforowej jest działalność polskiego Stowarzyszenia Klon/Jawor, które wydaje książki dla osób chcących na przykład założyć fundację.

Wszystkie te projekty nie zostałyby zrealizowane bez pomocy instytucji typu non-profit.

Ich rola w nowoczesnych społeczeństwach zaczęła dramatycznie rosnąć w ciągu ostatnich czterdziestu lat. Wiąże się to (niestety) z coraz większą niewydolnością systemów gospodarczych (rzekomo działających bardzo efektywnie) i z narastającym sceptycyzmem wobec działań polityków i ich woli do zaspokajania potrzeb ludzi (R. Courtney, 2002, s. 5).

Zatem organizacje typu non-profit zyskały na znaczeniu i ważne stało się skuteczne zarządzanie nimi.

Przełomowe dla sektora NGO stały się lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte XX wieku. Wówczas to wyodrębniono nową dyscyplinę badań naukowych, którą nazwano zarządzaniem organizacjami typu non-profit (non-profit management). Tą dziedzinę od początku potraktowano jako naukę inną niż klasyczne zarządzanie i dyscyplinę rządzącą się odrębnymi prawami.

Owocem tego stała się znaczna ilość książek, artykułów i programów uniwersyteckich dotyczących zarządzania organizacjami typu non-profit. Na świecie coraz bardziej popularne stają się studia (najczęściej magisterskie lub podyplomowe) dotyczące zarządzania w instytucjach NGO. Tendencja ta została zapoczątkowana w latach siedemdziesiątych XX wieku w USA. W latach 1973 — 1975 Commission on Private Philantrophy and Public Needs przygotowała projekt „Giving in America” wskazujący na wagę sektora non-profit i znaczenie zarządzania w tym sektorze. Efektem tego było zainteresowanie świata nauki tą dziedziną. Już w 1975 roku pojawił się pierwszy program akademicki — the Yale Program on NonProfit Organizations (PONPO). W latach osiemdziesiątych okazało się, że wzrasta społeczne zainteresowanie sektorem non-profit. Coraz więcej studentów wykazywało chęć podjęcia zatrudnienia w tego typu organizacjach. Spowodowało to „wysyp” programów uniwersyteckich dotyczących „non-profit management” (M. Worth, 2012, s. 10).

Ze smutkiem należy stwierdzić, że obecnie zdecydowana większość tego typu programów studiów jest oferowana przez uczelnie amerykańskie. W Europie funkcjonuje zaledwie kilkanaście kierunków tego typu, głównie w Wielkiej Brytanii. Również we Włoszech możemy studiować zarządzanie w sektorze non-profit (wiąże się to z koniecznością znajomości języka włoskiego). Należy zaznaczyć, że wiele programów amerykańskich jest oferowanych w trybie on-line. Barierą pozostaje jednak koszt studiów w USA. Konieczne może być poszukiwanie sponsora lub ubieganie się o stypendium.

Prawdziwy zwrot w obszarze zarządzania sektorem non-profit nastąpił na świecie w latach 90-tych i na początku XXI wieku. Artykuły dotyczące tego zagadnienia zaczęły regularnie pojawiać się w the Harvard Business Review (ibidem).

Z rozwojem nowej nauki, którą było zarządzanie w instytucjach typu non-profit związane było poszukiwanie innowacyjnych i skutecznych metod zarządzania takimi instytucjami. Zatem niemal od początku potraktowano zarządzanie strategiczne jako metodę wielce obiecującą.

W tym momencie postawmy pytanie o różnice pomiędzy zarządzaniem strategicznym w organizacjach drugiego i trzeciego sektora. Dotyczą one przede wszystkim stosunku do otoczenia organizacji, w tym relacji z podobnymi instytucjami.

Organizacje non-profit z reguły realizują podobny cel. Jest nim zaspokajanie potrzeb określonej społeczności i tworzenie pewnej wartości społecznej. Wymusza to w naturalny sposób współdziałanie organizacji typu non-profit i ich wzajemne wspieranie się. Należy jednak uczciwie zaznaczyć, iż organizacje trzeciego sektora w niektórych sytuacjach takich jak ubieganie się o fundusze mogą ze sobą konkurować. Z kolei instytucje biznesowe prowadzą nieustanną wojnę konkurencyjną. Ich celem nie jest stworzenia dobra wspólnego czy dobra społecznego, ale zaspokajanie potrzeb materialnych ich właścicieli. Rożny jest też model finansowania organizacji drugiego i trzeciego sektora. Te pierwsze utrzymują się z opłat jakie pobierają. Są to oczywiście ceny za towary i usługi. Z kolei organizacje typu non-profit muszą dywersyfikować źródła finansowania (tzn. szukać różnych ich źródeł).

Aktualnie w Polsce w związku z procesem dostosowywania naszego kraju do realiów Unii Europejskiej organizacje drugiego i trzeciego sektora mogą korzystać z wielu atrakcyjnych programów dofinansowania. Jednak programy te są silnie zróżnicowane i ubieganie się o nie nie powoduje wystąpienia walki konkurencyjnej pomiędzy organizacjami biznesowymi a organizacjami typu non-profit.

Rożne są też dane, jakie czerpią z otoczenia zewnętrznego oba typy organizacji. W świecie biznesu wiele czynników jest przewidywalnych i stałych. Organizacje konsultingowe i ratingowe współpracujące z biznesem są w stanie przewidywać najważniejsze trendy. Natomiast wiele organizacji typu non-profit nie ma tak komfortowej sytuacji. Przykładem może być działalność organizacji charytatywnych. Często reagują one na nieoczekiwane i nagłe zdarzenia np. katastrofy humanitarne, czy przeobrażenia społeczne. Ich systemy zarządzania muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby łatwiej było skutecznie działać w takich sytuacjach.

Kolejną różnicą jest zakres społecznej kontroli. Od organizacji trzeciego sektora wymaga się bardzo dużej transparentności i skuteczności w zarządzaniu otrzymanymi funduszami. Są one traktowane jako instytucje w których w sposób radykalny powinno się przestrzegać zasad i norm moralnych. Nieprawidłowości w organizacjach non-profit są odbierane przez opinię publiczną, jako zdarzenia skandaliczne i spowodować mogą całkowitą utratę zaufania społecznego.

Z kolei organizacje biznesowe, choć też są obiektem społecznej kontroli, nie mają aż tak wysoko zawieszonej poprzeczki oczekiwań społecznych. W wielu trudnych sytuacjach mogą one implementować procedury zarządzania kryzysowego i są w stanie skutecznie wybrnąć z wizerunkowych czy finansowych tarapatów.

Inna jest też struktura własności i zakres odpowiedzialności finansowej organizacji drugiego i trzeciego sektora. Organizacje biznesowe należą do właścicieli, których celem jest osiągnięcie zysku materialnego. Z kolei organizacje typu non-profit mają niejednokrotnie bardzo wielu interesariuszy i realizują ich cele. Ogromny zatem staje się zakres odpowiedzialności tych instytucji. W wielu przypadkach odpowiadają one przed całą społecznością, której służą i wszelkie problemy w działaniu instytucji mogą uderzać w tę społeczność.

Interesariusze — to pojęcie pojawi się w tej książce jeszcze wielokrotnie. Kim zatem są interesariusze organizacji typu non-profit? Są to wszystkie osoby, z którymi organizacja pozostaje w jakiejś relacji. Osoby, na które dana organizacja oddziałuje oraz osoby, które oddziałują na tę organizację. Mogą to być zatem: beneficjenci instytucji, jej wolontariusze, dziennikarze, blogerzy, politycy (na poziomie lokalnym oraz krajowym), pracownicy administracji, sponsorzy, donatorzy, przedstawiciele biznesu, przedstawiciele innych organizacji typu non-profit.

Różne są też modele zarządzania w instytucjach biznesowych i instytucjach trzeciego sektora. W tych pierwszych dominuje często model zarządzania i przywództwa niezależny od zewnętrznych, środowiskowych czynników. W organizacjach typu non-profit zmiany w zewnętrznym środowisku na bieżąco determinują wewnętrzne działania tych instytucji.

Wszystkie wymienione powyżej czynniki powodują, że zarządzanie strategicznego organizacjami typu non-profit ma inną naturę niż w przypadku instytucji biznesowych. Głównym czynnikiem różnicującym jest jawność ich działania (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 31).

Organizacje te zawsze działają w sytuacji ciągłej kontroli ze strony opinii publicznej. Jest to ogromnym wyzwaniem. Czynnikiem motywującym, ale też nakładającym istotne ograniczenia. Menadżerowie w organizacjach non-profit muszą często ryzykować i wprowadzać zmiany organizacyjne będące odpowiedzią na zmiany w środowisku zewnętrznym. Jest to niejednokrotnie konieczny aspekt zarządzania strategicznego. Jednak wprowadzane zmiany często są oceniane przez interesariuszy i poddawane w wątpliwość. Menadżerowie i planerzy strategiczni muszą znaleźć zatem równowagę pomiędzy odważnymi działaniami a oczekiwaniami ze strony społeczności, której służą.

Zdaniem profesora Andrzeja Domańskiego z Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej proces zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit posiada swoją specyfikę wynikającą z tego, że „dla organizacji trzeciego sektora najważniejsze są niewątpliwie zasoby niematerialne, a główną umiejętnością jest realizacja misji” (J. Domański, 2010, s. 176).

Rozdział 2. Czym zatem jest planowanie i zarządzanie strategiczne?

2.1 Strategia

Sądzę, że pisząc o zarządzaniu strategicznym trzeba zacząć od zdefiniowania strategii. To pojęcie jest bardzo popularne w naukach ekonomicznych i posiada bardzo wiele charakterystyk.

Termin strategia ma bardzo stare pochodzenie i jest związany ze sztuką prowadzenia bitew i wojen. Twórcami strategicznego myślenia i działania na polu walki byli między innymi Sun Tzu i Napoleon. Słowo „strategiczny” pochodzi od greckiego słowa „strategos”, które oznacza ogólny zestaw manewrów koniecznych do pokonania wroga na polu walki (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 56).

Koncepcja strategii szybko przeniknęła do świata ekonomii i biznesu. I także tutaj wiązała się z sytuacją konfrontacji. Tą konfrontacją jest rzecz jasna walka konkurencyjna pomiędzy przedsiębiorstwami i dążenie do uzyskania przewagi na rynku.

Sądzę, że w tej książce nie ma potrzeby przytaczania wszystkich charakterystyk zjawiska, jakim jest strategia. Jest ich bardzo wiele. Również Polacy zaproponowali wiele definicji.

Jednakże warto wspomnieć o wynikach badań nad strategią organizacji prowadzonych przez profesora Krzysztofa Obłoja. Badacz ten zestawił charakterystyki strategii znane w literaturze i zwrócił uwagę na istnienie 4 cech tego zjawiska:

1 Strategia to tworzenie i egzekucja planu działania.

2 Strategia jest prowadzona z pozycji organizacji względem otoczenia.

3 Strategia jest względnie trwałym wzorcem działania organizacji. Zbiorem trwałych reguł, sposobów, reakcji wspieranych kulturą organizacyjną.

4 Strategia to proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywanie i kształtowanie jej tożsamości (J. Domański, 2010, s. 56, za K. Obłój, Strategia organizacji).

To zestawienie jest bardzo ciekawe, gdyż wskazuje na istnienie kilku poziomów działania organizacji w trakcie realizacji swojej strategii. Strategia wiąże się z konkretnymi działaniami i operacjami. Ale ma ona także wymiar psychologiczny i komunikacyjny. Zawsze pozostaje w relacji do określonej kultury organizacyjnej. Co więcej wynika też z tożsamości organizacji, a tę tożsamość tworzą ludzie — członkowie organizacji. Ich style komunikacji i style osobowe.

Wynika z tego, że zarządzanie strategiczne nie może być procesem, który narzuca pracownikom instytucji nowy sposób działania. Proces zarządzania strategicznego powinien brać pod uwagę kulturę organizacyjną, styl komunikacji wewnętrznej i styl osobowości członków danej instytucji.

Ma to szczególne znaczenie zwłaszcza w organizacjach trzeciego sektora. Ich kultura organizacyjna tym różni się od kultury organizacyjnej typowego przedsiębiorstwa, że szczególnie ważny jest tu „czynnik ludzki”. Mówiąc inaczej, w fundacjach i stowarzyszeniach ludzie i ich codzienny styl działania są dużo ważniejsi niż automatyczne rytuały i stereotypowe kody, które działają w organizacjach biznesowych na przykład w korporacjach.

Zatem planowanie strategiczne w organizacjach typu non-profit ma jedną, bardzo szczególną cechę. Musi ono koniecznie brać pod uwagę osoby działające w instytucji, ich przyzwyczajenia i styl komunikowania się. O tym aspekcie zarządzenia strategicznego w NGO napiszę w dalszej części książki.

Postrzeganie strategii w kategoriach nie tylko ekonomicznych, ale też w kategoriach psychologicznych staje się coraz bardziej popularne we wszystkich sektorach. Możemy mówić o istnieniu nie tylko działania strategicznego, ale też myślenia strategicznego. To rodzaj podejścia do swej pracy (a także do swojego życia), który bierze pod uwagę długofalowy rozwój i zakłada, że warto tworzyć mentalne plany i mapy dotyczące przyszłości. Dzięki temu dużo łatwiej będzie w przyszłości skutecznie realizować swoje założenia.

Strategia istniejąca w organizacji służy zwiększeniu koncentracji na jej celach i wytworzeniu poczucia zgodności dotyczącego procesu realizacji celów. Strategia może być też postrzegana jako narzędzie, dzięki któremu organizacja adaptuje się do warunków zewnętrznych (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 59).

Posiadanie strategii jest zawsze bardzo korzystne dla organizacji. Według Roberta S. Kaplana inicjatywy strategiczne mają zdolność do wprawiania elementów organizacji w ruch. Ale mogą także wprawiać w ruch ludzi, inspirować ich i energetyzować. Poza tym strategia pozwala pokonać inercję i opór przed zmianą (R. Kelsey, 2013, s. 114).

Strategia jest realną mapą działania. Opisem tego, jak zrealizujemy nasze cele. Ale jest to także drogocenny czynnik motywacyjny dla organizacji. Strategia porządkuje działania, znosi chaos. Zapobiega też podejmowaniu konkurencyjnych decyzji lub powielaniu tego samego działania przez różne osoby.

Ale bardzo ważny jest też sam proces tworzenia strategii. Staje się on bardzo ważny i nośny dla organizacji, jeśli angażuje wiele osób. Nie tylko osoby tworzące top-management. Nie tylko prezesów i dyrektorów zarządzających.

Proces ten staje się prawdziwie wartościowy wówczas, jeśli angażuje także osoby zajmujące niższe pozycje w hierarchii organizacji. Dzięki temu strategia może być lepsza i bliższa rzeczywistości. Ponadto zaangażowanie w proces tworzenia strategii nie tylko najważniejszych osób w instytucji znacząco buduje morale organizacji.

2.2 Planowanie i zarządzanie strategiczne

Ten podrozdział rozpocznijmy od prostej definicji zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne jest to model zarządzania organizacją, z którym wiąże się orientacją na uzyskanie długoterminowych celów.

Zarząd i dyrektorzy instytucji muszą określić też metody działania, które będą służyły realizacji tych celów.

Organizacja przestaje zatem działać na bazie doraźnych założeń na przykład dotyczących jednego projektu czy roku budżetowego. Ważne staje się szerokie, długofalowe spektrum i nacisk na rozwój organizacji w dłuższym przedziale czasu.

Zarządzanie strategiczne polega z jednej strony na ustaleniu celów i zadań, a z drugiej strony na wyznaczeniu sposobów ich realizacji przy optymalnym wykorzystaniu zasobów finansowych, kapitałowych i ludzkich (W. Janasz, 2010 s. 29).

Czym różni się planowanie strategiczne od zarządzania strategicznego?

Allison i Kaye opisują strategiczne planowanie jako ”systematyczny proces, w trakcie którego organizacja zgadza się na i buduje porozumienie pomiędzy interesariuszami w odniesieniu do celów, których realizacja jest kluczowa dla urzeczywistnienia misji i jest odpowiedzią na potrzeby otoczenia” (M. Allison, J. Kaye, 1997, s. 1).

Według Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan, Johna A. Yankey’a planowanie strategiczne jest dla zarządu organizacji non-profit doskonałym czasem na zdefiniowanie swoich wizji i na odnalezienie esencji wyznawanych przez siebie wartości. Planowanie strategiczne umożliwia wizualizowanie przyszłości w oparciu o aktualnie dostępną rzeczywistość. Według wspomnianych autorów planowanie strategiczne zakłada zmianę. Zmiana staje się integralną częścią wizji organizacji non-profit (K. S. Grace, A. McClellan, J. A. Yankey, 2009, s. 53).

Instytucja, która posługuje się w swej działalności koncepcją planowania strategicznego musi zakładać możliwość zmiany kierunku działania. Musi także przewidywać, jak ta zmiana kierunku będzie wyglądać.

Zarządzanie strategiczne zaś to proces wdrożenia założeń, które znajdą się w planie strategicznym. Albo mówiąc inaczej, egzekucja założeń planu.

Jack Koteen w 1997 roku zdefiniował strategiczne zarządzanie jako proces, który integruje strategiczne planowanie z innymi systemami zarządzania. Szuka on i łączy wszystkie konieczne podejścia i zasoby w celu osiągnięcia strategicznych celów. Istnienie tych celów definiuje wiele działań związanych z zarządzaniem. Wpływa na tworzenie programów, tworzenie budżetu, strukturę organizacji, rozwój zasobów ludzkich i ewaluację.

Samo zaś strategiczne planowanie rozpoczyna się wówczas, kiedy organizacja definiuje „nowe miejsce”, w jakim chce się znaleźć, a następnie rozwija plan dotarcia do tego miejsca. Wszystko to musi dziać się w kontekście misji i wartości organizacji.

Należy zaznaczyć, że planowanie strategiczne różni się zasadniczo od tzw. planowania operacyjnego. Oba wspomniane rodzaje planowania są ufundowane na zupełnie innych typach myślenia o organizacji. Decyzje o znaczeniu strategicznym mają charakter fundamentalny, są ukierunkowane i zorientowane na przyszłość. Decyzje operacyjne odnoszą się do codziennej implementacji strategicznych decyzji i mają one krótkoterminowe implikacje. Oba rodzaje zarządzania są bardzo istotne w organizacji i każdy z nich powinien być mądrze wdrożony. Nie należy jednak mylić ze sobą zarządzania strategicznego i operacyjnego (M. Allison, J. Kaye, 1997, s. 3—4).

Poniższa tabela przedstawia najważniejsze różnice pomiędzy decyzjami o charakterze strategicznym i operacyjnym:

Choć planowanie strategiczne różni się od planowania operacyjnego, to jednak oba procesy pozostają w ścisłej relacji. Aby wdrożyć założenia planu strategicznego organizacja odwołuje się w rzeczywistości do procedur zarządzania operacyjnego. Służą one do wdrożenia założeń planu strategicznego. Zatem definiując w naszej organizacji plan strategiczny nie rezygnujemy z zarządzania operacyjnego. Będziemy je teraz stosować, aby zrealizować nasz plan strategiczny.

Zdaniem Michaela Allisona i Judy Kaye, aby w pełni zrozumieć naturę planowania strategicznego warto jest uświadomić sobie, czym planowanie strategiczne nie jest.

1 Strategiczne planowanie nie jest metodą przewidywania przyszłości oraz sposobem podejmowania decyzji, których potem nie będzie można zmienić.

Planowanie strategiczne opiera się na tworzeniu założeń dotyczących przyszłego środowiska. Jednak decyzje są podejmowane teraz. Planowanie strategiczne polega w dużej mierze na dokonywaniu wyborów w oparciu o możliwe scenariusze dotyczące przyszłości. Organizacji musi następnie stale monitorować procesy zachodzące w środowisku i oceniać, czy jej przewidywania były trafne. Jeśli dochodzi do niezaplanowanych wydarzeń decydenci organizacji typu non-profit mogą podjąć decyzję o rewizji strategicznych decyzji.

2 Strategiczne planowanie nie jest katalogiem działań, jakie muszą podjąć liderzy organizacji.

Liderzy pracujący w danej instytucji muszą samodzielnie określać, jakie obszary działań są dla nich najistotniejsze. Muszą też szukać właściwych rozwiązań dla pojawiających się problemów. Samo planowanie strategiczne nie jest motorem i mapą dla funkcjonowania organizacji. Ma ono funkcję wspierającą.

3 Strategiczne planowanie nie jest procesem łatwym, linearnym i przewidywalnym.

Co więcej, przechodzenie do każdej następnej sekwencji planowania strategicznego jest trudne. Jest to kreatywny proces wymagający dużej elastyczności. Planerzy muszą czasem „cofać się” do poprzednich faz planowania strategicznego, jeśli chcą przejść pomyślnie do fazy następnej. Jak piszą Michael Allison i Judy Kaye, planowanie strategiczne nie jest podróżą wygodnym pociągiem, ale raczej jest ono szaloną przejażdżką na roller-coasterze. Jednak również za jego pomocą można dotrzeć do celu (ibidem, s. 6—7).

Większość ekspertów zajmujących się zarządzaniem strategicznym w organizacjach traktuje je jako proces. Według profesora Adama Stabryły zarządzanie strategiczne jest procesem informacyjno-decyzyjnym, który ma na celu rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności organizacji, o jej przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia (W. Janasz, 2010, s. 24, za: A. Strabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy).

W Polsce wiele organizacji typu non-profit nie jest przygotowanych na wdrożenie procedur zarządzania strategicznego. Wiosną 2017 roku prowadziłem zajęcia coachingowe dla pracowników dużej fundacji pomagającej osobom niepełnosprawnym. Jedna z uczestniczek coachingu powiedziała, że bardzo wiele instytucji NGO w Polsce żyje „od projektu do projektu”. Taki model finansowania determinuje myślenie członków wielu organizacji o przyszłości. Jest ono często bardzo krótkoterminowe.

W ramach tego samego projektu pracowałem z osobą będącą redaktorem naczelnym renomowanego polskiego czasopisma dla osób niepełnosprawnych. Powiedziała ona, że nie ma pewności, czy za dwa lata będzie pracowała na tym stanowisku, gdyż… nie wie, czy jej organizacja otrzyma kolejny grant na finansowanie tej działalności.

Taka sytuacja jest bardzo niedobra dla wielu organizacji. Odbiera ona możliwość planowania przyszłych działań, ale tworzy też duże napięcie psychologiczne. Trudno bowiem czuć się dobrze na danym stanowisku pracy, jeśli nie wiemy, czy to stanowisko będzie za klika lat w ogóle istnieć.

Według analiz stowarzyszenia Klon/Jawor organizacje non-profit w Polsce są w stanie tworzyć długofalowe plany, ale niewiele z nich to robi. Dzieje się tak z następujących powodów:

— decydenci uważają, że długofalowe planowanie nie jest możliwe, bo przecież nie wiadomo, jakie środki uda się pozyskać w kolejnych latach

— długofalowe plany nie są potrzebne, bo organizacja wystarczająco sprawnie działa, wykorzystując bieżące plany

— organizacje opierają się całkowicie na działaniu projektowym, a portfel ich projektów jest co roku inny

— nie ma na to ani czasu, ani pieniędzy

— nie wiadomo, jak to się robi (O co chodzi w zarządzaniu strategicznym, Poradnik.ngo.pl, <http://poradnik.ngo.pl/zarzadzanie_strategiczne> — dostęp: 29.09.2017).

Jednak również w polskich warunkach w organizacjach typu non-profit warto wdrażać procedury zarządzania strategicznego. W tworzonych planach strategicznych można bowiem umieszczać działania służące dywersyfikacji źródeł finansowania instytucji NGO.

Zdaniem profesora Jarosława Domańskiego zarządzanie strategiczne jest polskim organizacjom typu non-profit niezbędne. Z jednej strony dysponują one niewielkimi funduszami. To wymusza ich bardziej racjonalne wykorzystanie. Ponadto rośnie też presja fundatorów i donatorów na większą efektywność w działaniu (J. Domański, 2010, s. 85).

Plan strategiczny nawet jeśli nie jesteśmy w 100% pewni przyszłości naszej organizacji jest elementem funkcjonowania instytucji, który zawsze warto jest tworzyć. Planowanie przyszłości jest dużo lepsze niż brak jakichkolwiek założeń. Taki doraźny model działania organizacji typu non-profit jest dalece ryzykowny i krótkowzroczny.

Na świecie coraz więcej organizacji typu non-profit rozumie potrzebę stosowania procedur zarządzania strategicznego. Z jednej strony wiąże się to z potrzebą ustabilizowania bądź udoskonalenia swej strategii fundrisingowej. Wszędzie tam gdzie pojawiają się problemy z gromadzeniem funduszy od donatorów, warto jest wdrażać proces planowania strategicznego. Ale proces ten jest użyteczny i skuteczny także w innych kontekstach. Przykładem niech będzie sytuacja polegająca na tym, że organizacja typu non-profit postawia rozszerzyć swój zasięg. Na przykład uniwersytet działający na zasadach non-profit chce otworzyć nowe kampusy, lub szpital chce rozszerzyć zakres usług medycznych. W tej sytuacji strategia rozwoju musi być oparta na planowaniu strategicznym, jeśli ma być skuteczna (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 10—11).

Należy w tym momencie jednak sprawiedliwie przyznać, że również za granicą popularność zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit jest umiarkowana. Model ten wciąż nie jest stosowany we wszystkich organizacjach trzeciego sektora.

Jak pisze profesor Jarosław Domański w zakresie naukowych rozwiązań oraz w zakresie stosowanych technik sektor non-profit jest opóźniony w stosunku do sektora biznesowego o około 15 lat (J. Domański, 2010)!

Zdaniem profesora Jarosława Domańskiego potrzeba profesjonalnego zarządzania organizacjami trzeciego sektora i stosowania w nich procedur zarządzania strategicznego wzrasta z „dnia na dzień”. Domański zebrał badania wielu znanych naukowców i specjalistów ds. zarządzania w sektorze non-profit i stwierdził, że:

— strategia zwiększa zdolność organizacji do utrzymania się na rynku

— strategia zwiększa efektywność organizacji

— aby sprostać zmianom w otoczeniu, organizacje muszą stosować procedury planowania strategicznego

— planowanie strategiczne służy również spotkaniom między zarządzającymi organizacjami typu non-profit, którzy mają okazję do dyskusji o najbardziej istotnych sprawach dotyczących przyszłości swej instytucji

— planowanie strategiczne pozwala ukonkretnić kierunki działań, które będą podejmowane w przyszłości

— pomaga ono widzieć przyszłe konsekwencje działań i dlatego jest istotne dla podejmowania decyzji

— tworzy spójną podstawę do podejmowania decyzji

— rozwiązuje podstawowe problemy organizacji

— poprawia jej wyniki

— buduje zespoły pracownicze i zespoły eksperckie

— zarządzanie strategiczne jest niezbędne — umożliwia ono organizacjom typu non-profit zoptymalizowanie zasobów finansowych (ibidem, s. 83—84).

Według Particka J. Burkharta i Suzzane Reuss przyjęcie przez organizacje typu non-profit strategii zarządzania i planowania strategicznego jest warunkiem koniecznym uzyskania przez nie dobrych efektów. Jest ono również racjonalną metodą budowania konsensusu pomiędzy członkami organizacji oraz sposobem na zwiększenie poziomu ich zaangażowania. Proces strategicznego planowania ma bardzo duży wpływ na model komunikacji wewnątrz organizacji oraz jej komunikację ze światem zewnętrznym. Ponadto zarządzanie strategiczne nie jest metodą, która angażuje tylko osoby kluczowe w danej instytucji. Musi ono także angażować jej interesariuszy (P. J. Burkhart, S. Reuss, 1993, s. x).

2.3 Jaka jest natura procesu zarządzania strategicznego?

Sądzę, że na początku tego rozdziału warto wspomnieć o charakterystykach zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach typu for-profit, czyli organizacjach biznesowych. Charakterystyki te mogą wydać się interesujące również dla pracowników organizacji typu non-profit.

Według Bogdana Mariana Wawrzyniaka zarządzanie strategiczne w organizacjach drugiego sektora opiera się na następujących zasadach:

a) otwartość — to traktowanie świata jako wspólnego miejsca, akcent na globalizację, wiara w znaczenie zaufania między ludźmi

b) kompleksowość — to założenie, że istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów; uznanie, że dla rozwoju organizacji ważne są nie tylko osiągane efekty, ale też rozwój ludzi

c) orientacja na przyszłość — to zarządzanie oparte na wizji przyszłości i rozwiązywanie dzisiejszych problemów przez pryzmat przyszłości; uznanie, że postęp w rozwoju organizacji jest ważniejszy niż tylko jej przetrwanie

d) kreatywność — to uznanie, że wiedza ludzka jest dużo ważniejsza niż zasoby rzeczowe; poszukiwanie liderów i rozwijanie u ludzi potrzeby osiągnięć

e) orientacja na wyniki — to przyjęcie uzyskiwanych wyników za kryterium oceny oraz nacisk na działanie — postawa „zrób to”, „wypróbuj to”

f) współdziałanie — to postawa „szukamy partnerów”, zamiast postawy „tu panuje prawo dżungli”; negocjowanie, poszukiwanie konsensusu; orientacja na współdziałanie, a nie próby dominowania, czy ochrona zajmowanej pozycji (W. Janasz, 2010, s. 34, za: B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa).

W literaturze dotyczącej zarządzania wyłącznie w organizacjach typu non-profit znajdujemy wiele szczegółowych charakterystyk natury zarządzania strategicznego.

Sądzę, że warto w tym opracowaniu przytoczyć propozycję Jacka Koteena — byłego pracownika University of Maryland oraz dyrektora Office of Development Administration w Departamencie Stanu USA, autora książki „Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations”.

Według Koteena istnieje pięć podstawowych założeń leżących u podstaw zarządzania strategicznego:

1 Zarządzanie strategiczne jest zorientowane na przyszłość.

Tworzy ono założenia dotyczące tego, co instytucja ma osiągnąć w przyszłości i opisuje inicjatywy, które mogą temu służyć. Zarządzanie strategiczne identyfikuje też alternatywne decyzje, jakie organizacja mogłaby podjąć w przyszłości i wybiera decyzje służące realizacji celów instytucji. W partycypowaniu przyszłości istotną rolę odgrywa analiza szans stojących przed organizacją oraz zagrożeń dla jej sprawnego działania.

2 Zarządzanie strategiczne to sposób myślenia i postępowania, którego celem jest spowodowanie zmian.

Ten sposób zarządzania i postrzegania organizacji nie koncentruje się na „tu i teraz” organizacji. Zakłada on pojawianie się zmian w przyszłości i przygotowuje sposoby radzenia sobie z tymi zmianami. Jednak zarządzanie strategiczne nie neguje dotychczasowych metod zarządzania. Mogą mieć one istotną wartość i można je wykorzystać w procesie zarządzania długofalowego.

3 Zarządzanie strategiczne jest procesem długofalowym i ciągłym.

Działania związane z zarządzaniem strategicznym nie mogą być jednorazowe i nie mogą zakładać istnienia momentu zakończenia procesu zarządzania. Wskazane jest postrzeganie procesu zarządzania strategicznego jako zorganizowanego procesu ciągłego uczenia się. Ponadto zarządzanie strategiczne w sposób ciągły odpowiada na sytuacje w otoczeniu organizacji. Sytuacje te bardzo często podlegają ciągłym zmianom. Dlatego menadżerowie muszą stosować coraz to nowe instrumenty radzenia sobie z zewnętrznymi przeobrażeniami i wyzwaniami. Proces zarządzania strategicznego może zakładać konieczność stałej modyfikacji założeń. Ale jest to dużo lepsze niż brak jakichkolwiek założeń na przyszłość.

4 Zarządzanie strategiczne tworzy ramy, w obrębie których można implementować pozostałe metody zarządzania.

Mogą być to na przykład takie działania menadżerskie jak: tworzenie projektów, budżetowanie programów, zarządzanie zasobami ludzkimi, ewaluacja programów i pracowników.

5 Zarządzanie strategiczne nie jest procesem łatwym. To zadanie skomplikowane i wymagające.

Wymaga ono wysiłku intelektualnego i dyscypliny. Oznacza ono niejednokrotnie zmianę filozofii działania instytucji. Instytucje, które decydują się na wdrożenie metod zarządzanie strategicznego zaczynają aktywnie kształtować swoją przyszłość, zamiast biernego wyczekiwania na to, co się zdarzy i dostosowywania swoich działań do bieżącej sytuacji — niejednokrotnie kryzysowej (wynikającej z braku zarządzania długofalowego). Zarządzanie strategiczne wymaga też odwagi i wiąże się z podejmowaniem ryzyka. Niejednokrotnie posiadamy ograniczoną ilość danych na temat tego, co zdarzy się w przyszłości. Musimy w takich sytuacjach antycypować przyszłość i podejmować ryzykowne decyzje. Z drugiej strony bywa to lepsze niż oczekiwanie na pojawienie się wielu danych. Wówczas podjęte działania mogą być opóźnione i nieskuteczne (J. Koteen, 1997, s. 26—28).

Proces strategicznego planowania i zarządzania ma bardzo duży wpływ na model komunikacji wewnątrz organizacji oraz komunikacji ze światem zewnętrznym. Ponadto zarządzanie strategiczne nie jest metodą, która angażuje tylko osoby kluczowe w danej instytucji. Musi ono także angażować jej interesariuszy.

Zarządzanie strategiczne prowadzi do pojawienie się w organizacji wysiłku grupowego. Zdaniem Jacka Koteena proces ten ma 5 fundamentalnych celów:

1 Tworzy strategiczny kierunek.

Osoby zaangażowane w definiowanie tego kierunku muszą odpowiedzieć na trzy pytania: a) Dokąd podążamy i jakie inicjatywy musimy wdrożyć, aby osiągnąć cel? b) Jak musimy wykorzystać nasze zasoby i nasze talenty? c) Co zrobić, aby cel organizacji był czytelny i ważny dla wszystkich jej członków, zaczynając od zarządu/top menadżerów, kończąc na wszystkich pracownikach?

2 Narzuca mądre sposoby wykorzystania zasobów.

W organizacjach typu non-profit kluczowe osoby muszą wprowadzić zasadę mądrego korzystania z ograniczonych zasobów. Należy zatem stworzyć listę tych celów organizacji, które mają najwyższy priorytet. Zasoby, którymi dysponujemy mają przede wszystkim służyć realizacji najważniejszych celów.

3 Tworzy standardy dotyczące dobrej pracy.

Menadżerowie stosujący metody strategicznego zarządzania powinni tworzyć w instytucji kulturę opartą na wspólnych wartościach. Powinno temu towarzyszyć ustanowienie standardów dotyczących dobrej i skutecznej pracy. Dodatkowo należy zdefiniować kryteria świadczące o zadowalającej realizacji projektów. Ułatwi to implementację planu strategicznego i ewaluację jego efektów.

4 Pozwala radzić sobie ze środowiskową zmianą i poczuciem niepewności.

Każda organizacja typu non-profit nie może być w pełni przygotowana na wszystkie zmiany zachodzące na zewnątrz organizacji. Dlatego, jeśli chcemy minimalizować ich efekty, powinniśmy ustanowić w organizacji zasadę otwartości na zmiany środowiskowe. Musimy być stale przygotowani na zdarzenia nieprzewidziane i trudne. Bardzo duże znaczenie ma sposób ich interpretacji. Nie powinny one być przeszkodą dla naszych działań i nie mogą obniżać poziomu optymizmu. Dojrzałe organizacje i ich członkowie muszą potrafić pozytywnie reinterpretować sytuację organizacji i szukać w zewnętrznych zmianach motywacji do twórczego i skutecznego działania.

5 Tworzy obiektywne podłoże dla procesów kontroli i ewaluacji.

Esencją strategicznego zarządzania jest ustanowienie celów, wdrożenie nowych, strategicznych inicjatyw, jak również zdefiniowanie wskaźników skutecznej ich realizacji. To ułatwia zarządzanie programami, szybkie identyfikowanie problemów i przede wszystkim umożliwia ocenę stopnia realizacji projektów. Proces zarządzania strategicznego, zwłaszcza planowania staje się podstawową płaszczyzną dla kontroli działania instytucji i oceny osiągniętych efektów (ibidem, s. 28—29).

Istnieją bardzo ważne powody, dla których organizacje typu non-profit powinny wdrażać procedury zarządzania strategicznego. Zarządzanie tego typu zakłada istnienie dwóch podstawowych etapów. Jest to planowanie strategiczne i implementacja planu strategicznego. Planowanie samo w sobie nie wytwarza konkretnych, zakładanych rezultatów. Plany muszą być zaimplementowane. Zatem planowanie strategiczne definiuje narzędzia, jakimi organizacje będzie musiała się posłużyć.

Ale już sam proces planowania strategicznego poza przyjęciem metod, które w przyszłości będziemy stosować, niesie ogromne korzyści dla organizacji non-profit. Przede wszystkim:

1 Pozwala zrozumieć cel organizacji. Jasno określa i uświadamia wszystkim członkom organizacji jej wartości. Proces planowania strategicznego zwiększa zaangażowanie w działania instytucji.

2 Tworzy mapę dla działań i akcji organizacji. Plan strategiczny określa ramy dla wszystkich procesów zarządzania organizacją. Ramy te stają się wyznacznikiem dla działań zarządu i pracowników instytucji. Mają charakter nadrzędny i uniwersalny.

3 Plan strategiczny staje się podstawą do oceny poziomu realizacji projektów i ewaluacji pracowników.

4 Istnienie w organizacji typu non-profit procesu planowania strategicznego i sam plan są bardzo ważnymi informacjami dla społeczności zewnętrznej i potencjalnych donatorów (M. Allison, J. Kaye, 1997, s. 7—8).

Również zdaniem Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan i Johna A. Yankey’a planowanie strategiczne w NGO daje bardzo wymierne korzyści. Otóż pozwala ono:

1 Zakomunikować misję wszystkim interesariuszom organizacji.

2 Oszacować koszty programów i znaleźć najlepsze warianty ich implementacji (co może wymagać modyfikacji zakładanych planów).

3 Upewnić się, że organizacja zmierza w założonym kierunku.

4 Uczyć się niestandardowego myślenia.

5 Ustanowić procedury dla podejmowania trudnych decyzji programowych i finansowych.

6 Stworzyć strategie reagowania na zewnętrzne zmiany i brak zaufania ze strony otoczenia.

7 Zapewnić wsparcie finansowe ze strony donatorów, którzy chcą współpracować tylko z organizacjami, które planują strategicznie.

8 Zbudować zespół, polepszyć jakość komunikacji w organizacji i zwiększyć poziom wiedzy zarządu i pracowników.

9 Mierzyć organizacyjną skuteczność poprzez zaimplementowanie procedur ewaluacyjnych w procesie planowania strategicznego (K. Sprinkel Grace, A. McClellan, J. A. Yankey, 2009, s. 56—57).

Jak widzimy, fakt iż dana organizacja typu non-profit stosuje procedurę zarządzania strategicznego ma duże znaczenie dla jej otoczenia zewnętrznego. Jest on odbierany bowiem jako dowód na to, iż organizacja działa bardzo profesjonalnie. Jest to również bardzo ważne dla donatorów. Chcą oni przekazywać swe fundusze tym instytucjom, które są dobrze zarządzane. Daje to pewność, że ich pieniądze zostaną dobrze wykorzystane. Badania pokazują, że zasoby (np. finansowe) wędrują najczęściej do tych instytucji, które mają dużą skuteczność w rozwiązywaniu problemów. To nie jest możliwe bez dobrego zarządzania (J. A. Phills, 2005, s. xi).

Zatem fakt planowania i zarządzania strategicznego w organizacji typu non-profit powinien być upubliczniony przez tę instytucję i stać się częścią strategii komunikacyjnej j fundrsingowej.

Należy w tym miejscu zadać pytanie o skuteczność zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit.

W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono jak dotąd niewiele badań poszukujących związku pomiędzy stosowaniem strategicznego zarządzania w organizacjach trzeciego sektora a ich efektywnością. Analizy tych badań dokonał Courtney (R. Courtney, 2002, s. 143—144). Oto przykłady wskazujące na zasadność stosowania opisywanego tu modelu zarządzania w organizacjach typu non-profit.

1980 roku Van de Ven opublikował badania dotyczące jednej z amerykańskich organizacji zajmującej się opieką nad dziećmi. Wdrożyła ona formalne metody planowania strategicznego i uzyskała dzięki temu lepsze efekty działania oraz odnotowała wzrost zaufania ze strony społeczności.

Z kolei Crittenden badał organizacje religijne (w USA wiele z nich ma status non-profit) i stwierdził, iż te z nich, które zaimplementowały techniki planowania strategicznego, oparte na tworzeniu pisemnego planu, utrzymały wysoki poziom poparcia ze strony interesariuszy i donatorów.

Siciliano badał organizacje wchodzące w skład sieci YMCA i wykazał, iż te instytucje, które stosowały metody zarządzania strategicznego (niezależnie od ich wielkości) osiągnęły znaczący sukces społeczny i finansowy.

Bardzo ciekawe wyniki opublikował w 2000 roku wspomniany Crittenden. Otóż aż przez 30 lat obserwował on losy 51 organizacji społecznych, których działanie było oparte na pracy wolontariuszy. Badanie wykazało, że te organizacje, które nie zdefiniowały strategicznego kierunku działania, wykazywały bardzo małą skuteczność finansową (ibidem).

W literaturze przedmiotu niewiele jest jak dotąd doniesień dotyczących relacji pomiędzy stosowaniem metod zarządzania i planowania strategicznego w organizacjach non-profit, a ich skutecznością. Większość badań dotyczy drugiego sektora. Należy jednak podkreślić, iż przeprowadzone dotąd badania w sektorze non-profit wskazują na wysoką skuteczność omawianej w tym rozdziale metody zarządzania.

Rozdział 3. Podział ról przy planowaniu strategicznym, okres objęty planowaniem. Kto powinien planować?

Planowanie strategiczne jest procesem, który pozytywnie buduje zespół w organizacji. Dotyczy to zarządu, dyrektorów i wszystkich pozostałych pracowników.

W procesie tym zarząd pozostaje w bliskim partnerstwie z liderem zespołu planowania strategicznego i musi mieć stały dostęp do danych i wyników planowania. Opracowywanie detali należy do pracowników, ale każdy członek zarządu powinien mieć wpływ na strategię rozwoju organizacji.

Przed rozpoczęciem procesu planowania strategicznego, zarząd musi dostosować swoje działania do kalendarza i rytmu instytucji oraz przede wszystkim ocenić, czy organizacja jest gotowa na ten proces (czasami należy odłożyć planowanie strategiczne, o tym napiszę w dalszej części tego rozdziału).

Procesem planowania strategicznego powinien zarządzać jeden z dyrektorów lub specjalistów pracujących w organizacji. Sytuacją idealną jest sytuacja, w której lider zespołu planerów ma naturę wizjonera, potrafi tworzyć dobre plany na przyszłość i przekonać do nich zarząd. Często musi on delegować określone zadania członkom zarządu lub pracownikom.

Ogromne znaczenie w procesie planowania strategicznego ma punkt widzenia pracowników. Są oni bardzo blisko codziennych działań. Wykazują też dobrą znajomość faktów dotyczących organizacji i jej otoczenia zewnętrznego. To oni organizują eventy, akcje, konferencje, działania promocyjne. Po zakończeniu prac nad planem strategicznym pracownicy powinni przygotować szkic, który pokazuje sposoby wdrożenia przez nich tego planu. To kolejny krok po planowaniu strategicznym. Następnie pracownicy tworzą końcowy zestaw metod realizacji planu i kalendarz, w jakim będą one zrealizowane.

Zdaniem Lidii Kuczmierowskiej sytuację, w której strategia pozostaje w głowach lidera i kilku najważniejszych osób w organizacji, można uznać za słabość procesu zarządzania niosącą za sobą zbyt duże ryzyko — od braku zrozumienia misji i celów przez pracowników i współpracowników, po chaos, jaki może się pojawić, gdy z organizacji odejdzie lider (Elementy planu strategicznego w NGO [cz. 1], Poradnik.ngo.pl, <http://poradnik.ngo.pl/wiadomosc/1028181.html> — dostęp: [1.08.2017]).

Jaki okres powinien być objęty planem strategicznym? Trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Z pewnością zależy to od profilu danej instytucji, celów tejże instytucji, misji i wielkości jej struktur. Pozostaje to też z pewnością w relacji z założeniami fundatorów i osób zarządzających daną organizacją. W pewnym stopniu zależy też od rozmachu tych osób i ich gotowości do podejmowania ryzyka.

Zdaniem Herrington Bryce planowanie strategiczne może obejmować okres od pięciu do piętnastu lat. To oczywiście determinuje niemal automatycznie postrzeganie swej organizacji i jej rozwoju w kontekście długofalowym. Jeśli organizacja decyduje się na zdefiniowanie bardzo długiego okresu, warto jest podzielić go na mniejsze części. Czasem warto też ustalić cząstkowe cele, które powinny być osiągnięte w odniesieniu do każdego kolejnego roku. Warto też pamiętać o konieczności ewaluacji poziomu realizacji planu strategicznego. Tą ewaluację należy przeprowadzać zawsze w relacji do misji organizacji (H. Bryce, 1992, s. 179).

Jednak częstotliwość tworzenia kolejnych planów nie może być sztywno określona. Często zdarza się tak, że zakładane cele zostają szybko osiągnięte i trzeba tworzyć nowe plany. Może też dojść do sytuacji odwrotnej polegającej na tym, że założenia zawarte w planie strategicznym nie mogą być zrealizowane.

Poniżej znajdziecie Państwo listę sytuacji, w których założony okres realizacji planu nie koresponduje z rzeczywistością:

— założone cele zostały osiągnięte szybciej, niż zakładał plan

— doszło do zasadniczej zmiany na kluczowym stanowisku (np. prezes zarządu, CEO)

— sytuacja finansowa organizacji dramatycznie się zmieniała ze względu na nieoczekiwane zmiany w środowisku zewnętrznym (np. organizacja straciła grant)

— reputacja organizacji ucierpiała ze względu na przykład na skandal — mogło dojść do defraudacji funduszy itp. (K. Sprinkel Grace, 1997, s. 58—59).

Kiedy należy przełożyć proces strategicznego planowania?

Zarząd organizacji musi uczciwie ocenić swoją gotowość do rozpoczęcia procesu planowania strategicznego. Być może należy odłożyć w czasie ten proces. Konieczność taka zachodzi, gdy obserwujemy następujące symptomy:

— czas i finansowe zasoby konieczne dla efektywnego przeprowadzenia planowania strategicznego mogą zakłócić stabilność finansową organizacji

— zarząd nie zainwestował wystarczającej ilości czasu w przed-planowanie procesu planowania strategicznego

— konflikty i nieporozumienia pomiędzy członkami zarządu lub między pracownikami są zbyt silne, aby rozpocząć proces planowania

— doszło właśnie do zmiany na ważnym stanowisku (chyba, że proces planowania strategicznego pomoże „wdrożyć” nową osobę do organizacji)

— organizacja przeżywa kryzys

— istnieje brak wiedzy organizacyjnej na temat planowania strategicznego lub deficyt myślenia strategicznego (należy jednak pamiętać, że organizacje mogą uczyć się strategicznie myśleć w procesie planowania lub skorzystać z pomocy zewnętrznego konsultanta, który posiada pożądaną wiedzę).

— istnieje deficyt wiedzy na temat otoczenia zewnętrznego

— zakładany plan jest niemożliwy do realizacji (ibidem, s. 59—60).

Gotowość organizacji do rozpoczęcia procesu planowania strategicznego jest oznaką istnienia „zdrowej” organizacji. Buduje też poczucie odpowiedzialności w organizacji i jej wiarygodność.

Zapewne wielu Czytelników zadaje sobie pytanie o to, ile czasu powinien trwać sam proces planowania strategicznego w organizacji. Podejrzewam też, iż wiele osób zakłada, że można to zrealizować szybko i „bezboleśnie”.

W rzeczywistości jednak proces planowania strategicznego wymaga dużego wysiłku i musi być rozłożony w czasie. Zdaniem Patricka J. Burkharta i Suzzane Reuss proces ten powinien trwać od 12 do 15 miesięcy. Czy można go przyśpieszyć? Owszem tak, ale organizacja nie wykorzysta wówczas ze wszystkich korzyści i możliwości, jakie daje „pełen” cykl planowania strategicznego. Jest on wielopoziomowy i skomplikowany. Wymaga dużego wkładu ze strony członków organizacji. I w trakcie tego procesu muszą oni też dojrzeć do tego, aby zainwestować jak najwięcej uwagi i wysiłku w planowanie strategiczne. Tak rozległy okres planowania strategicznego wynika też z innych przesłanek. W trakcie planowania organizacja nadal musi działać na starych zasadach. Zatem wszyscy muszą pracować na pełen etat i nadal wykonywać określone zadania. Planowanie strategiczne oznacza, że pracownicy będą musieli zadedykować swej instytucji dodatkowy czas pracy. Zatem może być to kilka godzin w danym tygodniu lub też kilkanaście godzin w miesiącu. W tej sytuacji proces planowania strategicznego znacząco się wydłuża (P. J. Burkhart, S. Reuss, 1993, s. xix).

Zadajmy teraz kolejne ważne pytanie. Ile osób powinno być w danej organizacji odpowiedzialnych za planowanie strategiczne? Jakie powinny być to osoby?

To bardzo ważny aspekt planowania strategicznego. Ma ono sens i daje dobre efekty tylko wówczas, kiedy jest wynikiem pracy wielu osób reprezentujących kilka poziomów w organizacji. Proces ten nie może być zarezerwowany tylko dla członków zarządu i dyrekcji. Nie może być to proces elitarny, realizowany przez zamkniętą i nieprzenikalną grupę osób. Planowanie strategiczne w organizacji typu non-profit tylko wtedy ma sens, jeśli angażuje jednocześnie członków zarządu, menadżerów średniego szczebla (czyli kierowników/dyrektorów działów), a także specjalistów i tzw. pracowników technicznych. Udział tych ostatnich jest bardzo ważny. Są oni bowiem źródłem bardzo ważnych informacji dotyczących organizacji, zwłaszcza jej codziennych operacji i projektów. Co więcej, działają oni na styku organizacji i jej otoczenia zewnętrznego. Posiadają zatem bardzo wartościową wiedzę na temat społeczności, której służy dana organizacja. Zaangażowanie pracowników średniego szczebla ma też istotny wymiar motywacyjny dla organizacji. Jej pracownicy mają poczucie, że są ważni dla organizacji, i że są doceniani przez swoich przełożonych. Zatem udział w procesie planowania strategicznego jest dla nich istotnym wyróżnieniem i buduje ich morale.

Inną grupą, której udział w procesie planowania strategicznego jest bardzo pożądany są interesariusze organizacji non-profit. Udział interesariuszy w procesie planowania strategicznego jest niezwykle istotny. W zasadzie bez ich udziału nie warto podejmować procesu planowania strategicznego w organizacji typu non-profit.

Interesariusze są przede wszystkim źródłem bardzo ważnych danych o środowisku zewnętrznym. Poza tym (o czym przeczytacie Państwo później) są oni także źródłem wiedzy na temat samej organizacji, tj. jej rzeczywistości wewnętrznej. Interesariusze mają niejednokrotnie dużą wiedzę na temat trendów, jakie istnieją w otoczeniu organizacji. Wskazują oni na procesy, którym organizacja może w ogóle nie być świadoma. Zatem wnoszą w pracę zespołu planowania strategicznego wartość merytoryczną, poznawczą i ewaluacyjną.

Zaangażowanie interesariuszy w pracę zespołu planowania strategicznego ma jeszcze jedną, bardzo ważną zaletę. Jest to bardzo silnym sygnałem dla otoczenia organizacji typu non-profit. Pokazuje, że instytucja nie jest wyizolowanym bytem, który zawsze wyłącznie autonomicznie podejmuje kluczowe decyzje. Decyzje te są w rzeczywistości podejmowane w dialogu z otoczeniem organizacji. Oznacza to, że jest ona wrażliwa na informacje z zewnątrz i traktuje swych interesariuszy z respektem. Taka otwartość przy podejmowaniu bardzo ważnych, organizacyjnych decyzji buduje morale interesariuszy i kreuje dobry wizerunek wokół organizacji.

Procesowi identyfikowania interesariuszy, którzy będą uczestniczyli w procesie planowania strategicznego należy poświęcić wiele uwagi.

Poza osobami wymienionymi wcześniej mogą być to także osoby, które były związane z organizacją w przeszłości, lub będą w niej pracować w przyszłości. Zatem do grupy odpowiedzialnej za planowanie strategiczne można zaprosić byłych członków zarządu instytucji non-profit lub osoby, o których wiemy, że wkrótce będą dla nas pracowały. Często na przykład może zdarzyć się tak, że znamy skład przyszłego zarządu, ale nie wygasła jeszcze kadencja dotychczasowego zarządu. Co więcej, proces zarządzania strategicznego w naszej organizacji może być okazją do wykreowania jej nowych liderów i odkrycia osób, które w przyszłości wniosą bardzo wiele w działania naszej instytucji (ibidem, s. 2).

Ponadto określeni interesariusze mogą pojawiać się tylko w niektórych fazach planowania strategicznego. Na przykład do tworzenia misji możemy zaprosić określone osoby spoza naszej organizacji, a do analizy typu SWOT możemy już dołączyć zupełnie inne osoby posiadające wiedzę i kompetencje przydatne tylko w tym procesie.

Zdaniem Patricka J. Burkharta i Suzanne Reuss skład zespołu ds. planowania strategicznego powinien być hybrydą łączącą stałych członków i interesariuszy pojawiających w różnych fazach tego procesu. Ci pierwsi zapewniają stałość zespołu. Drudzy są źródłem dodatkowej i cennej wiedzy. Zdaniem wspomnianych autorów wystarczy, że w skład zespołu planerów wejdzie od 5 do 10 stałych członków, pozostali mogą być członkami „niestałymi” (ibidem, s. 2—3).

Rozdział 4. Harvardzki model planowania strategicznego

Istnieje wiele modeli planowania strategicznego. Jednym z najbardziej popularnych jest model rozwinięty przez Harvard Business School, który nosi nazwę The Harvard policy model (M. J. Worth, 2012, s. 170). Koncepcja ta stosowana jest w organizacjach pierwszego, drugiego i trzeciego sektora.

Model Harvard Business School obejmuje następujące fazy:

— Zaplanuj plan — sprawdź, jakie czynniki mogą determinować planowanie strategiczne. Jakie podmioty są zaangażowane w działalność organizacji non-profit i jaka jest ich rola?

— Uświadom sobie, jaka jest misja organizacji, jej wizja i wartości.

— Oceń sytuację. Jakie jest zewnętrzne otoczenie i wewnętrzna rzeczywistość Twojej instytucji?

— Zidentyfikuj strategiczne problemy i strategiczne pytania, na które należy odpowiedzieć.

— Określ Twoje cele, strategie i priorytety.

— Napisz i upublicznij plan.

— Stwórz plany operacyjne/plany implementacji.

— Wprowadź plan w życie.

— Oceń efekty (ibidem, s. 128).

Bardzo ważnym elementem planowania strategicznego jest „przedwstępny” plan dotyczący planowania. To ocena tego, który z procesów będzie wdrożony, jakie osoby będą zaangażowane i jaki rodzaj informacji będzie musiał być pozyskany, aby skutecznie przeprowadzić planowanie strategiczne. Musimy uzyskać zgodę pomiędzy uczestnikami procesu planowania odnośnie wspólnego celu działania, poszczególnych etapów planowania, ram czasowych tego procesu, podziału ról, funkcji. Warto też powołać dodatkowe zespoły operacyjne i w ramach tych zespołów dokonać podziału ról i funkcji. Niektóre organizacje zatrudniają zewnętrznych konsultantów, którzy wspierają proces planowania. Niektóre robią to całkowicie samodzielnie. Ciekawym rozwiązaniem może być na przykład weekendowa sesja wyjazdowa poświęcona w całości tworzeniu planu strategicznego (ibidem).

Bardzo duże znaczenie ma ocena sytuacji. Strategiczni „planerzy” muszą zdobyć dane pochodzące z dwóch obszarów. Z organizacji i ze środowiska zewnętrznego. Istnieją różne metody analizy środowiska wewnętrznego i wewnętrznego. Wiele organizacji odwołuje się do bardzo popularnej metody typu SWOT (ibidem, s. 175).

W modelu tym diagnozujemy mocne strony organizacji — strengths (S), jej słabości — weaknesses (W). Na zewnątrz instytucji, w otoczeniu zewnętrznym szukamy szans — opportunities (O) oraz zagrożeń — threats (T). Mocne i słabe strony organizacji mogą być oceniane w oparciu o jej majątek i kompetencje pracowników. W oparciu o tę analizę możemy zidentyfikować kluczowe kompetencje. Są to najmocniejsze zdolności organizacji, najbardziej efektywne strategie, podjęte akcje i najlepsze zasoby. Słabości mogą dotyczyć braków w zasobach lub braków w zdolności organizacji do realizacji określonych celów. Mogą one dotyczyć na przykład ograniczeń infrastrukturalnych/lokalowych, niewyedukowanych pracowników, słabej zdolności do zbierania funduszy i ogólnej niezdolności do realizacji celów. Diagnoza środowiska zewnętrznego, której celem jest identyfikacja szans i zagrożeń może dotyczyć takich zjawisk, jak trendy w: filantropii, akcjach fundrisingowych, możliwościach uzyskania wsparcia publicznego. Bardzo ważna jest analiza interesariuszy. Ich charakterystyka, ocena ich systemu wartości, oczekiwań i lęków (ibidem).

Mówiąc w skrócie, model harwardzki cechuje dążenie do oceny organizacji na tle otoczenia, jak również poszukiwanie czynników sukcesu. Czynników zarówno pozytywnych i negatywnych (W. Janasz, 2010 b, s. 51).

Kolejnym krokiem w procesie planowania strategicznego jest identyfikacja strategicznych problemów i pytań. Strategiczne problemy to fundamentalne pytania i wyzwania dotyczące misji organizacji non-profit, jej wartości, jej „produktów”, poziomu obsługi osób kontaktujących się z naszą instytucją, kosztów działania, polityki finansowej, struktury instytucji i zarządzania tą instytucją. Strategiczne pytania i problemy muszą dotyczyć tych obszarów, w których organizacja zamierza prowadzić działania. Mogą one wiązać się z działaniami defensywnymi dającymi ochronę przez różnymi nadużyciami lub z rozwojem nowych inicjatyw i programów.

Identyfikowanie strategicznych problemów jest najczęściej jedną z najbardziej angażujących składowych tworzenia planu strategicznego. Często też w procesie tym pojawiają się konflikty pomiędzy członkami zarządu lub członkami organizacji. Ale te konflikty są pożądane, gdyż pozwalają lepiej zrozumieć problemy, o których się dyskutuje.

Kolejny etap planowania strategicznego to określenie celów. Cele to kierunki działania organizacji, które biorą pod uwagę omawiane wyżej problemy strategiczne. Te kierunki będziemy nazywać „celami strategicznymi” lub „kierunkami strategicznymi”. Cele te możemy podzielić na trzy grupy:

— te, które dotyczą programów realizowanych przez organizację np. jej usług

— te, które mają charakter instytucjonalny, są one związane z procesem budowania bardziej efektywnej instytucji

— cele finansowe, które często wiążą się z zasobami (J. M. Bryson, 2004, s. 177).

W oparciu o cele strategiczne organizacja definiuje cele szczegółowe. Następnie planerzy określają strategie i taktyki, które będą służyły osiągnięciu celów organizacji.

Obok modelu harwardzkiego w naukach ekonomicznych istnieje oczywiście szereg innych modeli. Są to między innymi: szkoła pozycjonowania macierzowego, szkoła ilościowa, szkoła behawioralna, szkoła systemowa, szkoła inkrementalistów (W. Janasz, 2010b, s. 53—54).

Model Harvard Business School jest bardzo uniwersalny i wielce użyteczny. W tej książce, również w części praktycznej odwołamy się do propozycji planowania strategicznego w instytucjach NGO opartej na tym modelu.

Jak powinno zatem przebiegać planowanie strategiczne w organizacjach typu non-profit?

Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan i Johna A. Yankey proponują następujące sekwencje procesu tworzenia planu strategicznego w NGO:

1 Planowanie procesu planowania strategicznego.

Z reguły dyrektor zarządzający bierze na siebie przygotowanie organizacji do procesu strategicznego planowania. Jego działania obejmują określenie ram czasowych, ustalenie niezbędnego budżetu, określenie, kto będzie uczestniczył w tym procesie (nie tylko zarząd i pracownicy, ale niejednokrotnie również donatorzy), określenie finalnej formy planu.

2 Przeprowadzenie analizy SWOT.

Członkowie zarządu nie tylko identyfikują mocne strony organizacji, jej słabości, szanse istniejące na zewnątrz i zewnętrzne zagrożenia, ale również oceniają potencjalną reakcję otoczenia na pojawienie się planu strategicznego organizacji.

3 Ocena misji.

To również odpowiedź na pytanie, dlaczego organizacja istnieje i jaką unikalną rolę odgrywa w lokalnym, narodowym oraz globalnym społeczeństwie.

4 Określenie strategii, planów i celów.

Powinny one być oceniane wyłącznie w oparciu o misję organizacji i jej potencjał do realizacji tej misji.

5 Monitorowanie planu.

To identyfikacja specyficznych danych, których zarząd może użyć do oceny postępu realizacji oczekiwanych wyników. Jeśli to konieczne, należy wprowadzić poprawki do planu (K. Sprinkel Grace, A. McClellan, J. A. Yankey, 2009, s. 38).

W niniejszej książce zaprezentuję Państwu dwa modele planowania strategicznego w organizacjach typu non-profit. Pierwszy to model bardzo zaawansowany. Jest to propozycja autorstwa Johna Brysona — profesora University of Minnesota. Cechą tego modelu jest podkreślenie roli interesariuszy i konieczność określenia wartości, na jakich będzie opierać się organizacja (J. Domański, 2010, s. 89). Drugim modelem będzie model Lynne Dean i Lindy Lysakowski. To propozycja dużo łatwiejsza, przeznaczona dla osób nieposiadających wykształcenia lub przygotowania ekonomicznego.

Rozdział 5. Model planowania strategicznego w organizacjach typu non-profit autorstwa Johna M. Brysona

John M. Bryson proponuje bardzo rozbudowany model planowania strategicznego złożony z 10 elementów. Schemat ten został stworzony w celu zwiększenia poziomu partycypacji członków organizacji, generowaniu idei służących prowadzeniu strategicznych interwencji, budowaniu w instytucji pozytywnych koalicji i ostatecznej implementacji strategii.

Dziesięcio-krokowy model planowania strategicznego jest nazwany przez autora tej koncepcji Kołem Zmian Strategii (the Strategy Change Cycle). Bywa też określany jako strategia procesowa lub procesualny model podejmowania decyzji (J. M. Bryson, 2004, s. 32).

---

5.1 Zainicjowanie procesu planowania strategicznego i budowanie zgody wśród kluczowych członków organizacji odnośnie kształtu tego procesu

Celem tej fazy jest zbudowanie wstępnego porozumienia dotyczącego całego procesu planowania strategicznego i jego poszczególnych kroków. Bez tej zgody proces planowania może okazać się niewykonalny lub mało efektywny. Na tym etapie zaangażowane osoby decydują, jaki będzie budżet procesu planowania strategicznego, jakie osoby zostaną w proces ten zaangażowane i jaki będzie jego przedział czasowy. Na tym etapie należy też powołać zespół koordynujący proces planowania strategicznego. Bardzo ważne jest przyjęcie zasady, iż plan strategiczny będzie dotyczył przede wszystkim tych obszarów działania organizacji, na które osoby go tworzące mają jakikolwiek wpływ.

Pierwsza faza inicjowania procesu planowania strategicznego powinna zawierać następujące elementy:

— początek/otwarcie

— wprowadzenie koncepcji planowania strategicznego

— zrozumienie praktycznych korzyści płynących z tego procesu

— analiza wszelkich skutków wdrożenia procesu

— powołanie zespołu, który będzie kierował procesem strategicznego planowania

— osiągnięcie porozumienia.

Badania prowadzone w organizacjach, które stosują opisywany tutaj model planowania strategicznego wskazują na bardzo duże korzyści płynące z uzyskania porozumienia dotyczącego sposobu realizacji procesu planowania strategicznego.

Pierwsza to przede wszystkim fakt, iż proces ten będzie w przyszłości rozumiany i wspierany przez wszystkie osoby kluczowe w organizacji lub jej departamenty. Daje to między innymi poczucie psychologicznego bezpieczeństwa. Stwarza również okazję do zaangażowania w dyskusję osób z różnych poziomów w hierarchii organizacji i w pewnym stopniu burzy granice pomiędzy tymi poziomami.

Druga (powiązana z pierwszą) korzyść to stworzenie sieci pracowniczej, która potem będzie realizowała proces planowania strategicznego. W procesie tym następnie dzięki wstępnym i zaakceptowanym regułom będzie obowiązywała reguła „zero niespodzianek”. Warto też przyjąć zasadę, według której główni interesariusze organizacji będą informowani o postępie procesu planowania strategicznego, ważnych zebraniach i zdarzeniach, jak również będą z nimi konsultowane niektóre decyzje. John M. Bryson sugeruje nawet możliwość ich bezpośredniego udziału w podejmowaniu kluczowych decyzji.

Kolejną korzyścią z uzyskania porozumienia jest pojawienie się już na początku zarysu wszystkich sekwencji procesu planowania strategicznego. Poza tym porozumienie jasno określa, jak powinny wyglądać poszczególne fazy planowania, a przynajmniej jego pierwsza faza. W procesie uzyskiwania porozumienia należy też jasno określić, jakie mechanizmy i techniki będzie się stosować w konsultacjach, negocjacjach i przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą się pojawić w rozmowach pomiędzy poszczególnymi strukturami organizacji non-profit.

Następnie dobre porozumienie wstępne gwarantuje przygotowanie odpowiednich zasobów. Te zasoby to nie tylko pieniądze, ale przede wszystkim czas zaangażowanych osób i ich poziom zaangażowania w tworzenie planu. Porozumienie oznacza też właściwe przygotowanie się organizacji na zmiany, jakie mogą pojawić się po wprowadzeniu planu strategicznego.

Ostatnią korzyścią płynącą ze wstępnego porozumienia jest stworzenie w instytucji koalicji łączącej wiele poziomów organizacji. Zatem porozumienie znacząco wpływa na poziom integracji pracowników i integrację różnych poziomów organizacji.

W tym miejscu należy zadać pytanie o to, kto w organizacji non-profit powinien inicjować proces planowania strategicznego. Zdaniem Johna M. Brysona, jeśli proces ten ma wywołać bardzo głębokie zmiany, to proces planowania powinni inicjować nie tylko kluczowi pracownicy, ale też kluczowi interesariusze pochodzący spoza organizacji. Interesariusze ci powinni być reprezentatywnymi członkami społeczności, której służy nasza instytucja.

W proces tworzenia planu strategicznego należy zdaniem John M. Bryson angażować pracowników z trzech poziomów organizacji:

— top management (tj. prezes, członkowie zarządu, CEO — dyrektor wykonawczy)

— menadżerowie średniego szczebla, dyrektorzy departamentów

— pracownicy techniczni, osoby działające na co dzień na styku organizacji ze społecznością.

Bardzo duże znaczenie ma tutaj zaangażowanie w proces planowania strategicznego menadżerów średniego szczebla. Odgrywają oni szczególną rolę w procesie wdrażania zasad organizacji i decyzji, które w niej zapadają. Z kolei postulat obecności w procesie osiągania porozumienia pracowników technicznych wynika z tego, że w ich rękach będzie codzienne wdrażanie operacji nakreślonych przez nowy plan strategiczny. To oni w organizacji wiedzą najlepiej, jak poszczególne metody działają w rzeczywistości i oni zatem powinni mieć wpływ na ustalanie zakresu tych metod. Ponadto ich udział już w pierwszej fazie tworzenia planu strategicznego zminimalizuje potem opór przed zmianą. Muszą zatem od samego początku rozumieć i akceptować wprowadzenie określonych mechanizmów. Wykluczanie pracowników technicznych z procesu planowania strategicznego mogłoby doprowadzić do sytuacji, w której sabotowaliby oni wprowadzenie nowych rozwiązań.

Cel wstępnego porozumienia

Wstępne porozumienie dotyczy uzyskania namacalnych i zorientowanych na proces rezultatów. Te rezultaty to: zaangażowanie i uznanie roli interesariuszy, ustalenie metod pracy, które charakteryzują się produktywnością, efektywne podejście do rozwiązywania konfliktów, rozwój kultury organizacyjnej, rozpoznanie i praca nad wątpliwościami, jakie mogą pojawić się w procesie planowania strategicznego. Uzyskanie wymienionych, „namacalnych” rezultatów umożliwi następnie pojawienie się możliwości porozumienia odnośnie czynników „niematerialnych” takich jak: filozofia firmy, wizja, wartości, cele, strategie. Te czynniki w dalszej kolejności staną się bardziej namacalne, organizacja poszuka sposobów ich implementacji w swych działaniach.

Proces tworzenia wstępnego porozumienia ma dla całego planowania strategicznego bardzo duże znaczenie. Pozwala on wyznaczyć i zaangażować odpowiednie osoby, sprzyja nauce technik i strategii, które będą przydatne dla całego procesu planowania strategicznego, ma duże znaczenie motywacyjne — wiele osób w naszej organizacji ma okazję poczuć, iż robi dla niej coś bardzo ważnego i bardzo praktycznego.

Proces planowania strategicznego jest dla organizacji ogromnym wyzwaniem, jeśli jest on inicjowany po raz pierwszy. Może okazać się wówczas, iż wiele dotychczasowych metod i przyzwyczajeń „nie pasuje” do nowego wyzwania, jakim jest proces planowania strategicznego. Stara rutyna może okazać się nieefektywna i szkodliwa dla działań mających na celu stworzenie dobrego planu. Duże znaczenie ma zatem kreatywność i otwartość na zmiany. We wdrożeniu procesu planowania strategicznego bardzo dużą rolę odgrywają charyzmatyczni liderzy, którzy przeprowadzą organizację przez proces zmian towarzyszących planowaniu strategicznemu. Owoce planowania strategicznego mogą być ogromne i pozytywne. Ale proces ten nie musi być łatwy. Musimy zatem znaleźć w naszej organizacji grupę ludzi, która zrozumie konieczność wprowadzenia zmian i nowych rozwiązań. Będzie gotowa wspierać ten proces nawet na trudnych momentach. Takie momenty mogą zdarzać się często, ale nie może to blokować naszej pracy i obniżać poziom naszego zaangażowania. Obok wysokiego poziomu motywacji, bardzo dużą rolę odgrywa też umiejętność rozumienia natury konfliktów w zespole i skuteczne ich rozwiązywanie. Ale to zadanie liderów.

Proces wstępnego porozumienia ma też bardzo duże znaczenie motywacyjne. Wiele osób może bowiem poczuć, że robi dla organizacji coś ważnego (ibidem, s. 65 — 93).

---

5.2 Określenie „mandatu społecznego” organizacji non-profit

„Mandat społeczny” to nowe pojęcie w tej książce. Wprowadził je John M. Bryson. „Mandat społeczny” razem z misją i wartościami organizacji tworzy społeczną wartość organizacji.

Ta wartość jest wytłumaczeniem i legitymacją dla istnienia naszej organizacji non-profit w przestrzeni społecznej. Ale „mandat społeczny” nie jest określeniem abstrakcyjnym. Tym mandatem jest przede wszystkim status prawny organizacji typu non-profit. W Polsce przykładem mandatu społecznego może być status organizacji pożytku publicznego.

Proces określania „mandatu społecznego” organizacji to jasne ustalenie warunków, jakie musi spełniać nasza organizacja, aby otrzymać, lub utrzymać określony status prawny. Tego typu mandat społeczny to mandat formalny.

Ale możemy też mówić o istnieniu mandatu nieformalnego. To mandat otrzymany od interesariuszy organizacji non-profit. Jest on również bardzo istotny. Pozwala nam bowiem budować pozytywne relacje z otoczeniem naszej organizacji na przykład ze społecznością, której potrzeby zaspokajamy. Interesariusze będący reprezentantami tej społeczności lub ją wspierający stają się naszymi głównymi partnerami i sprzymierzeńcami.

Zdefiniowanie mandatu społecznego organizacji non-profit jest bardzo ważne. Określa on bowiem, jakie działania organizacja musi podejmować, aby nadal utrzymać swój mandat i jakich działań podejmować nie może, gdyż skutkowałoby to utratą jej mandatu społecznego (ibidem, s. 94 — 102).

---

5.3 Tworzenie misji

Pisząc o misji w organizacjach typu non-profit chciałbym odnieść się nie tylko do badań Johna M. Brysona. Misja jest fundamentalnym elementem funkcjonowania instytucji trzeciego sektora i z tego też powodu napiszę o tym zjawisku bardzo szeroko, odwołując się do badań autorstwa wielu badaczy sektora non-profit i ekspertów-praktyków.

Misja pełni kluczową rolę w funkcjonowaniu organizacji typu non-profit. Instytucje tego typu są zakładane, aby zaspokajać potrzeby i realizować misję społeczną — ludzie inwestują czas i pieniądze w organizacje non-profit, aby pomóc w realizacji tych potrzeb. To misja powoduje, że świat „zewnętrzny”, który rozumie misję, interesuje się organizacją typu non-profit (K. Sprinkel Grace, A. McClellan, J. A. Yankey, 2009, s. 9).

Misja w sektorze non-profit jest wykładnią wartości organizacji, ale też łącznikiem ze światem zewnętrznym.

Ustanowienie i rozwój opartej na wartościach misji często stymuluje długotrwałe dyskusje, powoduje zakłopotanie, rywalizację. Często też zwiększa poziom zaangażowania i osobistej pozytywnej pasji osób zarządzających w organizacji. Ważne staje się właściwe wykorzystanie tej pozytywnej energii i przetworzenie procesu tworzenia misji w doświadczenie, które zintegruje organizację. Konieczna jest też świadomość znaczenia misji w organizacji typu non-profit. Członkowie zarządu, którzy taką świadomość posiadają są bardziej efektywnym działaczami sektora non-profit. Mam nadzieję, że niniejsza książka zwiększy dodatkowo wspomnianą świadomość.

Jakie główne cechy charakteryzują misję w organizacji non-profit? Przede wszystkim:

— Misja odzwierciedla wartości, genezę i nieustającą pasję do działania członków organizacji. Często istnieją różne powody, dla których podjęli oni pracę w instytucji, ale to, co ich integruje to z reguły entuzjazm związany z możliwością realizacji misji.

— Misja ma aspekt emocjonalny. Budzi emocje, jest „odczuwana”. Ma nie tylko aspekt racjonalny.

— Misja powinna być zwięzła i posiadać prostą formę. Z tego powodu jej stworzenie jest paradoksalnie procesem, który pochłania wiele czasu. Niełatwo jest bowiem „ubrać” w proste słowa wielką ideę czy ambitny, skomplikowany plan (ibidem, s. 10).

Misja organizacji non-profit jest hasłem, które te organizacje najlepiej opisuje. Postrzegane są one w świadomości społecznej jako te, które realizują konkretną misję, pomagają określonej grupie ludzi, przestrzegają tych, a nie innych wartości. Misja jest stała i długoterminowa. Firma działająca w drugim sektorze, nawet wielka znana korporacja może zmieniać swój profil. Producent samochodów może bez problemu wejść na rynek ubezpieczeń, czy przejąć portal internetowy dla nastolatków. Natomiast organizacje typu non-profit, zwłaszcza fundacje są postrzegane jako instytucje, które realizują jeden, konkretny cel. Działają one dla dobra wspólnego, społecznego i zmiana profilu działalności (zmiana „branży”) mogłaby oznaczać złamanie umowy społecznej.

Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan i John A. Yankey w książce „The Nonprofit Board’s Role in Mission, Planning and Evaluation” wydanej przez BoardSource (organizację badającą i szkolącą sektor non-profit w USA) definiują misję jako:

Powód, dla którego organizacja istnieje. To opis potrzeby jaką instytucja zaspakaja w danej społeczności (ibidem, s. 10—11).

Z kolei James Phills zdefiniował misję jako: „psychologiczną i emocjonalną logikę, która daje siłę organizacji. To powód, dla którego wstajemy rano i idziemy pracować dla naszej organizacji non-profit. Misja definiuje społeczną wartość, jaką kreuje organizacja. Główną cechą tej społecznej wartości jest to, że przekracza ona wartości ekonomiczne. Niezależnie, czy ma kontekst duchowy, moralny, estetyczny, intelektualny, czy środowiskowy jest ona na stałe powiązana z fundamentalnymi ludzkim wartościami” (M. Worth, 2012, s. 121).

Misja daje nam poczucie celu. Ale powinna jej towarzyszyć wizja sukcesu, który chcemy osiągnąć. O wizji organizacji typu non-profit napiszę w dalszej części tej książki.

Motywem dla procesu określenia misji jest zdefiniowanie celu organizacji oraz filozofii i wartości, które ja opisują.

Według Herrington Bryce misja organizacji non-profit powinna spełniać pięć następujących kryteriów:

1 Powinna być ona formą kontraktu społecznego.

Misja jest obietnicą daną członkom organizacji i jej społeczności. Ta obietnica mówi o tym, że instytucja zrealizuje określone działania. Misja musi równocześnie mieć charakter realistyczny i opisywać działania, które nie spowodują utraty mandatu formalnego instytucji. W Polsce na przykład, takim mandatem jest status organizacji pożytku publicznego.

2 Misja musi być permanentna.

Zmiany w misji muszą być zaakceptowane przez większość członków zarządu. Ich wprowadzenie zaś nie powinno uderzać w „ciągłość” i „stałość” misji. Najlepiej, gdy zmiany są wprowadzane w sposób dyskretny, nierewolucyjny.

3 Przejrzystość.

Misja musi być tak napisana, aby jasno komunikowała cel organizacji, ale jednocześnie tworzyła wyraźną przestrzeń do podejmowania nowych wyzwań.

4 Akceptacja

Misja musi być zaakceptowana przez najważniejszych interesariuszy. Organizacje non-profit istnieją po to, aby zaspokajać potrzeby społeczności, a nie członków instytucji. Zatem zewnętrzna akceptacja jej misji jest bardzo ważna.

5 Dowód

Misja musi być „produktem”, który można egzekwować. Musi ona być odpowiedzią na istniejące zasoby i dostępne danej organizacji środki finansowe (H. Bryce, 1992, s. 23).

Zdaniem Herrington Bryce należy zwrócić szczególną uwagę na próby zmiany treści misji organizacji typu non-profit. Takie działania są czasami ważne, ale są one też ryzykowne. Niejednokrotnie wielu dotychczasowych donatorów instytucji może odnosić się do nich z dużą rezerwą i traktować zmianę misji organizacji jako sprzeniewierzenie się dotychczasowej strategii i „linii” organizacji. Herrington Bryce podaje przykład Wheaton College w USA, który zmienił swój profil działania. Dotychczas uczelnia wspierała przede wszystkim kobiety. Gdy zmieniła swoje cele i swą misję, dziewięciu absolwentów wytoczyło jej proces sądowy domagając się zwrotu przekazanych wcześniej uczelni darowizn (ibidem, s. 23).