Bezpłatny fragment - Manager na ASAPie

Mojej rodzinie, która najwięcej ucierpiała na mojej pracy.

Mojemu zespołowi, bez którego nie wytrzymałbym w tej pracy.

PROLOG

Nie nazywam się Aleks Chase — to chyba oczywiste. To pseudonim, który przybrałem na potrzeby tej książki. „Aleks” to skrót od mojego ulubionego imienia. „Chase” — od wiecznej gonitwy. Za deadline’ami, za oczekiwaniami, za logiką, której w korporacji często brakuje.

Pomysł na tę książkę chodził za mną od dawna. Początkowo miała być blogiem. Kupiłem domenę, postawiłem stronę, napisałem pierwszy wpis. W kolejnych dniach spisywałem tytuły — jeden za drugim, jakby same się układały. Powstawały na podstawie bieżących wydarzeń i starych wspomnień z pracy. Tytuły lały się strumieniem, jakby chciały wyrzucić z mojej głowy cały absurd, który codziennie mnie otaczał. Wystarczyło jedno spotkanie, jeden mail, jedno „na jutro, ale dzisiaj”. Wypisywałem je, żeby nie oszaleć. To był mój wentyl bezpieczeństwa.

Ale blog nigdy nie powstał. Poza tym jednym wpisem. Backup przepadł razem z awarią dysku, a ja skupiłem się na pracy — coraz bardziej wymagającej, z coraz większą liczbą zadań i wiecznymi nadgodzinami. „Nie mamy zasobów”, „zróbmy wyjątek”, „ty to ogarniesz” — te zdania stały się firmowym mantrami. Nadgodziny przestały być wyjątkiem — stały się codziennością. A na pisanie po godzinach zwyczajnie nie starczało już sił.

Aż w końcu coś się we mnie zatrzymało. Przelało. Nie system. Nie organizacja. Ja. Skończyłem z nadgodzinami. I nagle miałem czas. Nie od razu, nie z rozpędu — ale powoli zacząłem znowu pisać.

Tak powstała ta książka.

Główny bohater — Asapiusz — to oczywiście ja. Przede wszystkim ja. Ale nie tylko. Asapiuszy jest wielu. To każdy, kto kiedykolwiek siedział do nocy nad Excelem, choć wiedział, że nikt tego nie przeczyta. To każdy, kto próbował robić swoją robotę dobrze — mimo procedur, które tę robotę komplikowały. Historie, które tu opisuję, przydarzyły się także moim znajomym. Czasem dosłownie takie, czasem — lekko zmodyfikowane. Można więc śmiało powiedzieć, że Asapiusz to uniwersalny pracownik źle zorganizowanej korporacji.

Każda jego „przygoda” ma w sobie mniejsze lub większe ziarenko prawdy. Czasem jest ono głęboko ukryte, czasem leży na wierzchu — ale zawsze tam jest. Wiele elementów zostało zmyślonych, wiele przerysowanych — i dobrze. Ta książka nie powstała po to, by kogokolwiek rozliczać z imienia i nazwiska. Postacie są przerysowane, sytuacje — nasycone absurdem aż po granice groteski.

Bo ta książka ma przede wszystkim bawić. Ale też pokazać, że my, Asapiusze, nie jesteśmy sami.

ROZDZIAŁ 1: MANAGER OD DZIECKA

Zawsze chciałem być managerem.

Już jako dziecko miałem naturalny talent do zarządzania. Organizowałem podwórkowe drużyny, opracowywałem strategie w osiedlowych wojnach na śnieżki, wyznaczałem role w szkolnych projektach, a kiedy trzeba było zebrać składkę na chipsy i colę, to ja pilnowałem budżetu.

Lubiłem planować, przewodzić i rozwiązywać problemy.

Moje koleżanki z podstawówki mówiły, że jestem „bossy”. Nauczycielka matematyki twierdziła, że mam „tendencje dyktatorskie”. Rodzice określali to mniej poetycko — po prostu lubiłem rządzić.

W liceum zostałem przewodniczącym samorządu. Stworzyłem trzydziestostronicowy dokument „Strategia rozwoju szkoły”, który zawierał takie rewolucyjne pomysły jak „optymalizacja procesów sprzątania korytarzy” czy „restrukturyzacja kolejek do sklepiku”. Dyrektor pochwalił moją inicjatywę, po czym wydrukował dokument i użył go do podparcia jednej z nóg swojego biurka.

Na studiach na informatyce na politechnice byłem w swoim żywiole. Nie chodziło tylko o kodowanie, algorytmy czy struktury danych. Widziałem większy obraz — mogłem projektować systemy, zarządzać infrastrukturą, koordynować zespoły programistów. Podczas gdy moi koledzy ekscytowali się nowymi frameworkami, ja tworzyłem diagramy przepływu danych i schematy organizacyjne projektów. Marzyłem o kierowaniu zespołem deweloperów, którzy realizowaliby moją technologiczną wizję.

Zamiast hackatonów, wolałem szkolenia z efektywnego zarządzania projektami IT. Trzymałem na półce książki o scrumie, kanbanie i metodykach zwinnych, choć większość moich kolegów z roku nie wiedziała nawet, co to takiego. Zasypiałem z książkami o programowaniu pod poduszką — nie dlatego, że interesowała mnie techniczna strona, ale dlatego, że wiedziałem, że dobry manager IT musi znać podstawy.

Więc kiedy zobaczyłem ogłoszenie o pracy w IT w firmie należącej do większej grupy kapitałowej, wiedziałem, że to jest TEN moment. Nazwa stanowiska jeszcze nie zawierała słowa „manager”, ale przecież to tylko kwestia czasu.

„Dynamiczne środowisko pracy”. „Możliwości rozwoju”. „Ciekawe projekty”. Brzmiało świetnie.

Nie przeszkadzał mi nawet dopisek „mile widziana umiejętność pracy pod presją czasu”, co w tłumaczeniu na ludzki język oznacza „będziesz robić wszystko na wczoraj, a twoje weekendy nie należą już do ciebie”.

Rozmowa kwalifikacyjna tylko utwierdziła mnie w przekonaniu, że trafiłem we właściwe miejsce.

— Nasza firma to nowoczesne podejście do biznesu — mówił rekruter, uśmiechając się jak ktoś, kto za wszelką cenę chce mi coś sprzedać. — Tworzymy zespół ludzi otwartych na rozwój, elastycznych i gotowych na wyzwania.

— Jakie konkretnie projekty IT realizujecie? — zapytałem z entuzjazmem.

— Och, różne. Bardzo różne — odpowiedział wymijająco. — Jesteśmy firmą, która nie boi się… niestandardowych rozwiązań.

Powinienem był to od razu rozszyfrować jako „będziesz robić rzeczy zupełnie niezwiązane z twoim wykształceniem”, ale byłem zbyt podekscytowany.

— A jak wygląda struktura zespołu IT? — dopytywałem.

— Bardzo… płaska — rekruter zawahał się przez moment. — Bardzo efektywna. Wszyscy ze sobą współpracują.

Teraz już wiem, że „płaska struktura” to kod na „jesteś sam, radź sobie, jak umiesz”.

To było coś dla mnie!

Tydzień później zadzwonili z ofertą.

— Panie Asapiuszu, witamy na pokładzie! — Usłyszałem w słuchawce. — Dopełnimy jeszcze formalności i od przyszłego tygodnia może pan zaczynać.

Przyszłość stała przede mną otworem.

Pierwszy szok: umowa.

Pierwszego dnia dostałem do podpisania umowę-zlecenie.

— To standardowa procedura — zapewniła kadrowa, kobieta, która wyglądała, jakby od dwudziestu lat tłumaczyła ludziom, że „takie są procedury”. — Po okresie próbnym dostanie pan normalną umowę o pracę.

No dobrze. Okres próbny — rozumiem. Takie czasy.

— A jak długo trwa ten okres próbny? — zapytałem.

— To zależy — odpowiedziała enigmatycznie.

— Od czego?

— Od… różnych czynników.

Trzy miesiące później nadal pracowałem na umowie-zleceniu. Kiedy nieśmiało zapytałem o umowę o pracę, usłyszałem, że „procedury trwają”.

Po pięciu miesiącach dowiedziałem się, że „dokumenty są w centrali”.

Po sześciu miesiącach, gdy w końcu wręczono mi umowę o pracę, spojrzałem na wpisane tam stanowisko.

Młodszy referent.

Mrugnąłem. Spojrzałem jeszcze raz.

Nie „administrator IT”. Nie „inżynier systemowy”. Nie „specjalista ds. technologii”.

Tylko młodszy referent.

Z uniesionymi brwiami wszedłem do gabinetu mojego przełożonego.

— Yyy… to jakiś błąd? — zapytałem, trzymając umowę w dłoni.

Szef podniósł wzrok znad monitora, jakby dopiero teraz uświadomił sobie, że ktoś tu stoi.

— Nie, wszystko się zgadza — odparł tonem człowieka, który nie zamierza wdawać się w dyskusję.

— W ogłoszeniu było „administrator IT”.

— No tak, ale wiesz… „administrator” to trochę duże słowo. Poza tym „referent” brzmi tak… profesjonalnie.

— A co oznacza „młodszy referent”?

— To samo, co administrator, tylko z mniejszą pensją.

— Ale mam tytuł inżyniera informatyki…

— I bardzo dobrze. Będzie się pan szybciej uczył obsługiwać ksero.

Powinienem był wtedy odejść. Naprawdę powinienem. Ale wciąż naiwnie wierzyłem w swój rozwój zawodowy. Pomyślałem, że to tylko kwestia czasu, zanim ktoś doceni moje umiejętności techniczne i potencjał kierowniczy.

Zakres obowiązków? Elastyczny. Oczywiście nie wiedziałem jeszcze, że nie ograniczy się tylko do IT.

Serwery i infrastruktura? Jasne, ale wszystkie decyzje sprzętowe zapadały beze mnie. Dopiero gdy trzeba było fizycznie zamontować kable, wołano mnie do roboty.

Centralka telefoniczna? Oczywiście, ale umowę z firmą dostarczającą sprzęt podpisano wcześniej — moja rola ograniczyła się do podglądania, jak montują.

Zakupy? W IT… i poza IT. Od tonerów do drukarki, przez ekspres do kawy, po nowe krzesło dla prezesa.

Tankowanie samochodu służbowego? Na liście obowiązków.

Transport VIP? Oczywiście. Wożenie prawników i zarządu.

Zarządzanie budynkiem? No… nieoficjalnie.

Pamiętam dzień, kiedy oficjalnie zostałem opiekunem drukarek. Brzmi niewinnie, prawda? W rzeczywistości oznaczało to, że jestem odpowiedzialny za każdy papier, który zaciął się w jakimkolwiek urządzeniu w biurowcu. Byłem jak drukarkowy egzorcysta — wzywany za każdym razem, gdy maszyna „zachowywała się dziwnie”.

— Panie Asapiuszu, drukarka wydaje takie dźwięki jakby… umierała… — Usłyszałam pewnego poranka od sekretarki z działu prawnego.

— Jakie dźwięki?

— No wie pan… takie… — Po czym zaczęła wydawać odgłosy przypominające mieszankę odkurzacza i umierającej mewy.

Okazało się, że ktoś próbował wydrukować dokument na papierze, który był jeszcze mokry po kawie, którą na niego rozlano.

— Wie pan, myślałam, że skoro skończył pan informatykę, to będzie pan wiedział, co robić — powiedziała z wyrzutem.

— Moje studia nie obejmowały kursu „Mokry papier w drukarce: przyczyny i skutki” — odparłem, ale kobieta już odeszła, mamrocząc coś o „tych młodych specjalistach”.

Albo ten raz, gdy musiałem przeprowadzić audyt biurek, czyli sprawdzić stan każdego. Spędziłem cały dzień, chodząc po pokojach, oglądając i notując stan biurek w specjalnym arkuszu Excel, którego — jestem pewien — nikt nigdy nie przeczytał.

— Ale do czego właściwie potrzebne są te dane? — zapytałem przełożonego.

— Wie pan, to jest tak… — zawiesił głos, jakby sam szukał odpowiedzi. — Musimy wiedzieć.

— A po co?

— A co jeśli nagle będziemy potrzebować wymienić biurka? — odpowiedział pytaniem. — Co wtedy?

Kiedy na studiach uczyłem się zaawansowanych algorytmów i języków programowania, jakoś nie przyszło mi do głowy, że będę zajmował się inwentaryzacją wyposażenia biurowego.

Najbardziej zapamiętałem jedno zadanie.

Pewnego dnia wezwał mnie przełożony.

— Panie Asapiuszu — zaczął tonem kogoś, kto zaraz sprzeda mi naprawdę kiepski pomysł. — Nowy dyrektor ma problem z przeciągiem.

— Yyy… to znaczy?

— No, okna w jego gabinecie są nieszczelne. Mówi, że mu wieje.

— I co ja mam z tym wspólnego?

— Panie Asapiuszu, to ważna sprawa! Jak dyrektorowi wieje, to się przeziębi, a jak się przeziębi, to pójdzie na L4, a jak pójdzie na L4, to nie podpisze dokumentów, a jak nie podpisze dokumentów, to wstrzymamy projekt IT!

— A ten projekt IT to jaki?

— No… jeszcze nie mamy, ale jakbyśmy mieli, to na pewno byśmy wstrzymali.

Wziąłem głęboki oddech.

— Więc mam…?

— No, uszczelnić okna.

— Czy nie powinien się tym zająć… konserwator budynku?

— Panie Asapiuszu — przełożony zmarszczył brwi — pan skończył studia techniczne, prawda?

— Tak, ale…

— No więc na pewno wie pan, jak uszczelnić okno. To przecież proste. A konserwator teraz maluje ściany w biurze pana prezesa. To priorytet.

To był ten moment, w którym sobie uświadomiłem, że ta praca mnie wykończy.

Ale uszczelniłem te okna. Spędziłem całe popołudnie z uszczelkami w ręku, podczas gdy dyrektor siedział przy biurku i co jakiś czas demonstracyjnie wzdrygał się, mówiąc: „O, znowu zawiało”.

Następnego dnia dyrektor stwierdził, że teraz jest za gorąco i potrzebuje klimatyzacji. Zgadnijcie: kto został ekspertem od montażu klimatyzatorów?

— Na politechnice mieliśmy laboratorium z termodynamiki, ale jakoś pominęli montaż klimatyzatorów — próbowałem żartować, ale nikt się nie śmiał.

Korporacyjna hierarchia, czyli kto naprawdę rządzi

Z czasem zrozumiałem, że w naszej firmie istniała nieformalna hierarchia, która nijak miała się do oficjalnego schematu organizacyjnego.

Na szczycie władzy stała pani Krysia z sekretariatu — młoda kobieta, zaufana prezesa, która pracowała tu od początku i znała wszystkie tajemnice firmy, włącznie z tym, kto z kim romansował na pierwszej firmowej Wigilii.

Zaraz pod nią był pan Mietek z administracji, który jako jedyny miał klucze do wszystkich pomieszczeń, włącznie z legendarnym „magazynem numer siedem”, do którego nikt nie wchodził od lat, a wszyscy bali się zapytać, co w nim jest.

Potem długo, długo nic.

I gdzieś na szarym końcu byłem ja — wszechstronny „młodszy referent”.

— Wie pan, panie Asapiuszu — powiedziała mi kiedyś pani Krysia, popijając kawę z kubka z napisem „Najlepsza Sekretarka na Świecie” — dyplom z informatyki to naprawdę imponująca rzecz.

— Dziękuję — odpowiedziałem, zaskoczony tym niespodziewanym komplementem.

— Mój syn też chce iść na informatykę. Może by pan do niego podjechał i naprawił mu komputer? Coś się zawiesza, gdy gra w te swoje gierki.

I tak wykształcenie informatyczne zrobiło ze mnie prywatnego serwisanta dla rodzin pracowników firmy.

Nie przeszkadzało mi to tak bardzo, dopóki nie odkryłem, że nawet sprzątaczki mają większy wpływ na decyzje zarządu niż ja. W końcu to one jako pierwsze wiedziały, co dzieje się w firmie — kto zostawia pracę na później (zalegające dokumenty na biurku), kto planuje odejść (puste szuflady), a kto ma romans z asystentką (dwie filiżanki po kawie w zamkniętym gabinecie).

— Panie Asapiuszu, słyszał pan? Dział marketingu dostanie nowe komputery — powiedziała mi pewnego dnia pani Jadzia, sprzątająca drugie i trzecie piętro.

— Nie, nie słyszałem — odpowiedziałem, zaskoczony. — Skąd pani wie?

— A widziałam na biurku pana prezesa notatkę.

Jak się okazało dwa dni później, rzeczywiście dział marketingu dostawał nowy sprzęt. Ja jako „ekspert IT” dowiedziałem się o tym w momencie, gdy kazano mi rozpakować dwadzieścia nowych komputerów i zainstalować oprogramowanie.

— Ale dlaczego nikt mnie wcześniej nie poinformował? — zapytałem przełożonego.

— A po co? — odparł, szczerze zdziwiony. — Przecież i tak byś nie decydował, jaki sprzęt kupujemy.

— Ale mógłbym doradzić, co warto wybrać, biorąc pod uwagę nasze potrzeby…

Przełożony spojrzał na mnie jak na kosmitę.

— Panie Asapiuszu, nie komplikujmy. Prezes już wybrał. Podobał mu się kolor.

— Ale te komputery mają procesory sprzed trzech generacji i za mało pamięci RAM do programów graficznych, których używa marketing…

— Za to mają podświetlane klawiatury. Prezes był zachwycony. Świecą na niebiesko!

Przetrwałem dwa lata.

DWA LATA.

To nie jest mało. To dwadzieścia cztery miesiące absurdalnych zadań, których nigdy nie było w moim zakresie obowiązków.

To setki godzin spędzonych na tłumaczeniu pracownikom, że „wyłączenie i włączenie komputera” to naprawdę skuteczna metoda rozwiązywania połowy problemów IT.

— Ale ja skończyłem informatykę, mógłbym naprawdę zdiagnozować problem… — próbowałem tłumaczyć.

— Panie Asapiuszu, nie ma czasu na diagnozowanie. Mamy deadline. Proszę po prostu zrestartować komputer pani Basi, bo ma prezentację za piętnaście minut.

To dziesiątki spotkań, na których siedziałem tylko po to, by „ktoś z IT był obecny”, mimo że jedyne, o czym dyskutowano, to nowy design firmowych kubków.

— Potrzebujemy opinii pana Asapiusza. — Usłyszałem kiedyś od dyrektora marketingu. — W końcu jest pan z IT, a kubki będą używane przy komputerach. Czy te uchwyty są ergonomiczne dla kogoś, kto używa myszki?

To niezliczone razy, kiedy słyszałem: „Panie Asapiuszu, mój komputer nie działa” — a okazywało się, że ktoś nie podłączył myszki do USB.

— Ale panie Asapiuszu, pan jest informatykiem. Pan powinien był to przewidzieć! — padło z ust oburzonej księgowej.

Kiedy firma została rozwiązana, nawet nie byłem zaskoczony. Oficjalnie zamknęli ją w ramach „optymalizacji strukturalnej grupy kapitałowej”. Nieoficjalnie? Nikt do końca nie wiedział, co my tu właściwie robimy.

Moja teoria jest taka, że prezes po prostu zapomniał, po co założył tę spółkę. Pewnego dnia spojrzał przez okno swojego gabinetu (z idealnie uszczelnionymi oknami, dziękuję bardzo) i zapytał: „A właściwie czym my się tu zajmujemy?”. Nikt nie potrafił mu odpowiedzieć, więc uznał, że lepiej zamknąć interes, zanim ktoś z centrali zacznie zadawać niewygodne pytania.

Ale nie martwiłem się.

Grupa kapitałowa była duża. Szybko znalazłem nową pracę — w innej spółce tej samej korporacyjnej rodziny.

Nowe biuro. Nowi ludzie. Nowe możliwości.

I… nowe okna do uszczelnienia.

Na rozmowie kwalifikacyjnej usłyszałem znajomo brzmiące słowa:

— Szukamy kogoś elastycznego, kto nie boi się wyzwań…

Uśmiechnąłem się. W końcu byłem specjalistą od wyzwań. Może tym razem na wizytówce będzie napisane coś lepszego niż „młodszy referent”?

Spoiler: Nie było.

A mój dyplom inżyniera informatyki nadal wisiał na ścianie w moim pokoju, coraz bardziej zażółcony od słońca, jakby powoli tracił nadzieję, podobnie jak ja.

Rozdział 2: IT NA WŁASNY RACHUNEK

Niektóre firmy od samego początku inwestują w nowoczesne technologie. Moja? Nie.

Kiedy zaczynałem pracę, firma nie miała własnych serwerów.

To znaczy w piwnicy stały jakieś zakurzone maszyny z lat dziewięćdziesiątych, ale nikt nie wiedział, do czego właściwie służą i lepiej było ich nie dotykać. Kilka razy próbowałem zainteresować się tymi zabytkami, ale za każdym razem słyszałem: „Panie Asapiuszu, to nie są zabawki, proszę tego nie ruszać”. Szczególnie ciekawe było to, że nikt nie wiedział, co właściwie chronią — ale wszyscy się zgadzali, że lepiej tego nie sprawdzać.

Krążyły legendy, że kiedyś podczas czyszczenia piwnicy praktykantka chciała usunąć te „graty” i natychmiast została zwolniona. Nie wiadomo dlaczego, ale od tamtej pory nikt nawet nie ścierał z nich kurzu. Może te serwery zawierały tajne dane prezesa? A może stanowiły ostatnią pamiątkę po dawnych IT-owcach, którzy nie wytrzymali tej pracy i rozpłynęli się w powietrzu?

Oficjalnie korzystaliśmy z poczty wykupionej u zewnętrznego dostawcy, a proces logowania wyglądał mniej więcej tak:

1. Każdy miał swój login i swoje hasło, którego nigdy nie zmieniał.

2. Hasła były zapisane na żółtych karteczkach przyklejonych do monitorów.

3. Jeśli ktoś potrzebował dostępu do czyjejś poczty, po prostu czytał hasło z karteczki.

A kiedy zaproponowałem wprowadzenie chociaż minimalnych standardów bezpieczeństwa, usłyszałem od księgowej: „Panie Asapiuszu, do nas nikt się nie włamie. Kto by chciał próbować? My nie mamy nic ciekawego!”.

To, że firma zarządzała danymi osobowymi kilku tysięcy klientów, najwyraźniej nie było wystarczająco „ciekawe”.

I to działało.

To znaczy… nie działało, ale wszyscy się do tego przyzwyczaili.

Pierwsza awaria: IT zawsze winne

Pewnego dnia, zupełnie znienacka, przestały dochodzić maile.

— Panie Asapiuszu, nie mogę wysłać wiadomości! — alarmowała główna księgowa.

— Może to problem po stronie dostawcy hostingu?

— A skąd mam to wiedzieć?! Ja muszę wysłać raport!

Dzwonię do dostawcy. Oczywiście nikt nie odbiera.

Próbuję po raz drugi. Automat: „Witamy w Centrum Obsługi Klienta. Twoja sprawa jest dla nas bardzo ważna…”.

Po piętnastu minutach słuchania muzyki relaksacyjnej trafiłem wreszcie na konsultanta.

— Halo? Dzień dobry, dzwonię w sprawie awarii poczty…

— Proszę podać numer klienta.

— Nie mam przy sobie numeru klienta. Dzwonię z firmy, poczta nie działa.

— Bez numeru klienta nie mogę udzielić informacji.

— Ale ja nie dzwonię po informacje, informuję o awarii.

— Rozumiem. Proszę podać numer klienta.

Pięć minut później drzwi do pokoju IT otwierają się z hukiem.

— Co tam się dzieje?! — wrzeszczy dyrektor, którego widziałem może trzy razy w życiu. — Nie można wysłać maila! Ja tu mam WAŻNE rzeczy do zrobienia!

— Panie dyrektorze, sprawdzam sytuację. Może to awaria u dostawcy.

— A co mnie to obchodzi?! To pan jest IT, nie dostawca!

— Ale nie mamy własnej infrastruktury, korzystamy z…

— Nie interesuje mnie to! Ma działać! Za co my panu płacimy?!

„Za uszczelnianie okien i liczenie biurek” — pomyślałem, ale oczywiście nie powiedziałem tego na głos.

Dyrektor wyszedł, trzaskając drzwiami tak mocno, że spadła kartka z hasłami, którą przykleiłem nad biurkiem (ironicznie, dla bezpieczeństwa — żeby nikt nie musiał zapisywać haseł na monitorach).

Jakimś cudem po godzinie wszystko zaczęło działać samo z siebie. Okazało się, że dostawca miał małą awarię, którą naprawił bez informowania klientów.

Gdy napisałem maila do wszystkich pracowników, informując o przyczynie problemu, otrzymałem tylko jedną odpowiedź — od dyrektora: „Proszę zrobić, żeby takie sytuacje się nie powtarzały”.

Jakbym miał wpływ na infrastrukturę zewnętrznej firmy.

Nauczyłem się wtedy dwóch rzeczy:

— Jeśli IT działa — nikt cię nie zauważa.

— Jeśli IT nie działa — wszyscy chcą cię zabić.

Często myślałem, czy tak samo traktowani są mechanicy samochodowi. Czy kierowcy oskarżają ich o dziury w drogach?

Postanowiłem działać.

Skoro każda awaria oznaczała stado wściekłych ludzi, trzeba było coś zmienić.

Moment był idealny — właśnie zmienił się dyrektor IT. Nowy szef dopiero się wdrażał, więc był podatny na sugestie. Poza tym, co najważniejsze, nie wiedział jeszcze, że w naszej firmie awarie IT zawsze są winą informatyka, nawet jeśli to awaria prądu w całym mieście.

— Panie dyrektorze, firma nie ma własnej infrastruktury IT. Jesteśmy uzależnieni od dostawcy hostingu, a to generuje problemy…

Dyrektor uniósł brew.

— No dobrze, ale jakie problemy?

— Na przykład kiedy padnie poczta, pracownicy nie mogą pracować. Własny serwer pozwoliłby nam na pełną kontrolę nad systemem.

— Czyli chcesz kupić serwery?

— Tak. Do tego wdrożyć Active Directory i postawić Exchange, żeby mieć własną pocztę.

— To będzie działać lepiej niż teraz?

— Tak, plus mam jeszcze jeden pomysł: mobilne pulpity.

— Mobilne co?

— Każdy użytkownik będzie miał swój profil zapisany na serwerze. Jeśli komputer się zepsuje, wystarczy usiąść przy innym i pracować dalej. Zero przestojów.

Tu go miałem.

— No dobra, robimy to.

W głębi duszy wiedziałem, że to nie będzie takie proste, ale w końcu pięć lat studiowania informatyki na politechnice musiało się na coś przydać, prawda?

Cóż, nie wspomniałem dyrektorowi o kilku szczegółach. Na przykład o tym, że wdrożenie takiego systemu wymaga więcej niż jednego informatyka. Albo o tym, że infrastruktura sieciowa w naszym biurowcu pamięta czasy, gdy internet dostawało się na płytach CD dołączanych do gazet. Albo o tym, że pracownicy naszej firmy traktują komputery jak magiczne pudełka, które działają „jakoś” i na pewno będą przeciwni jakimkolwiek zmianom.

Ale co tam. Byłem pełen zapału. Wreszcie miałem szansę zrobić coś, co było zgodne z moim wykształceniem.

Przetarg — czyli jak samodzielnie ogarnąłem piekło formalności

Pierwszy przetarg w moim życiu.

Zero wsparcia od działu IT (bo takiego nie było).

Jedyne, co dostałem, to pomoc od specjalisty od przepisów prawa zamówień publicznych — pana Zenka, który więcej czasu spędzał na opowiadaniu o swoich problemach z prostatą niż na wyjaśnianiu zawiłości procedur.

— Panie Asapiuszu, wie pan, ja już trzydzieści lat w papierach siedzę i mogę panu powiedzieć jedno: za moich czasów to było proste. A teraz? Papiery, papiery, papiery… Ale! Zanim o tym porozmawiamy, niech pan posłucha, co mi wczoraj doktor powiedział o moim problemie z…

I tak przez kolejne czterdzieści minut.

Napisałem specyfikację techniczną. Nie miałem pojęcia, czy jest dobra, ale brzmiała profesjonalnie. Sam wymyśliłem kryteria oceny ofert, parametry, wymagania. Pytanie „co będzie, jeśli coś pójdzie nie tak?” wolałem ignorować.

Choć brakowało mi doświadczenia, podszedłem do sprawy profesjonalnie. Przeprowadziłem proces RFI (Request for Information), wysyłając zapytania do potencjalnych dostawców. Na podstawie otrzymanych odpowiedzi oszacowałem średnią rynkową i tak powstała kwota w budżecie. Nie było to strzelanie z palca — po coś w końcu studiowałem na politechnice.

Podczas spotkania z zarządem zapytano mnie:

— Panie Asapiuszu, czy jest pan pewien, że ta kwota jest właściwa?

— Oczywiście — odpowiedziałem z pewnością w głosie. — Przeprowadziłem analizę rynku i oparłem się na rzeczywistych ofertach dostawców.

Zatwierdzili bez mrugnięcia okiem. Wtedy zrozumiałem, że pewność siebie potrafi zastąpić kompetencje. Przynajmniej na krótką metę.

Oferty zaczęły spływać. Byłem zdumiony, jak różne proponowano kwoty za podobne (przynajmniej na papierze) rozwiązania. Od trzydziestu do stu dwudziestu tysięcy złotych. Czy ci drodzy oferowali złote serwery? Czy ci tani proponowali kartonowe pudełka z napisem „Serwer”?

Kiedy w końcu wybraliśmy dostawcę, nadszedł czas na realizację. Firma przysłała dwóch techników, którzy z niedowierzaniem patrzyli na serwerownię — czyli dawny pokój rachuby płac, z charakterystycznym okienkiem do wypłaty wynagrodzeń.

— Tutaj chcecie postawić serwery? — zapytał jeden z nich, patrząc na okienko, przez które kiedyś wypłacano pensje.

— Tak, to jedyne miejsce, które nam udostępniono — wyjaśniłem.

— A klimatyzacja?

— Będzie.

— Zasilanie awaryjne?

— Też będzie.

Oczywiście, że nie było. Ani klimatyzacji, ani zasilania awaryjnego. W budżecie zabrakło. Ale udało mi się przekonać techników, że wszystko jest pod kontrolą.

Jakoś się udało. Doprowadziłem sprawę do końca, wdrożyłem systemy.

I wtedy okazało się, że zostałem z tym wszystkim sam.

Nie było szkoleń. Nie było wsparcia. Nie było nikogo, kto pomógłby mi w administrowaniu systemu.

Byłem jak kapitan statku, który nigdy wcześniej nie pływał po morzu.

Ale jak coś się psuło — wymagano ode mnie dwudziestoletniego doświadczenia i certyfikatu Microsoftu.

— Panie Asapiuszu, dlaczego to nie działa?

— Próbuję to naprawić. To nowy system, potrzebuję czasu…

— A na studiach was tego nie uczyli?

Jasne. Na studiach uczyliśmy się oczywiście wszystkich możliwych systemów, które ktokolwiek kiedykolwiek stworzył lub stworzy w przyszłości. Mieliśmy też zajęcia z czytania w myślach użytkowników i naprawiania usterek, które jeszcze nie nastąpiły.

Wszystko działało dokładnie do pierwszej awarii.

Pamiętam to jak dziś. Środek dnia, nagle telefon:

Dyrektor: „Czekam na ważny mail… Ja cię zapierdolę, jak to zaraz nie zacznie działać”.

Poczułem, jak kropla zimnego potu spływa mi po plecach. Dyrektor nie był znany z cierpliwości, ale groźby morderstwem to był nowy poziom motywowania pracowników.

Patrzę w system. Exchange nie odpowiada.

Poczta martwa.

Serce wali mi jak młotem. Przebiegam logi serwera, routera…

I wtedy to zobaczyłem.

Pamięć macierzy — sto procent zajętości.

Ale jak to?! Przecież kilka dni temu było ponad sześćdziesiąt procent wolnego miejsca!

Szybko sprawdzam pliki.

Jeden z pracowników przechowywał na serwerze firmowym filmy.

Pełnometrażowe. W jakości HD.

„Dokumentacja.mp4”, „Raport_2020.avi”, „Backup1.mkv”.

Nie pytajcie.

Chodziło oczywiście o kolekcję filmów, których nie można legalnie pobrać z internetu. Najwyraźniej pracownik uznał, że firmowy serwer to doskonałe miejsce na przechowywanie swojej „kolekcji”.

Najprawdopodobniej Exchange próbował zapisać nową pocztę, ale nie było już miejsca. System padł.

Szybko usunąłem pliki, zrestartowałem usługi i system wrócił do życia. Dosłownie minutę przed tym, jak dyrektor z miną mordercy pojawił się w moim pokoju.

— I co? Działa? — zapytał tonem, który sugerował, że faktycznie jest gotów spełnić swoją telefoniczną groźbę.

— Tak, panie dyrektorze. Problem rozwiązany.

— A co to było?

— Kwestie techniczne… Przepełnienie bufora… Pamięć cache serwera… — wyrzuciłem z siebie zlepek technicznych terminów, które nie miały wiele wspólnego z rzeczywistym problemem.

Dyrektor pokiwał głową, jakby wszystko rozumiał.

— No, to następnym razem pilnuj, żeby te bufery się nie przepełniały!

Wezwałem winowajcę. Marcin z działu księgowości — młody chłopak, który spędzał więcej czasu na przeglądaniu internetu niż na księgowaniu czegokolwiek.

— To jak to się stało, że na serwerze firmowym znalazło się trzysta giga filmów?

Pracownik zaśmiał się szczerze i poklepał mnie po ramieniu.

— Ej no, Asapiusz… Bez przesady, nie spinaj się tak!

— Spinam się, bo ci, którzy do mnie teraz wydzwaniają, mają trochę mniej luzu.

— Oj tam, stary, nikt się nie dowie.

Wiedziałem, że nie mogę mu nic zrobić.

Był jednym z tych, którzy dobrze żyją z prezesem. Okazało się, że Marcin to siostrzeniec kumpla prezesa z tenisa. Klasyczny przypadek „zatrudniania po znajomości”. Chłopak miał zerowe kwalifikacje, ale za to olbrzymie poczucie bezkarności.

— Słuchaj, musimy to jakoś rozwiązać. Nie możesz trzymać prywatnych plików na serwerze firmowym. To wpływa na pracę całej firmy.

— Dobra, dobra. Wezmę to do domu — odpowiedział bez przekonania.

Wiedziałem, że nic z tego nie będzie. I miałem rację.

Od tego dnia filmów było już mniej.

Ale nie zniknęły całkowicie.

Marcin nauczył się tylko lepiej je ukrywać — zaczął zmieniać rozszerzenia plików na xlsx i docx, jakby myślał, że nie zauważę czterogigabajtowego „arkusza kalkulacyjnego”.

Pomyślałem o wprowadzeniu polityki bezpieczeństwa, regulaminu korzystania z zasobów IT. Napisałem nawet projekt. Dyrektor przeczytał, pokiwał głową i… nic się nie zmieniło.

— Panie Asapiuszu, takie procedury są dobre dla korporacji. My jesteśmy jak rodzina, ufamy sobie nawzajem — powiedział, gdy zapytałem, kiedy wdraża nowe zasady.

Rodzina. Jasne. Rodzina, w której jeden członek grozi drugiemu mordem przez telefon, gdy poczta nie działa.

I to była dla mnie kolejna lekcja korporacyjnej rzeczywistości: zasady są ważne… o ile nie dotyczą tych, którzy „mają plecy”.

Nauczyłem się też, że moje wykształcenie informatyczne przydaje się głównie do jednego — wymyślania technicznych bzdur, które brzmią na tyle profesjonalnie, że nikt nie zadaje pytań. „Rekonfiguracja protokołów sieciowych”, „optymalizacja routingu pakietów” czy nawet kompletnie abstrakcyjne „dostrajanie algorytmów obsługi błędów wielowątkowych” — wszystko brzmiało lepiej niż „usunąłem pirackie filmy z serwera”.

A gdy kilka tygodni później system znów się zawiesił, okazało się, że tym razem to nie filmy, a „ważne dane biznesowe” jednego z dyrektorów — czyli pełna kolekcja zdjęć z wakacji jego rodziny na Malediwach. Najwyraźniej uważał, że firmowy serwer to idealne miejsce na przechowywanie prywatnych zdjęć w kostiumach kąpielowych.

Ale tego już nie mogłem usunąć. Bo „to zupełnie co innego niż te filmy Marcina”. Oczywiście.

Witajcie w IT, gdzie problemy można rozwiązać łatwo i szybko, ale procedury firmowe i hierarchia pracowników zawsze znajdą sposób, by temu przeszkodzić.

Rozdział 3: URLOP? NIE TYM RAZEM

Każdy ma prawo do urlopu.

W teorii.

W praktyce mój urlop działał jak przycisk restartu dla całej infrastruktury IT — z tą różnicą, że zamiast uruchamiać się ponownie, wszystko eksplodowało.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej, gdy rekruter wspomniał o „dwudziestu jeden dniach urlopu” i „work-life balance”, kiwnąłem głową z uznaniem. Wyobraziłem sobie te wszystkie weekendy na działce, wyjazdy w góry, może nawet egzotyczną podróż? Naiwny, młody informatyk, pełen marzeń i złudzeń.

Już podczas pierwszego roku pracy zauważyłem pewną prawidłowość. Za każdym razem, gdy tylko wspomniałem o potencjalnym urlopie, system informatyczny firmy wpadał w stan przedinfekcyjny. Jakby serwery miały swój własny, złośliwy umysł i mówiły: „A, chcesz odpocząć? Zobaczmy, czy ci się uda”.

Schemat zawsze wyglądał tak samo: dwa tygodnie przed urlopem — nagły wzrost liczby awarii. Wszystko, co działało od lat, zaczyna się psuć.

— Panie Asapiuszu, drukarka nagle zaczęła drukować koreański — informowała mnie sekretarka.

— Jak to koreański?

— No tak jakby… azjatyckie znaczki.

— Ale czy ktoś drukował coś po koreańsku?

— Nie, normalnie fakturę z Excela.

Tydzień przed urlopem — gaszenie pożarów i praca na dwieście procent normy, żeby na urlopie „nic się nie wywaliło”.

— Panie Asapiuszu, musi pan zostać dzisiaj dłużej — słyszałem od przełożonego. — Musimy upewnić się, że podczas pana nieobecności nic się nie zepsuje.

Jak miałem mu wytłumaczyć, że komputery nie działają według zasady „jak się teraz nie zepsuje, to w przyszłości też się nie zepsuje”? Technologia nie działa jak samochód, który sprawdzamy przed daleką podróżą. Ale w świecie korporacji logika często przegrywa z wyobrażeniami.

Dzień przed urlopem — wszystko działa. Aż za dobrze. Podejrzanie dobrze.

To było najbardziej niepokojące. Ta nienaturalna cisza przed burzą. Żadnych zgłoszeń. Żadnych problemów. Nawet pani Krystyna z księgowości, która codziennie miała problemy z logowaniem, nagle wszystko pamiętała i wszystko działało.

— Coś jest nie tak — mówiłem do siebie, sprawdzając po raz dziesiąty logi systemowe. — Jest zbyt spokojnie.

Podczas urlopu — użytkownicy magicznie nie zgłaszają żadnych problemów.

To było jak wejście do równoległego wymiaru. Świat, w którym nagle wszyscy potrafili samodzielnie rozwiązywać problemy techniczne. Świat, w którym drukarka nie zacinała papieru, a Excel nie zawieszał się podczas generowania raportu.

Albo… po prostu nikt nie zgłaszał problemów.

Dzień po powrocie — chaos. „Ooo, coś mi od tygodnia nie działa, ale nie chciałem przeszkadzać na urlopie!”

I wtedy wszystko wracało do normy. Czyli totalnego chaosu.

Jeśli kiedykolwiek zastanawialiście się, jak wygląda IT bez zgłaszania problemów, to nie dlatego, że problemów nie ma.

Po prostu ludzie ich nie zgłaszają.

Bo czekają na mnie.

Za każdym razem, gdy szedłem na urlop, musiałem wyznaczyć zastępcę. Wybór zawsze padał na zaprzyjaźnionego admina z innej firmy w grupie — kompetentnego, ogarniętego człowieka, który świetnie znał się na systemach i potrafił rozwiązać większość problemów.

Marek był idealnym zastępcą. Dziesięć lat doświadczenia w IT, certyfikaty Microsoft i Cisco, a co najważniejsze — cierpliwość anioła. Idealny kandydat, by zająć się naszym firmowym bałaganem podczas mojej nieobecności.

Brzmi sensownie, prawda?

No to teraz zgadnijcie, ile razy ktoś do niego zadzwonił z problemem?

Dokładnie zero. Serio.

W momencie, gdy firma ogłaszała, że „zastępstwo pełni X”, wszyscy użytkownicy nagle tracili zdolność zgłaszania problemów.

Jakby samo stwierdzenie „Asapiusza nie ma” powodowało, że wszystkie problemy techniczne magicznie znikały. Albo — co bardziej prawdopodobne — wszyscy postanawiali przeczekać te kilka dni, gromadząc listę usterek na mój powrót.

Po jednym z urlopów zapytałem Marka:

— I jak było? Dużo zgłoszeń?

Marek spojrzał na mnie z politowaniem.

— Ani jednego. Przez dwa tygodnie przeczytałem całą trylogię „Władcy pierścieni”, nauczyłem się podstaw hiszpańskiego i zrobiłem internetowy kurs gotowania. Nikt mnie o nic nie zapytał.

— Niemożliwe.

— A jednak. Za to przed chwilą widziałem kolejkę pod twoim gabinetem. Chyba z dziesięć osób, każda z problemem „od co najmniej tygodnia”.

Aż do mojego powrotu.

Po każdym urlopie czekało mnie to samo: „Serwer działa, ale nikt nie może się zalogować”, „poczta przestała wysyłać maile, ale tylko do ważnych klientów”, „ERP nagle działa inaczej”.

— Co to znaczy inaczej?

— No po prostu inaczej, coś się zmieniło.

Najbardziej irytujące było to, że większość tych problemów istniała od dawna, ale ludzie postanawiali zgłosić je wszystkie naraz, właśnie w dniu mojego powrotu.

— Panie Asapiuszu, mój monitor migocze. — Usłyszałem od jednej z pracownic zaraz po powrocie z urlopu.

— Od kiedy?

— Od jakichś dwóch tygodni.

— I dopiero teraz pani to zgłasza?

— No… nie chciałam przeszkadzać, a teraz pan już jest.

I kiedy pytałem, dlaczego nikt tego nie zgłosił zastępcy, zawsze słyszałem ten sam tekst: „Ty przecież zrobisz to lepiej a nie chciałem ci przeszkadzać podczas urlopu”.

Najzabawniejsze w tym wszystkim było to, że oni naprawdę wierzyli, że to ma sens. Jakby niezgłaszanie problemu zastępcy w jakikolwiek sposób chroniło mój spokój podczas urlopu. Jakby kosmiczna telepatia miała sprawić, że będę mniej zmartwiony, jeśli oni będą siedzieć przez dwa tygodnie z niedziałającym systemem, zamiast poprosić o pomoc osobę, która została do tego wyznaczona.

— Ale przecież to irracjonalne — tłumaczyłem kierownikowi działu sprzedaży. — Jeśli macie problem, zgłaszacie go do mojego zastępcy, a ja nawet o tym nie wiem. Jak to miałoby mi przeszkadzać na urlopie?

— No wie pan… — odpowiedział, drapiąc się po głowie. — My tak jakby… chcieliśmy pana oszczędzić.

— Oszczędzić… przed czym dokładnie?

— No, przed zmartwieniami.

— Ale ja bym się nie dowiedział o tych problemach, gdybyście zgłosili je do zastępcy.

— No tak, ale… pan rozumie…

Nie, nie rozumiałem. I nadal nie rozumiem. No i rzeczywiście — nie przeszkadzali mi podczas urlopu. Przeszkadzali po moim powrocie.

Nie oznacza to jednak, że mój telefon milczał całkowicie podczas każdego wolnego.

Dzwoniący telefon podczas podróży poślubnej? Był. ERP nie działa, ale nie zadzwonią do zastępcy? Było. Pytanie, czy mogę „na szybko się podłączyć i sprawdzić?”, oczywiście, że było.

Za każdym razem, gdy wyjeżdżałem, przekazywałem wszystkim jasne instrukcje: „W razie problemów dzwońcie do Marka. Ma wszystkie uprawnienia i zna systemy. Ja będę niedostępny”. I za każdym razem ktoś z firmy kompletnie ignorował te instrukcje.

Podczas jednego z urlopów pojechałem w Bieszczady. Miejsce, gdzie zasięg komórkowy jest traktowany jako luksus, a nie standard. Wybrałem je celowo — chciałem na chwilę zerwać ze światem technologii, odetchnąć, posłuchać szumu lasu zamiast wentylatorów serwerowych.

Trzeciego dnia wyprawy, po dwugodzinnej wędrówce, dotarłem na szczyt. Widok zapierał dech w piersiach. Usiadłem na kamieniu, wyciągnąłem kanapkę i… poczułem wibracje w kieszeni. Wyjąłem telefon — jeden słupek zasięgu i pięć nieodebranych połączeń od prezesa.

Jeden z moich „najlepszych” momentów wyglądał tak:

Lazurowa woda. Ciepły piasek. Beztroska.

Dzwoni telefon.

Patrzę na ekran — główna księgowa.

Odrzucam.

Dzwoni znowu.

Ignoruję.

Dzwoni trzeci raz.

Zamykam oczy i liczę do dziesięciu.

Może firma się pali? Może jakiś cyberatak? Może serwery się stopiły?

— Halo? — odbieram, starając się brzmieć jak człowiek, który właśnie NIE sączy drinka z palemką.

— O, jesteś! Bo mi ERP nie działa.

— A dzwoniłaś do mojego zastępcy?

— Nie, bo ty się lepiej na tym znasz.

— Ale jestem na urlopie.

— To nie możesz się podłączyć i zobaczyć?

— Jestem na drugim końcu świata.

— No ale chyba masz tam internet?

Przez chwilę rozważałem zamówienie kolejnego drinka. A potem kolejnego. I jeszcze jednego. I być może niewracania już nigdy do tej firmy.

Co najzabawniejsze, po moim powrocie ta sama księgowa zapytała mnie z niewinną miną: „I jak urlop? Udało się odpocząć? Mam nadzieję, że nikt ci nie przeszkadzał?”.

Odpowiedziałem tylko uśmiechem. Bardzo, bardzo sztucznym uśmiechem.

Jeden urlop był jeszcze gorszy.

Oficjalnie miałem wolne. Nieoficjalnie — byłem w firmie codziennie.

Powód? Tak, zgadliście — awaria poczty.

Tym razem problemem była jakaś tajemnicza usterka. System Exchange przestał działać prawidłowo tuż po tym, jak wyszedłem z firmy. Wszyscy użytkownicy na swoich komputerach widzieli enigmatyczny komunikat: „Nie można nawiązać połączenia z serwerem. Kod błędu: 0x800CCC0E”.

Ponieważ tylko ja znałem hasła administracyjne (które na wszelki wypadek były też zdeponowane w firmowym sejfie), nikt nie mógł samodzielnie grzebać w ustawieniach. To nie była kwestia czyjejś nieudolnej ingerencji — po prostu pech chciał, że system postanowił się zbuntować dokładnie w momencie, gdy przekroczyłem próg biura z myślą o zasłużonym odpoczynku.

Czy mogłem to zostawić zastępcy? Nie, bo „to ja się tym zajmowałem od początku”. Czy mogłem to olać? Nie, bo „na firmowej poczcie czekają WAŻNE maile”. Czy mogłem to rozwiązać zdalnie? Oczywiście, że nie.

— Panie Asapiuszu, rozumiem, że jest pan na urlopie — powiedział dyrektor przez telefon tonem, który sugerował, że wcale tego nie rozumie. — Ale ta sytuacja jest wyjątkowa. Tylko pan może to naprawić.

— A co z Markiem? Przecież on jest moim zastępstwem.

— Tak, ale on twierdzi, że nie ma pojęcia, co się stało z serwerem.

— Ja też nie mam pojęcia bez sprawdzenia!

— No ale pan zna nasz system. Pan go wdrażał.

I tak, zamiast leżeć na plaży, spędziłem pięć dni w firmowym, klimatyzowanym pomieszczeniu, próbując odkryć, co właściwie się stało. Grzebałem w logach, sprawdzałem każdy parametr konfiguracyjny, aktualizowałem oprogramowanie. A najzabawniejsze? System wrócił do działania tak samo nagle, jak się zepsuł. Bez wyraźnej przyczyny. Jakby chciał mi powiedzieć: „Ha! Zmarnowałem ci urlop i nawet nie dowiesz się dlaczego!”.

Efekt?

Byłem oficjalnie na urlopie. Nieoficjalnie — naprawiałem pocztę codziennie.

Najgorsze było to, że mimo codziennej obecności w firmie i tak gromadziła się kolejka problemów „na po urlopie”. Ludzie widzieli mnie na korytarzu i mówili: „O, pan Asapiusz! Dobrze, że pana widzę. Jak pan wróci z urlopu, to muszę zgłosić pewien problem z komputerem…”

I wiecie, co było najlepsze?

Nikt nawet nie uznał tego za coś niezwykłego.

Dla wszystkich było zupełnie normalne, że pracownik IT przychodzi do pracy podczas urlopu. Jakby to była część mojego zawodu — jak lekarz na dyżurze czy strażak podczas akcji. Z tą różnicą, że oni dostawali za to dodatkowe wynagrodzenie, a ja — co najwyżej kawę z automatu, jeśli akurat działał.

W idealnym świecie jeśli masz zastępcę, to on przejmuje twoje obowiązki. W mojej firmie było inaczej. Zastępca istniał, ale nikt do niego nie dzwonił. Problemy nie znikały, tylko czekały na mój powrót. Urlop to była fikcja — przynajmniej w moim przypadku.

Z czasem wypracowałem własną strategię przetrwania. Przed urlopem zostawiałem kilka drobnych, łatwych do naprawienia „usterek”. Nic poważnego — przesunięta ikona, zmieniona nazwa skrótu na pulpicie. Coś, co każdy mógł zauważyć, ale nie wpływało na pracę. Dzięki temu ludzie mieli co zgłaszać mojemu zastępcy, a on mógł się poczuć potrzebny, naprawiając te błahostki.

Czy to działało? Średnio. Zamiast dzwonić do zastępcy, ludzie po prostu gromadzili listę „błędów” — tych prawdziwych i tych, które celowo zostawiłem — i bombardowali mnie nimi w dniu powrotu.

Na jednym z firmowych spotkań zaproponowałem wprowadzenie jasnych procedur zastępstw podczas urlopów. Przygotowałem prezentację, wykresy, statystyki. Pokazałem, ile czasu tracimy na odkładanie problemów „na później” zamiast rozwiązywania ich na bieżąco.

Dyrektor wysłuchał, pokiwał głową i powiedział: „To bardzo ciekawa propozycja, panie Asapiuszu. Wrócimy do tego… po pana urlopie”.

Jedyne, czego mogłem się spodziewać po powrocie, to spojrzenie mojego zastępcy pełne czystej wdzięczności.

Za każdym razem, gdy wracałem do biura, patrzył na mnie i mówił:

„Stary, ale ci współczuję”.

I to była jedyna szczera pochwała, jaką kiedykolwiek dostałem po urlopie.

Na kolejny urlop zaplanowałem wyprawę na bezludną wyspę. Bez zasięgu, bez internetu, bez możliwości kontaktu. Kiedy poinformowałem o tym przełożonego, spojrzał na mnie z przerażeniem.

— Ale jak my się z panem skontaktujemy w razie problemów?

— Nie skontaktujecie. To właśnie jest definicja urlopu.

— A co, jeśli coś się zepsuje?

— Od tego jest mój zastępca.

— No tak, ale…

I wtedy zrozumiałem coś jeszcze — oni tak naprawdę nie byli zainteresowani rozwiązaniem problemu. Oni byli zainteresowani znalezieniem kogoś, na kogo można zrzucić odpowiedzialność. A najlepszy kandydat to zawsze nieobecny informatyk, który „powinien był przewidzieć” wszystkie możliwe awarie i im zapobiec.

W korporacyjnym świecie urlop to nie prawo pracownika. To łaska, na którą trzeba zasłużyć. A nawet jeśli ją dostaniesz, i tak będziesz za nią płacić — przed, w trakcie i po.

Ale czy to mnie zniechęciło? Czy zrezygnowałem z marzeń o prawdziwym odpoczynku?

Nie. Po prostu nauczyłem się wyłączać telefon. I kłamać, że byłem poza zasięgiem.

A Marek? Marek zrezygnował z bycia moim zastępcą. Powiedział, że nie może znieść tej bezczynności i poczucia bezsensu. Wolał pracować na własnym stanowisku, gdzie przynajmniej ktoś czasem dzwonił z prawdziwym problemem.

I tak, w korporacyjnej rzeczywistości, nawet brak problemów może być problemem.

Rozdział 4: MAPA DONIKĄD

Są rzeczy w korporacjach, których nikt nie rozumie, ale wszyscy udają, że mają sens. Do tej kategorii należała decyzja mojego dyrektora, który postanowił wysłać nas do hotelu w innym mieście, byśmy przez dwa tygodnie rysowali mapy procesów… dla innej firmy z naszej grupy kapitałowej.

Zawiadomienie o wyjeździe przyszło nagle, jak wszystkie ważne decyzje w naszej firmie. Wróciłem właśnie z urlopu (który, jak już wiecie, był urlopem tylko z nazwy) i na moim biurku czekała karteczka: „Konferencja procesowa. Dwa tygodnie. Obowiązkowa obecność. Szczegóły u dyrektora”.

Zapukałem do gabinetu przełożonego.

— Panie dyrektorze, dostałem informację o jakiejś konferencji procesowej.

Dyrektor uniósł wzrok znad sterty papierów i uśmiechnął się tajemniczo, jakby właśnie miał mi powierzyć misję uratowania świata.

— Panie Asapiuszu! Wreszcie coś, co wykorzysta pańskie… talenty.

— Moje talenty? — zapytałem, nie kryjąc zdziwienia. Pierwszy raz ktoś w tej firmie wspomniał o moich umiejętnościach IT.

— Tak, potrzebujemy kogoś, kto umie rysować.

— Rysować?

— No, strzałki, kwadraty, takie tam… — Dyrektor wykonał nieokreślony gest dłonią. — Wie pan, schematy. Procesy. Będziemy mapować procesy dla Gigakorp.

Nie chodziło o małe przedsiębiorstwo, ale o gigantyczną korporację zatrudniającą kilka tysięcy ludzi i działającą w połowie kraju. To, że garstka pracowników z naszej firmy miała pomóc w uporządkowaniu ich struktury, wydawało się kompletnie absurdalne, ale najwyraźniej nikt nie miał odwagi powiedzieć tego głośno. Może dlatego, że w korporacjach nikt nie podważa pomysłów dyrektora, jeśli chce zachować święty spokój.

— Ale… dlaczego my mamy to robić? — zapytałem ostrożnie. — Gigakorp ma przecież własny dział IT, własnych analityków, własnych konsultantów…

— Panie Asapiuszu. — Dyrektor spojrzał na mnie z politowaniem. — To jest strategiczna inicjatywa grupy kapitałowej. Prezes osobiście to zatwierdził.

Ach, prezes. Mityczna postać, która raz na kwartał pojawiała się na wideokonferencji, mówiła kilka ogólnikowych zdań o „synergiach” i „wyzwaniach rynkowych”, po czym znikała na kolejne trzy miesiące.

— Rozumiem, ale co konkretnie będziemy tam robić?

— Mapować procesy! — odpowiedział z entuzjazmem, jakbym był idiotą, który nie rozumie najprostszych pojęć. — Rysować schematy, optymalizować, usprawniać! To jest przyszłość!

— A… jak długo to potrwa?

— Dwa tygodnie. Hotel, pełne wyżywienie, wszystko opłacone. Sala konferencyjna, flipcharty, markery… wszystko, czego dusza zapragnie.

Jak się okazało, „dusza” nie pragnęła ani flipchartów, ani markerów. Ale kto by tam słuchał duszy, gdy w grę wchodzi „strategiczna inicjatywa”?

Decyzja zapadła: pięćdziesiąt osób miało zjechać się do jednego miasta, zamknąć w hotelu i przez dwa tygodnie tworzyć mapę procesów. Brzmiało to jak ambitne przedsięwzięcie, może nawet coś, co mogłoby mieć sens. Problem w tym, że nikt nie potrafił dokładnie wytłumaczyć, dlaczego to robimy ani jakie konkretnie efekty chcemy osiągnąć. Ale skoro mieliśmy rysować procesy, to zaczęliśmy rysować procesy.

Dzień pierwszy: entuzjazm i nadzieja

Hotel okazał się całkiem przyzwoity. Trzy gwiazdki, czyste pokoje, śniadanie w formie szwedzkiego stołu. Z okna mojego pokoju roztaczał się widok na parking, ale przynajmniej działał internet, co w przypadku hoteli tej klasy nie zawsze jest oczywiste.

O ósmej rano wszyscy zebraliśmy się w sali konferencyjnej. Pięćdziesiąt osób, większość z nich widziałem pierwszy raz w życiu. Ludzie z różnych firm naszej grupy kapitałowej, z różnych działów, z różnym doświadczeniem. Łączyło nas jedno — nikt z nas nie wiedział, co właściwie mamy robić.

Punktualnie o ósmej piętnaście do sali weszła kobieta w średnim wieku, ubrana w kostium, który krzyczał: „jestem dyrektorem!”. Przedstawiła się jako Agata, dyrektor projektu, i zaczęła prezentację.

— Witam państwa na pierwszym dniu konferencji procesowej! — powiedziała z uśmiechem, który wydawał się przyklejony na stałe. — Przed nami wielkie wyzwanie i wielka szansa. Będziemy mapować procesy Gigakorp, jednej z największych firm w naszej grupie kapitałowej.

Na ekranie pojawiła się animacja z logo Gigakorp i jakimiś strzałkami, które poruszały się bez wyraźnego celu.

— Dlaczego to robimy? — kontynuowała Agata. — Bo procesy są kluczowe! Właściwie zmapowane procesy to fundament efektywności, optymalizacji i cyfrowej transformacji!

Kolejny slajd, kolejne kolorowe strzałki.

— Nasze zadanie to przeanalizować, zrozumieć i narysować wszystkie procesy biznesowe Gigakorp. Od obsługi klienta, przez zamówienia, finanse, IT, aż po logistykę. Wszystko!

Gdzieś z tyłu sali rozległ się szept: „Wszystko? W dwa tygodnie? Oszaleli?”.

— Pytania? — zapytała Agata, a jej uśmiech stał się jeszcze szerszy.

Zapadła cisza. Nikt nie chciał być pierwszym, kto przyzna, że nie rozumie, o co chodzi.

— Świetnie! — klasnęła w dłonie. — Podzielimy się na zespoły tematyczne. Każdy zespół dostanie swój obszar do analizy. Na koniec połączymy wszystko w jedną wielką mapę procesów.

I tak zaczęła się najdziwniejsza przygoda mojego życia zawodowego.

Sala konferencyjna hotelu szybko zamieniła się w teren działań wojennych. Na stołach piętrzyły się dokumenty, laptopy pracowały na pełnych obrotach, drukarki wyrzucały kolejne raporty, a ploter produkował gigantyczne schematy, które nie mieściły się na stołach, więc zaczęliśmy rozkładać je na podłodze. Ludzie pochylali się nad diagramami, przerzucali kartki, kreślili nowe ścieżki, tworzyli dziesiątki wyjątków od wyjątków. Pracowaliśmy od rana do późnych godzin wieczornych, zapisując każdy możliwy scenariusz działania firmy.

Znalazłem się w zespole odpowiedzialnym za mapowanie głównych procesów biznesowych. Nie zajmowaliśmy się procesami IT jako pobocznym tematem — to były kluczowe procesy biznesowe całej firmy, które miały być później wspierane przez systemy informatyczne.

— Więc jak działa u was proces obsługi klienta? — zapytałem Tomka, jednego z menadżerów z Gigakorp.

— Szczerze? — Uśmiechnął się krzywo. — Najczęściej działamy ad hoc. Klient zgłasza potrzebę, odpowiedni dział się tym zajmuje.

— Ale macie jakieś procedury, formalne procesy?

— Teoretycznie tak. — Wzruszył ramionami. — W praktyce… cóż, w praktyce robimy, co trzeba, żeby zadowolić klienta.

A więc przynajmniej mieliśmy kontakt z ludźmi, których procesy mieliśmy mapować. Problem w tym, że rzeczywistość, którą opisywali, nijak się miała do idealnych, sztywnych schematów, których oczekiwali od nas Agata i reszta kierownictwa projektu.

— To nie może być tak proste — protestowała Agata, gdy pokazaliśmy jej pierwszy, dość prosty schemat procesu obsługi klienta. — Musi być więcej kroków, więcej decyzji, więcej punktów kontrolnych!

— Ale oni tak właśnie działają — próbowałem wyjaśnić. — Klient składa zamówienie, dział sprzedaży je przetwarza, towar jest wysyłany, faktura wystawiona.

— To jest za proste! — Nie ustępowała. — Dodajcie więcej szczegółów, więcej wyjątków, więcej… wszystkiego!

I tak, dzięki obecności pracowników Gigakorp, zaczęliśmy odkrywać, że za powierzchowną prostotą ich procesów kryje się znacznie większa złożoność. To, co na pierwszy rzut oka wydawało się prostą sekwencją czynności, w rzeczywistości zawierało dziesiątki wyjątków, punktów decyzyjnych i alternatywnych ścieżek postępowania.

— A co, jeśli klient zmieni zamówienie w trakcie realizacji? — pytała Agata.

— Wtedy uruchamiamy procedurę modyfikacji — tłumaczył przedstawiciel Gigakorp. — To w zasadzie osobny proces z wieloma punktami kontrolnymi.

— A co z reklamacjami?

— To znowu zupełnie inny proces, z własnymi podprocesami…

Z każdym kolejnym dniem odkrywaliśmy nowe warstwy złożoności. Proste z pozoru procedury okazywały się rozbudowanymi systemami powiązanych ze sobą decyzji i działań. Nasze diagramy stawały się coraz bardziej skomplikowane, ale paradoksalnie — coraz bliższe rzeczywistości biznesowej.

W pierwszych dniach nie brakowało entuzjazmu, wszyscy byli pełni energii i przekonani, że tworzą coś wielkiego. Procesy miały obejmować wszystko: obsługę klienta, zamówienia, finanse, IT, logistykę. Każde pytanie rodziło nowe pytania, a każde nowe pytanie rodziło kolejny proces. Co się dzieje, jeśli klient zmieni zdanie? A jeśli zatwierdzone zamówienie jednak nie powinno być zatwierdzone? A jeśli osoba odpowiedzialna za zatwierdzanie zamówień jest na urlopie? Każda taka sytuacja wymagała odpowiedniej ścieżki. W końcu pojawiła się koncepcja procesów nadrzędnych i podrzędnych. A potem wyjątków. I wyjątków od wyjątków.

Po trzech dniach nasz zespół stworzył schemat procedury obsługi zamówień klienta biznesowego, który zajmował całą ścianę sali konferencyjnej. Był tak skomplikowany, że nawet my, jego twórcy, nie byliśmy w stanie go prześledzić od początku do końca bez pomyłki.

— Czy ktoś jest w stanie wytłumaczyć, co się dzieje, gdy klient korporacyjny zmienia specyfikację zamówienia po zatwierdzeniu, ale przed rozpoczęciem produkcji? — zapytał jeden z dyrektorów podczas przeglądu.

Zapadła cisza. Wszyscy wpatrywali się w gąszcz strzałek, ramek i rombów decyzyjnych.

— To… tutaj — powiedziałem niepewnie, wskazując na jeden z diagramów. — Chyba.

— A może tutaj? — zasugerował ktoś inny, pokazując zupełnie inny fragment schematu.

Diagram był efektem dokładnej analizy i odpowiadał rzeczywistości, ale jego złożoność zaczęła przerastać możliwości percepcji. A to był dopiero jeden z wielu procesów biznesowych, które mapowaliśmy.

Dzień piąty: pierwszy kryzys

Z każdym dniem było coraz gorzej. Liczba uczestników zaczęła spadać. Ludzie znikali. Niektórzy wrócili do swoich biur, inni nagle zachorowali, a jeszcze inni po prostu przestali odbierać telefony i wiadomości z firmowego komunikatora. Spośród pięćdziesięciu osób na placu boju zostało może trzydzieści, a i wśród nich morale było coraz niższe. Nie dziwiłem im się. Sam zacząłem zadawać sobie pytanie, dlaczego właściwie nadal tu jestem.

Agata, nasza dyrektor projektu, próbowała podtrzymać entuzjazm.

— Ludzie, to, co robimy, jest naprawdę ważne! — przekonywała na porannym spotkaniu piątego dnia. — Te procesy zmienią sposób działania całej firmy!

— Ale czy ktoś z Gigakorp w ogóle o tym wie? — zapytał głos z tyłu sali.

— Oczywiście! — zapewniła Agata, choć jej uśmiech na chwilę zniknął. — To strategiczna inicjatywa!

Nikt nie wierzył w te słowa, ale nikt też nie miał odwagi otwarcie tego zakwestionować. W końcu wszyscy dostawaliśmy pensję za siedzenie w komfortowym hotelu i rysowanie kolorowych strzałek.

Moją rolą, jak się okazało, było rysowanie. Nie, nie analizowanie, nie wprowadzanie rozwiązań IT, które mogłyby rzeczywiście pomóc w automatyzacji procesów. Po prostu… rysowanie. Ktoś musiał ładnie przenosić na diagramy to, co ustalali inni. Przez całe dnie siedziałem z markerem w ręku, rysując strzałki, pudełka i kolejne rozgałęzienia, które miały sens tylko dla tych, którzy je wymyślali.

— Panie Asapiuszu, pan ma talent do tego — pochwalił mnie jeden z managerów, przyglądając się mojemu dziełu. — Te strzałki są takie… równe.

Pięć lat studiów informatyki na politechnice, niezliczone godziny nauki algorytmów, programowania, sieci komputerowych… wszystko po to, by usłyszeć, że mam talent do rysowania równych strzałek markerem na flipcharcie.

— Dziękuję — odpowiedziałem, starając się nie okazać, jak bardzo uważam to wszystko za absurdalne.

Wieczorna integracja, czyli drugie dno konferencji

Wieczorami, gdy kończyliśmy dzień pracy, zaczynała się druga część konferencji. Każda kolacja była festiwalem integracji, gdzie wino i whisky lały się strumieniami, a ludzie, którzy rano mówili o „strategicznych wyzwaniach”, teraz siedzieli z rozpiętymi marynarkami, śmiejąc się do rozpuku i wymachując kieliszkami. Po kilku dniach stało się jasne, że dla wielu osób te wieczory były ważniejszą częścią całego wyjazdu niż to, co robiliśmy w ciągu dnia.

— Asapiusz! — krzyczał Marek, dyrektor finansowy, którego na co dzień widywałem jedynie z daleka. — Siadaj z nami! Nalewam ci whisky!

Ja nie piłem. Nigdy nie czułem potrzeby integracji z tłumem lekko zataczających się współpracowników, którzy jeszcze kilka godzin wcześniej zwracali się do mnie oficjalnie, a teraz próbowali mnie przekonać, że powinienem „rzucić to wszystko i założyć z nimi biznes”. Za każdym razem, gdy ktoś podsuwał mi kieliszek, grzecznie odmawiałem.

— Dobra, dobra, ale chociaż jeden symboliczny!

Kończyło się na tym, że piłem jedną szklankę tylko po to, żeby nie tłumaczyć się każdemu, kto pytał: „dlaczego nie pijesz?”.

Obserwowałem, jak z każdą kolejną porcją alkoholu hierarchia firmowa rozpływała się w powietrzu. Nagle wszyscy byli na „ty”, nagle wszyscy stawali się najlepszymi przyjaciółmi, nagle wszystkie pomysły okazywały się genialne.

— Wiesz co, Asapiusz — mówił Marek, obejmując mnie ramieniem. — Te całe procesy to bzdura. Nikt tego nie będzie używał. Ale przynajmniej mamy dwa tygodnie wakacji, co nie?

— To nie są wakacje — próbowałem protestować. — Pracujemy po dziesięć godzin dziennie.

— Jasne, jasne — zaśmiał się, rozlewając whisky na koszulę. — „Pracujemy”. Znam ten proces!

W kącie sali stała Agata, nasza dyrektor projektu, rozmawiając z grupą managerów. Mimo późnej pory i wypitego alkoholu nadal miała ten sam przyklejony uśmiech. Tylko jej oczy były coraz bardziej szkliste.

— To wszystko jest bardzo strategiczne — mówiła, kiwając głową tak energicznie, że obawiałem się, czy nie urwie sobie karku. — Bardzo, bardzo strategiczne.

Oczywiście następnego dnia rano ci sami ludzie, którzy wieczorem prowadzili najgłośniejsze dyskusje, wyglądali, jakby właśnie dowiedzieli się, że muszą pracować w weekend. Po sali konferencyjnej snuli się powoli, ukrywając twarze za kubkami kawy. Kilka osób ratowało się okładami na czoło. Jeden z uczestników usiadł na krześle, oparł głowę o stół i nie podnosił jej przez dobre dwadzieścia minut.

— Żyjesz? — Szturchnął go ktoś w ramię.

— Ja już nie mogę na to patrzeć — wymamrotał, nie otwierając oczu.

— Na co? — dopytywałem, ciekawy, co konkretnie wywołało taką reakcję.

— Na ten cały cyrk — westchnął. — Wydajemy fortunę na ten hotel, na alkohol, na te wszystkie materiały… A to wszystko trafi do kosza zaraz po konferencji.

— Skąd wiesz?

— Bo tak jest zawsze! — Podniósł wreszcie głowę. — Pracuję w grupie od dziesięciu lat. To już moja trzecia konferencja procesowa. Zawsze to samo. Wielkie plany, wielkie schematy, wielkie słowa. A potem wszystko wraca do starego burdelu.

— To po co tu jesteś?

— Bo płacą za nadgodziny. — Wzruszył ramionami. — I nie muszę się użerać z szefem przez dwa tygodnie.

Dzień dziesiąty: powolna agonia projektu

Dni mijały, a nasze schematy stawały się coraz bardziej skomplikowane i coraz mniej odzwierciedlały rzeczywistość. Zaczęliśmy wymyślać procesy, które prawdopodobnie nigdy nie istniały i nigdy nie będą istnieć.

— Panie Asapiuszu. — Podeszła do mnie Agata, trzymała kartkę z jakimś schematem. — Mógłby pan dodać tu jeszcze jeden proces? Chodzi o to, co się dzieje, gdy klient chce anulować zamówienie, które jest już w realizacji, ale jednocześnie złożyć nowe, z innymi parametrami, ale zachowując niektóre elementy z poprzedniego.

— Czy taka sytuacja w ogóle się zdarza? — zapytałem, szczerze zdziwiony.

— Nieważne, czy się zdarza. Ważne, żeby proces to obsługiwał — odpowiedziała z przekonaniem. — W końcu musimy mieć procesy na wszystkie możliwe sytuacje!

Westchnąłem i zabrałem się do rysowania kolejnego, kompletnie odrealnionego schematu.

Podczas przerwy podszedł do mnie jeden z uczestników konferencji, młody analityk biznesowy z Gigakorp.

— Panie Asapiuszu, zaskoczyło mnie, jak dokładnie udało nam się odwzorować nasze procesy — powiedział z podziwem. — Pracuję tam trzy lata i niektórych z tych ścieżek nawet nie byłem świadomy.

— To efekt wspólnej pracy — odpowiedziałem. — Dzięki temu, że mamy tutaj ludzi z różnych działów, możemy zobaczyć pełny obraz.

— Myśli pan, że te mapy rzeczywiście pomogą w usprawnieniu procesów?

Zawahałem się przez moment.

— Mam nadzieję. Wykonaliśmy solidną pracę analityczną, teraz wszystko zależy od tego, jak to zostanie wykorzystane.

— Bo wie pan, u nas w firmie już kiedyś były podobne inicjatywy… — zaczął niepewnie.

— I co się stało?

— Dużo dokumentacji, mało wdrożeń — westchnął. — Ale może tym razem będzie inaczej.

Chłopak pokiwał głową ze zrozumieniem i odszedł, prawdopodobnie zadając sobie pytanie, czy jego kariera w korporacji będzie polegała na regularnym uczestniczeniu w podobnych fikcjach.

Finał: wielkie nic

Po dwóch tygodniach mieliśmy gotową dokumentację. Setki diagramów, dziesiątki plików, tona papieru. Procesy, które miały stać się fundamentem do wdrożenia nowego systemu IT, do optymalizacji i cyfrowej transformacji.

Ostatniego dnia Agata, z jeszcze szerszym uśmiechem niż zwykle, poprosiła wszystkich o uwagę.

— Chciałabym wam wszystkim podziękować za waszą ciężką pracę! — powiedziała, klaszcząc w dłonie. — Stworzyliśmy coś wspaniałego, coś, co naprawdę zmieni funkcjonowanie naszej firmy!

Rozległy się niemrawe brawa. Nikt już nie wierzył w te słowa, ale wszyscy chcieli, żeby to się wreszcie skończyło.

— Wszystkie materiały zostaną przekazane do centrali, gdzie zespół specjalistów wykorzysta je do wdrożenia nowego systemu IT!

„Zespół specjalistów” — czyli mityczne stworzenia, które magicznie przekształcą nasze absurdalne schematy w działający system. Nikt w to nie wierzył, ale wszyscy kiwnęli głowami z udawanym entuzjazmem.

Spakowaliśmy nasze rzeczy, pożegnaliśmy się i wróciliśmy do naszych biur, do normalnej pracy, której przez dwa tygodnie nie robiliśmy, co oznaczało, że czekały na nas sterty zaległości.

Tylko że nic z tego nigdy się nie wydarzyło.

Kilka miesięcy później ktoś zapytał, co się stało z tymi wszystkimi materiałami.

— To gdzieś jest. — Usłyszał w odpowiedzi.

Pewnie w jakiejś szafie. Może w zapomnianym folderze na dysku. System nigdy nie powstał. Żadna optymalizacja się nie wydarzyła.

A ja po prostu wiedziałem, że straciłem dwa tygodnie życia na rysowanie strzałek, które się nigdy nikomu nie przydały.

Ale za to nauczyłem się jednej rzeczy: w korporacji procesy są jak jednorożce. Wszyscy o nich mówią, wszyscy twierdzą, że są wspaniałe, ale nikt ich nigdy nie widział w rzeczywistości.

Kilka tygodni po naszym powrocie, podczas firmowego spotkania, dyrektor ogłosił z dumą:

— A teraz mam fantastyczną wiadomość! Zostaliśmy wyznaczeni do kolejnego ważnego projektu! Będziemy tworzyć strategię digitalizacji dla całej grupy kapitałowej!

Spojrzałem na Krzyśka, który siedział obok mnie. On spojrzał na mnie. Obaj wiedzieliśmy, że historia zatacza koło.

— Konferencja w hotelu? — zapytałem szeptem.

— Przynajmniej będzie darmowy alkohol — odpowiedział, wzruszając ramionami.

I tak oto rozpoczęła się kolejna przygoda z cyklu „strategicznych inicjatyw”, które miały zmienić oblicze korporacji, a w rzeczywistości zmieniały tylko bilans hoteli, w których organizowano konferencje.

Czasami zastanawiam się, ile takich projektów widmo jest realizowanych w tej chwili w różnych korporacjach… Ile zespołów siedzi w salach konferencyjnych, rysując schematy, które nigdy nie zostaną wdrożone? Ile prezentacji w PowerPoint przekonuje zarządy, że właśnie teraz dzieje się „cyfrowa rewolucja”?

A tymczasem ja dalej uszczelniałem okna, sprawdzałem biurka i resetowałem drukarki. Bo to była moja prawdziwa praca. Nie „cyfrowa transformacja”. Nie „mapowanie procesów”. Prozaiczne, codzienne zadania, które zapewniały, że firma jakoś funkcjonuje — mimo wszystkich tych „strategicznych inicjatyw”.

Rozdział 5: KLIMATYZACJA? NIEPOTRZEBNA, PRZECIEŻ JEST OKNO

Serwerownia. Brzmi dumnie. W rzeczywistości była to mała, zamknięta komórka bez klimatyzacji, w której sprzęt IT ledwo oddychał. Dopóki stało tam tylko kilka urządzeń sieciowych, sytuacja nie była tragiczna. Wiadomo, że latem robiło się tam ciepło, a zimą… no, zimą też było ciepło, ale na ogół nic się nie przegrzewało.