Bezpłatny fragment - Ja Kupiec, Ja Sprzedawca

jakupiecjasprzedawca.pl

jakupiecjasprzedawca@gmail.com

Redakcja: Marek Ochmański, Wojciech Polan, Aleksandra Góralczyk, Ewelina Polan

Nagrania: Wojciech Polan

Transkrypcja: Jan Polan

Rysunki: Julia Polan, Jan Polan

Projekt okładki: Wojciech Polan

Korekta: Ewelina Polan

Copyright @ 2022 by Marek Ochmański, Wojciech Polan

All rights reserved.

Warszawa / Piła Kościelecka 2022

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórców. Prosimy abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeżeli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujemy cudzą własność i prawo!

OD AUTORÓW

Marek Ochmański:

Na wstępie wyrażam wielkie podziękowanie mojej żonie, która mnie wspiera we wszystkich moich planach.

Dlaczego wziąłeś do ręki książkę, która jest moją rozmową z Wojtkiem Polanem?

Nim odpowiesz na to pytanie.

Bardzo lubię poznawać ludzi i prowadzić z nimi rozmowy. Jeśli mój rozmówca akceptuje moją propozycję, to staram się być z Nim na Ty. Zwracam się bezpośrednio, to pomaga w szybkim poznaniu: wartości, zainteresowań, aspiracji, potrzeb, obiekcji, wspólnych obszarów.

Zakładam, że akceptujesz propozycję przejścia na Ty i skrócenia dystansu.

Będę z Tobą na Ty.

Jesteśmy sobie bliscy, bo wiele rzeczy nas łączy.

Zawsze zadaję moim rozmówcom pytania. Pytam Ciebie: dlaczego wzięłaś/wziąłeś do ręki naszą książkę?

Wspólnie z Wojtkiem pracujemy w obszarach sprzedaży i zakupów. Poznaliśmy się w 2017. Po jakimś czasie Wojtek zaproponował mi wspólne napisanie książki w konwencji rozmowy. Wojtek zadaje pytania, a ja odpowiadam. Dzielę się doświadczeniem ze spotkań przy stole negocjacyjnym.

Przez ponad dwadzieścia lat byłem kupcem, a przez ponad dziesięć lat byłem sprzedawcą. Ten podział się zaciera. Będąc kupcem sprzedaję miejsce na półce, działania promocyjne, sposób dotarcia do konsumenta… Innym razem, będąc sprzedawcą kupuję dotarcie do nabywcy, udział w działaniach marketingowych, miejsce na planogramie…

Czy chcesz skorzystać z naszych podpowiedzi? Czy chcesz lepiej negocjować? Zapewne chcesz.

Czy lubisz ludzi? Czy jesteś otwarty na problemy innych? Czy starasz się poznać co ich motywuje do działania, a co ich wstrzymuje przed podjęciem decyzji?

Im bardziej doceniasz swojego rozmówcę, więcej słuchasz, im więcej analizujesz, im więcej zadajesz angażujących pytań, tym stajesz się lepszym negocjatorem.

Podczas negocjacji staram się przeprowadzić mojego roz-mówcę z jednego brzegu rzeki na drugi brzeg po moście, który buduję podczas rozmowy.

Wskazuję mu most, który jest rozwiązaniem jego problemów i sposobem osiągnięcia jego celów.

Wtedy mój rozmówca już o nic więcej nie pyta. Chce przejść na drugi brzeg.

Przez ponad trzydzieści lat pracy w sprzedaży i w zakupach, poznałem wielu wspaniałych ludzi. Mam ponad trzydzieści tysięcy wizytówek. Bez względu na to, czy coś sprzedawali, czy kupowali, chcieli przejść na drugi brzeg i potrzebowali mojej pomocy.

Mam dużo pokory. Każda rozmowa to nowe doświadczenie. Wciąż się uczę być lepszym negocjatorem. To jest bardzo inspirujące.

Negocjacje porównuję to do jazdy samochodem.

Czy jesteś tak dobrym kierowcą jak Pan Robert Kubica? Ja nie jestem. Negocjacje, to gra, jak gra w szachy? Jeśli grasz w szachy, to czy jesteś tak dobrą szachistką/dobrym szachistą jak Pan Jan-Krzysztof Duda, arcymistrz od 2013 roku? Czy każdy może zostać mistrzem jak Pan Robert Lewandowski?

Każdy ma szansę, ale musi stale się doskonalić i poświęcać dużo uwagi i czasu.

Wspólnie z Wojtkiem przeprowadzimy Cię przez negocjacje. Odpowiemy na Twoje pytania. Zachęcimy do eksperymentowania. Podniesiemy Twoje umiejętności negocjacyjne.

To czy chcesz usiąść z nami przy stole negocjacyjnym?

A jeśli będziesz chciał o coś zapytać lub podzielić się spo-strzeżeniami, to zachęcam do kontaktu.

Marek Ochmański, marek.m.ochmanski@gmail.com

Wojciech Polan:

Wymyśliłem tę książkę dla siebie. Wieloletnie doświadczenie w handlu na stanowiskach specjalisty sprzedaży, managera ds. kluczowych klientów czy dyrektora handlowego nigdy nie zaspokoiło do końca mojej ciekawości, jak pracuje druga strona. Mój klient i partner w biznesie to dzisiaj głównie kupiec w sieci handlowej. Niezależnie od tego, czy w sieci lokalnej, krajowej czy międzynarodowej, jego praca posiada pewne specyficzne cechy, cele i zasady. Jakie? Tego właśnie chciałem się dowiedzieć. A najlepsze źródło to osobiste doświadczenie.

Pomysł na rozmowy z Markiem Ochmańskim przyszedł w sierpniu 2020 roku. Znaliśmy się wcześniej dzięki wspólnej znajomości z moim wieloletnim szefem i przyjacielem, Grzegorzem Jankowskim. Zadzwoniłem do Marka i zainspirowałem go wspólnym projektem. Jeszcze wtedy nie wiedziałem, jak wspaniała czeka mnie przygoda, jak wielki skarb odkryłem.

Pierwszą rozmowę przeprowadziliśmy w sierpniu 2020 roku. Ostatnią, numer dwadzieścia siedem, w kwietniu 2021.

Transkrypcję każdego nagrania przeprowadzał mój tata, Jan Polan. W kolejnym etapie prac nad tekstem pomagała nam Aleksandra Góralczyk, córka moich wspaniałych sąsiadów — wtedy studenta dziennikarstwa. Korektę tekstu przeprowadziła moja żona, Ewelina Polan. To dzięki ich staraniom powstał tekst drukowany, który dał się przełożyć na składne zdania. Jestem im niezwykle wdzięczny za ich ciężką pracę, pomoc i zaangażowanie.

W trakcie prac nad treścią powstał w mojej głowie pomysł, że ciekawe pytania do doświadczonego kupca mogą mieć również moje koleżanki i koledzy po fachu. Dlaczego więc w publikacji nie miałby pojawić się rozdział z ich pytaniami i odpowiedziami Marka? To przecież byłoby świetne wzbogacenie merytorycznej treści. Prawdziwa wiedza nie kryje się przecież tylko w trafnych odpowiedziach, ale także — a czasami przede wszystkim — w świetnych pytaniach. Pomysł spotkał się z całkiem sporym zainteresowaniem. Okazało się bowiem, że wielu doświadczonych sprzedawców nadal ma wiele pytań dotyczących pracy kupca, które czekają na pogłębione odpowiedzi. Dziękuję tutaj szerokiemu gronu świetnych handlowców. Wsparli nas m.in.: Wojciech Gibiec, Joanna Bryła, Filip Dobosz, Mateusz Gonet, Filip Karbarz, René Koorevaar, Jakub Kosowski, Piotr Latała, Mateusz Młodzianowski, Tomasz Nowakowski, Ulrich Strünck. Grzegorz Zieliński.

Gorące podziękowania składam również moim najbliższym, żonie oraz dzieciom. Dzięki nim moje życie jest tak bogate w emocje i doświadczenia. To ich wsparcie pomogło mi w realizacji osobistych marzeń i życiowych zadań. Podobnie było z tą książką. Byli zawsze ze mną. Zawsze przy mnie. Wspierający i kochający. Dziękuję wam i kocham was.

Na koniec, dziękuję Tobie czytelniku za zaufanie. Poświęciłeś swój czas i zasoby, aby zapoznać się z niezwykłym doświadczeniem kupieckim Marka odkrywanym na łamach tej książki dzięki moim pytaniom. Mam nadzieję, że choć w niewielkim stopniu zdobyta wiedza przyczyni się do wzbogacania twojego repertuaru sprzedażowego i pomocy w realizacji wspólnych celów biznesowych z klientami.

Wojciech Polan, wpolan@gmail.com

ZAMIAST WSTĘPU

Grzegorz Jankowski, ZMB Capital:

Większość handlowców zastanawia się nad tym, jak poprowadzić skutecznie negocjacje i przekonać klienta od oferty. Poszukujemy sprawdzonych sposobów i metod, dzięki którym zrealizujemy nasze cele i zadania.

Wywiad Wojtka z Markiem jest merytoryczną odpowiedzią na większość pytań i wątpliwości nurtujących handlowców w codziennej pracy. Nie występuję tu w roli recenzenta ze względu na relację łączącą mnie z autorami, natomiast materiał jest szczery, pełen emocji, faktów z życia i doświadczenia obydwu rozmówców.

Marka poznałem w roku 2001 jako młody KAM odpowiedzialny za kontakt i relację z siecią HIT, w której Marek był kupcem. Nasze drogi zawodowe skrzyżowały się w Spółce Brau Union Polska, gdzie miałem przyjemność współpracować, uczyć się, czerpać z wieloletniego doświadczenia Marka i obserwować go na co dzień. Wielkim zaszczytem i inspiracją była dla mnie możliwość pracy biurko w biurko z takim autorytetem. Od tamtego czasu przyjaźnimy się, często i dużo ze sobą rozmawiamy, a także wspólnie kibicujemy reprezentacji Polski w piłce nożnej.

Marek pomimo olbrzymiej wiedzy i wieloletniego doświadczenia, cały czas pogłębia wiedzę, dokształca się, rozwija się w nowych obszarach biznesu. Do tej pory jedynie na szkoleniach prowadzonych przez Marka można było doświadczyć jego kunsztu, poznać więcej „od kuchni” kupieckiej. Większość zapewne kojarzy Marka jako kupującego, a przecież na wiele lat przeszedł na drugą stronę stołu jako menedżer sprzedaży.

Dzięki współpracy autorów, szerokie grono czytelników będzie miało możliwość dotarcia do merytorycznej wiedzy z zakresu negocjacji.

Wojtka poznałem podczas wspólnego wyjazdu do Londynu w ramach projektu ethnic range organizowanego przez Tesco UK dla polskich dostawców. Po powrocie do kraju skontaktowałem się z nim, złożyłem propozycję i rozpoczęliśmy współpracę w Spółce Van Pur. Przez ostatnie 15 lat pracowaliśmy razem, organizując i rozwijając biznes eksportowy z dużymi sukcesami, prywatnie będąc przyjaciółmi. Wojtek od zawsze imponował mi swoimi ambicjami, determinacją do zdobywania wiedzy i ciągłym rozwojem osobistym. Jest świetnie zorganizowanym menedżerem, który potrafił pogodzić życie rodzinne, pracę zawodową z napisaniem doktoratu i jego obroną.

Jestem dumny z dzieła dokonanego przez Marka i Wojtka i cieszę się, że pomimo ograniczeń czasowych, udało im się doprowadzić projekt do finalizacji. Początkujący menedżerowie mają unikalną szansę poznania jednego z największych autorytetów w biznesie FMCG, jego strategii, technik i metod pracy. Dla tych bardziej dojrzałych i doświadczonych będzie to sentymentalna podróż po ostatnich trzydziestu latach zmian na rynku detalicznym w Polsce i szansa bliższego poznania jednego z najlepszych kupców w historii polskiego handlu.

Andrzej Burzyński, BEWA:

Marka poznałem w 1990 roku jeszcze przed jego pracą w sieci HIT, Wojtka znacznie później na targach PLMA w Amsterdamie.

Jesteśmy sobie bliscy, bo wiele rzeczy nas łączy — to ciekawy początek tego wywiadu rzeki z Markiem, który dla wielu z nas jest niezwykłą postacią. Marek towarzyszy mi praktycznie przez całe moje życie zawodowe i do niedawna myślałem, że go już dobrze poznałem.

Tyle wspólnych spotkań, trudnych rozmów przy stole negocjacyjnym, kompromisów, wspólnych projektów, sukcesów i niełatwych też momentów.

Dzięki Wojtkowi i jego fascynacji naszym zawodem, dowiedziałem się sporo nowego o Marku i jego doświadczeniach, naszych negocjacjach i tych ostatnich trzydziestu latach polskiego handlu.

Jako sprzedający, nadal mam zapewne inny punkt widzenia niż większość Kupców, ale dzięki tej książce wiem więcej o wzajemnych relacjach i sztuce negocjacji, która tak mi była potrzebna przez ostanie trzydzieści lat. Dobre, stare czasy, z których pamiętam słowa Marka: proszę powtórzyć; ustalmy coś za coś, miękko do człowieka, ale trudno do tematu, wszystko jest do negocjacji a negocjacje trzeba kiedyś zamknąć…, może kawy…

Wciągająca książka. Wywiad rzeka. Gratuluję pomysłu i czekam na audiobooka z nagraną rozmową Marka i Wojtka — to będzie prawdziwy HIT.

Przed Tobą rozdział pierwszy: Moja droga kupca

Rozmawiamy tutaj o:

— zawodowym życiorysie Marka, jego życiowej pasji do handlowania i negocjowania

— rozwoju polskiego detalicznego handlu zorganizowanego

— rozkwicie polskiej przedsiębiorczości i dużych firm branży FMCG

— o tym, jak to jest być kupcem a potem sprzedawcą

— byłych i obecnych sieciach handlowych

— reklamie na latarnię

Rozdział 1. MOJA DROGA KUPCA

Nie wiem, czy miałeś kiedykolwiek okazję popatrzeć na swoje doświadczenie zawodowe w taki sposób. Zweryfikowałem lata pracy jakie spędziłeś w wielu firmach jako handlowiec. Dzisiaj jesteś w 60% kupcem, a w 40% sprzedawcą. Czy potwierdzasz?

Potwierdzam, ale dzisiaj jestem na innym etapie. Założyłem firmę. To Instytut Strategii i Negocjacji SIN. Nazywam swoją inicjatywę instytucją, ponieważ jest to coś więcej niż zwykła firma doradcza czy szkoleniowa. Zresztą, firmuję ją swoim imieniem i nazwiskiem. Oferuję usługi szkoleniowe. Moimi klientami są dzisiaj zarówno ci, którzy chcą podnosić swoje umiejętności zakupowe jak i ci, którzy rozwijają się w sprzedaży lub marketingu. Zależy mi, aby im pomóc.

Dzielę się wiedzą i doświadczeniem. Chciałbym, aby wszyscy moi klienci, którym doradzam, znaleźli dla siebie wartości, podpowiedzi i obszary, które byłyby potwierdzeniem moich kompetencji. Staram się być wiarygodny i autentyczny. To, co mówię i to, co przedstawiam poparte jest moimi doświadczeniami i obserwacjami. Nie chodzi o to, że czytam książkę i kogoś cytuję lub coś sobie wymyślam. Przeżyłem to wszystko, byłem uczestnikiem zmian na rynku. Przeszedłem ten chrzest bojowy po polu minowym polskiego handlu.

Pracowałeś dziewięć lat w sieci HIT?

Tak, prawie dychę. Prawie dziesięć lat też pracowałem w zakupach w Drogerii Natura, a jeszcze wcześniej, w polskim oddziale sieci Billa. Koncern REWE odsprzedał swoje sklepy Francuzom i w 2002 roku zmieniły szyld na ELEA. Dzisiaj są częścią sieci Auchan. Billa była siecią austriacką i pierwszą siecią zagraniczną, która otworzyła market w Polsce. Pierwszy sklep powstał w Warszawie, na mojej drodze z pracy do domu. Pracowałem wtedy w Centrali Handlu Zagranicznego Remex. Eksportowaliśmy wyroby rzemieślnicze do wielu krajów. Byłem odpowiedzialny za organizację targów na rynku niemieckim i wtedy jeszcze czechosłowackim.

Pewnego dnia wracając do domu, zainteresowałem się dużą ilością osób przy parterowym obiekcie z szyldem Billa. Wtedy nie miałem takiej wiedzy o firmach zagranicznych.

Widziałem duży szyld Billa i masę ludzi. Pomyślałem, że to może być jakiś sklep. Nie byłem pewien, z czym może być ten sklep. To było około dziesięć dni od otwarcia ich pierwszej warszawskiej placówki w 1989 roku. Trafiłem na kogoś kto, jak się później okazało, był dyrektorem operacyjnym. Właściwie odpowiadał za całe funkcjonowanie sklepu i ja na niego trafiłem. Powiedziałem mu, że szukam pracy, poprosił, żebym jutro przyszedł na rozmowę i za tydzień byłem już zatrudniony. Idealnie trafiłem. Takiego kogoś szukali, tak mi się wtedy wydawało.

Szukali kogoś, kto pracował w handlu. Wchodzi po prostu. Nie boi się.

No nie wiem. Tak po prostu spodobałem się tym ludziom. Takie były moje początki w handlu nowoczesnym.

A jakie były początki?

Kończyłem studia, pisałem pracę magisterską.

Jeszcze przed obroną pracy trafiłem do „Społem”.

Kiedyś funkcjonowały w Polsce dwie podobne organizacje handlowe: Społem (głównie miasta) i Samopomoc Chłopska, poza dużymi miastami. Rozpocząłem pracę w dziale spożywczym, później w dziale reglamentacji. Wtedy jeszcze były kartki, a my zajmowaliśmy się ich sprawdzaniem i liczeniem. Każda dzielnica Warszawy miała swój oddział Społem. Moim był Społem Praga Południe. Pisałem pracę z kontroli. Mój promotor profesor Mieczysław Klimas też pracował w Społem. Kiedyś powiedział: Wie Pan co! Świetną pracę Pan napisał. Więc Pan powinien w kontroli pracować.

To były studia z zarządzania?

Skończyłem handel wewnętrzny na SGPIS.”

Promotor mnie zarekomendował i rozpocząłem pracę w dziale kontroli i rewizji w oddziale wojewódzkim, który był instancją nadrzędną nad oddziałami dzielnicowymi.

Czyli była to dosyć specyficzna i hierarchiczna instytucja?

Taka trochę czapa. Przeprowadzaliśmy kontrole prawidłowości funkcjonowania oddziałów i poszczególnych sklepów oraz magazynów. Sprawdzaliśmy m.in. czy kasy i wagi są fiskalizowane, czy nie ma nadużyć, czy towar jest sprzedawany i przechowywany we właściwych warunkach, zgodnie z zasadami Sanepidu.

Dzisiaj to się chyba nazywa audyt wewnętrzny?

Można tak porównać. Wtedy jednak nikt nie przewidywał, że mogą nastąpić tak duże zmiany w gospodarce. To był koniec lat osiemdziesiątych. Odbywała się reorganizacja za reorganizacją.

I jaka była perspektywa?

Brak perspektyw. Znalazłem ogłoszenie, że Centrala Handlu Zagranicznego REMEX poszukuje pracowników. Zgłosiłem się. Wtedy, szukało się ofert pracy w gazetach.

Zastanawiam się, co cię skłoniło, żeby popatrzeć na to ogłoszenie?

Już nie pamiętam. Szukałem rozwoju. W Społem stanowiska były dożywotnie. Z perspektywy tamtego czasu nie było szans, żeby przez podniesienie umiejętności czy kwalifikacji można było awansować. Wręcz przeciwnie. Byłem zagrożeniem dla wielu, bo nie wszyscy dyrektorzy i kierownicy ukończyli studia. Brakowało miejsca do rozwoju, chęci zmian. Nikt nie potrzebował nowej kadry. Prawie nikt nie przewidywał zmian, a na pewno nie tak dużych zmian w polityce, gospodarce, handlu.

Praca w centrali handlu zagranicznego była uważana za prestiżową?

Trafiłem do jednej z central handlu zagranicznego też niczego nie przeczuwając. Było ich kilkadziesiąt. Państwo nadawało im monopol w danych obszarach. CHZ Remex miał monopol na eksport wyrobów rzemieślniczych, głównie z metalu, drewna, plastiku, bawełny, skóry. Były też wyroby haftowane.

Ale takie domowe rzemiosło, to też był przemysł?

To nie były duże fabryki. Większość z nich zatrudniała do pięćdziesięciu osób. Nie pamiętam dokładnie, ale był jakiś przepis, który ograniczał ilość zatrudnionych pracowników. Często więc było tak, że dany wyrób produkowały trzy różne zakłady, ale generalnie to była jedna firma, tyle tylko, że jedną miał ojciec, drugą syn, a trzecią wujek. Wytwarzały przeróżne rzeczy, głównie na eksport do krajów bloku wschodniego.

Polska, wtedy jeszcze PRL, eksportowała w tamtych czasach najwięcej do krajów RWPG?

Oczywiście największa sprzedaż była do Związku Radzieckiego i krajów Europy Wschodniej. Trochę było też eksportu do Niemiec Zachodnich (FRN), część do Skandynawii — tutaj głównie meble. Wszystkich produktów nie poznałem, bo nie byłem branżystą. Organizowałem targi. Dzięki temu byłem w Bratysławie, Berlinie, Hanowerze. Jako REMEX kupowaliśmy powierzchnię na targach, po czym ustalaliśmy tematykę i asortyment.

Z takich ciekawszych rzeczy, pamiętam projekty ogrodów. Było bardzo duże zainteresowanie. Byłem zdziwiony, że aż takie duże. Mieliśmy dobrych projektantów w Polsce. Tanie wykonawstwo. Na targach klienci zamawiali i kontraktowali z nami te ogrody wraz z wyposażeniem. Wystawialiśmy też bryczki, dorożki czy sanie.

Czyli wszystko, co rzemieślnicy dzięki dużym umiejętnościom, zaradności, kreatywności mogli zrobić, mając tak ograniczony dostęp do materiałów i technologii?

W gospodarce deficytów PRL brakowało surowców, fachowców, rynków zbytu. Prowadzenie własnej działalności było bardzo trudne. Poznałem paru rzemieślników. Na ówczesne czasy byli to prawdziwi potentaci eksportowi, o nieprzeciętnych dochodach. Wszyscy oni jednak musieli mocno zabiegać o kontrakty, to dawało im rynek zbytu.

Czy łatwo było wyjechać na targi?

Na początku roku powstawał plan udziału w targach i oddelegowaniu osób. Śmiesznie było z paszportami. Dzień przed wyjazdem na targi pobierało się paszport ze specjalnego biura/ działu paszportów w centrali. Wracałeś z targów i bez zwłoki, w kolejnym dniu, trzeba było go zwrócić. Kiedyś zapomniałem i zwróciłem swój dokument dopiero na drugi dzień. Następnego dnia po prostu miałem bardzo nieprzyjemną, ostrzegawczą rozmowę z paroma osobami. Z panią, która zbierała paszporty, kierowniczką działu, z kadrową i nawet z dyrektorem pionu. W odstępach godzinnych cztery poważne rozmowy ostrzegawcze, że więcej nigdy nie pojadę, a wręcz grozi mi to dyscyplinarnym zwolnieniem.

W ich oczach przywłaszczyłem sobie paszport. Byłem mało zorientowany, że tych rzeczy trzeba tak bardzo pilnować. Wiedziałem, że trzeba oddać, ale nie znałem sankcji za nieterminowy zwrot. Po prostu zapomniałem. Nie był to dla mnie priorytet.

Później nastąpił przełom w gospodarce i nagle wielki chaos. Wszyscy zajmowali się wszystkim i robili co chcieli. Pojawiły się między innymi łóżka polowe i handel na stadionie.

Nastały lata dziewięćdziesiąte XX w. czasy polskiego turbokapitalizmu.

Wszyscy ruszyli. Wszyscy chcieli handlować i się dorabiać. Popularne były wycieczki. Juma. Wszyscy zaczęli jeździć, kupować, przywozić, sprzedawać — taka giełda.

Centrala, w której pracowałem, straciła koncesję. Wszystkie centrale straciły monopol. Rzemieślnicy, jak i inne podmioty, otrzymały możliwość realizowania własnego eksportu. Przez to w ogóle nie było sensu, żeby istniała Centrala eksportująca wyroby rzemieślnicze. Wszystko się zmieniło. Raptem nie było przychodów, kończyły się kontrakty. Zaczęły się duże reorganizacje, de facto zwolnienia grupowe i to bardzo duże.

Otrzymałem wypowiedzenie z powodu likwidacji stanowiska pracy.

Wtedy otrzymałem pracę w sklepie Billa.

Później przyszła propozycja od inwestora prywatnego, który przyjechał ze Stanów Zjednoczonych. Wiedział, jak wygląda nowoczesny handel w USA. Miał plan na otwarcie sklepów w Polsce. Znalazł partnera biznesowego i otworzyli pierwszy sklep z planem otwarcia sieci sklepów. Firma nazywała się Metro Markets, a sklep był pod szyldem LUXUS na warszawskim Powiślu.

Niestety dla nas, w bliskiej odległości, kolejny swój sklep otworzyła Billa — bardzo duży, jak na owe czasy, o powierzchni ok.3 tys. metrów kwadratowych. Na rynek warszawski wchodziło również belgijskie Globi i norweska Rema 1000. Inwestor odwiedzał Polskę raz na pół roku. Zobaczył rozwój sytuacji, rosnącą konkurencję. Wstrzymywał się z kolejnymi inwestycjami.

Czyli twój pracodawca nie stworzył sieci?

Próbowaliśmy, staraliśmy się, namawialiśmy go. Pokazywaliśmy różne lokalizacje, lecz on się nie zdecydował. Pracowałem tam trzy lata. Byłem kreatorem wielu pomysłów. Dzięki temu stworzyliśmy dobry sklep delikatesowy. Dzisiaj można byłoby go porównać do Bomi czy Piotr i Paweł.

Czy to były tylko artykuły spożywcze?

Głównie spożywcze oraz artykuły gospodarstwa domowego,

Jakie zajmowałeś stanowisko?

Byłem dyrektorem zakupów.

To od razu zacząłeś z najwyższego C.

Miałem doświadczenie z Billi. Mimo, że pracowałem niecały rok, dużo się nauczyłem. Miałem dostęp do austriackiego know how. Billa miała dobre oprogramowanie. Wtedy w 1989 roku zrozumiałem, że wszystko musi być wpisane do kartoteki: producent, grupa towarowa, nazwa produktu, wymiary, waga, kod kreskowy. Zaryzykuję twierdzenie, że dzisiaj wiele firm nie posiada programów handlowych na tak wysokim poziomie, jak miała Billa już wtedy. Można było robić statystyki sprzedaży po kategoriach, po grupach, po dniach, nawet po godzinach sprzedaży. Wiedziałem jakie mamy stany magazynowe na wszystkich produktach: ile jest towaru na półce, ile w magazynie, czy półka wytrzyma określoną ilość. Planogramy robiliśmy, co prawda nie tak zaawansowane, jak robi się dzisiaj np. na Spacemanie, czy na innych programach, ale były naprawdę całkiem przyzwoite. Wiedzieliśmy, ile jest faceów na front, a ile jest faceów w głąb. Naprawdę dużo się tam nauczyłem.

I ten know how przeniosłeś do sklepu z szyldem Luxus?

Dzięki temu mogłem błysnąć. Wiedziałem co trzeba rozwijać. Do tego po prostu lubię handel.

Ściągnąłem do współpracy bardzo dużo firm, które też się rozwijały. Mieliśmy bardzo szeroki i głęboki asortyment. Wielu prezesów i właścicieli firm traktowało nas z największym priorytetem.

Byliśmy pewnie jedną z pierwszych firm, które odwiedził prezes Pepsi na Polskę, czy prezes polskiego oddziału Coca Coli. Mam z nimi zdjęcia.

Poznałem właściciela marki herbaty Dilmah, która jest na rynku do dzisiaj. Pamiętam z nim pierwsze spotkanie. Powiedziałem, że herbata Dilmah trafi do Polski i będzie się dobrze sprzedawać. Nie pomyliłem się. Piętnaście lat później otrzymałem zaproszenie na uroczystość uczczenia rocznicy założenia firmy w Polsce. Siedziałem z nim przy jednym stole. Był to dla mnie zaszczyt. Zawsze budowałem relacje z ludźmi w oparciu o scenariusze pozytywnego rozwoju i niestandardowe podejście.

Z dzisiejszej perspektywy w Billi i w Metro Markets stawiałem pierwsze kroki w negocjacjach. Wtedy z pewnym niedowierzaniem pytałem, czy mogę dostać rabat.

Dlaczego z niedowierzaniem? Czy pamiętasz jakąś niezręczną sytuację?

Pamiętam pewne targi artykułów spożywczych w Pałacu Kultury i Nauki. Kompletnie nie wiedziałem, jak zacząć rozmowę z belgijskim producentem czekolady. Prawie od razu zapytałem o termin płatności, a to był czas, kiedy kupowało się wszystko za gotówkę. Nie było wtedy żadnego terminu płatności, znacznie później został wprowadzony termin od dostawy do dostawy. Poprosiłem ich wtedy o 14 dni, co zabrzmiało, jakbym w ogóle nie chciał zapłacić.

Poprosiłem też o rabat 5 %. Najprawdopodobniej poczuli się jakbym dał im w twarz i prawie na pewno poczuli się urażeni.

Zabrzmiało to tak, jakbym powiedział Kupię od Ciebie ciężarówkę towaru, ale nie zapłacę albo Niech mi Pan da tę ciężarówkę towaru za darmo, w gratisie. Myślę, że w takiej sytuacji zaśmiałbyś się mi prosto w twarz. Nawet nie wiem, dlaczego mi to wówczas przyszło na myśl, żeby poprosić o rabat i termin płatności.

Po trzech latach w Metro Markets zauważyłem, że już się nie rozwijam.

Gdy nie czujesz rozwoju, zaczynasz szukać nowych wyzwań, nowej pracy. Czy tak też było w twoim przypadku?

Dokładnie tak. Zacząłem przeglądać gazety. Jak wspomniałem, ogłoszenia dotyczące pracy, były głównie w prasie. Moją uwagę zwróciły dwa, takie na całą stronę. Pierwsze z Makro Cash&Carry, a drugie z firmy Hit. Szukali wszystkich. Dosłownie na wszystkie stanowiska jakie możesz sobie wyobrazić. Osobiście zawiozłem CV do obu firm, bo pomyślałem, że jak wyślę pocztą, to minie dużo czasu. W ogłoszeniu była prośba o przesyłanie w ciągu czternastu dni.

Telefon z HITa otrzymałem jeszcze tego samego dnia, czy mogę się spotkać z prezesem firmy. Potwierdziłem. Wtedy jeszcze nie miałem pojęcia, jak się przygotować do tej rozmowy, mimo że przygotowanie w takich sytuacjach jest bardzo ważne. Wziąłem ze sobą wizytówki firm handlowych. Pięć czy sześć klaserów po około sto wizytówek w każdym, co w sumie dawało kontakt do ponad pięćset osób z handlu.

Posiadanie wielu kontaktów w branży jest dodatkową wartością?

Jeszcze wtedy tego faktu nie doceniałem. Miałem wizytówki do wielu prezesów i dyrektorów największych polskich producentów artykułów spożywczych i wielu importerów. W większości byli to moi rówieśnicy albo ludzie niewiele starsi ode mnie. Oczywiście ze wszystkimi byłem na proszę pana i tytułowałem ich panie prezesie, panie dyrektorze.

A jak przebiegła rozmowa z prezesem firmy Hit?

Zaprosił mnie na obiad. Zapytał, czym się zajmowałem, co robię aktualnie, jakie mam plany i jak to wszystko w moim życiu funkcjonuje. Powiedziałem, że kupowałem prawie wszystkie produkty, jakie mieliśmy w asortymencie, bez mięsa, owoców i warzyw. Negocjuję ceny, ilości. Prowadzę kartoteki dla każdego producenta z cenami zakupu i sprzedaży. Analizuję sprzedaż i stoki. Prezes słuchał i zrobił na mnie wielkie oczy, jakbym jakieś niestworzone historie opowiadał.

Wyciągnął cztery kartki, jak się potem okazało, listy z kategoriami produktów i poprosił, żebym zaznaczył te grupy towarowe, które znam lub są mi najbliższe. To po kolei zacząłem zaznaczać i ostatecznie zaznaczyłem około 80% grup towarowych, które były na tej liście.

Usłyszałem, że to prawie niemożliwe, żebym znał asortyment i producentów w tak wielu kategoriach.

Wśród zaznaczonych kategorii były też dżemy.

Prezes zwrócił się do mnie: proszę w takim razie wymienić trzy firmy, które produkują w Polsce dżemy. Wymieniłem dziesięć. Sprawdził je ze ściągawką, którą miał przygotowaną i potwierdził, że wszystko się zgadza.

Potem padło pytanie, kogo znam w branży spożywczej. Wtedy wyciągnąłem moje klasery, o których wcześniej wspomniałem. Następnym pytaniem było już, ile chciałbym zarabiać.

Ile chciałbyś zarabiać? To dobre pytanie.

Powiedziałem, że nie wiem. W odpowiedzi prezes zapytał, to ile w takim razie zarabiam teraz. Przykładowo, zarabiałem dziesięć tysięcy i to już była duża pensja. Pięć tysięcy to była taka średnia, coś jak dwa razy średnia krajowa, to też nie było mało. Widziałem, że mój rozmówca jest trochę w szoku, aż zagwizdał ze zdziwienia. Musiałem więc jakoś zareagować i zaproponowałem, że popracuję trzy miesiące, a on po tym czasie mi powie, jaką mogę mieć pensję. Przystał na tę propozycję.

Miałem dostawać przez ten okres próbny nie mniej niż zasugerowałem. Później okazało się, że jestem jednym z nielicznych w całym zespole handlowym, który wie, co to kod kreskowy. Wtedy niewielu producentów miało na opakowaniach kody EAN. Teraz są do tego specjalne programy. Wtedy nikt tych systemów nie miał i nikt ich nie stosował, przykładowo etykiet regałowych. A jeśli już, to były to nieliczne firmy.

Następnego dnia poszedłem do właściciela firmy prywatnej, u którego jeszcze pracowałem. Powiedziałem, że chcę zmienić pracę. Stwierdził, że w porządku. Nie ukrywał, że dotychczasowa firma już się raczej nie rozwinie. Rozstaliśmy się w dobrej atmosferze. Za dwa tygodnie pracowałem już w Hicie.

Kilka dni później zadzwoniło Makro i chcieli zaprosić mnie na rozmowę.

Makro również dostało twoje C.V. Nic dziwnego, że także oni się z tobą skontaktowali.

Zacząłem trochę kręcić, że nie mogę rozmawiać, że jestem zajęty. Ale usłyszałem, że przejrzeli moje CV i chcą mnie wysłać na praktyki do Holandii. W takiej sytuacji nie mogłem już ściemniać. Zrezygnowałem. Nie wiedziałem, czy w Hicie wszystko wypali. Jednak musiałem jasno powiedzieć, że dostałem już inną pracę i nie mogę przyjąć ich oferty.

Obie firmy jednocześnie szykowały się do startu. Hit ruszył pierwszy, o dwa tygodnie wcześniej, uruchomił swój market na ulicy Górczewskiej w Warszawie. Makro ruszyło chwilę później również w Warszawie na Alejach Jerozolimskich. Taka była droga do handlu nowoczesnego. Po dziesięciu latach pracy w Hicie, został on sprzedany do Tesco.

Hit został kupiony przez Tesco. Czy po tych dziesięciu latach twoja kariera kupca się skończyła?

Przez kilka miesięcy pracowałem w Tesco i w Hicie jednocześnie podczas procesu łączenia firm. Otrzymałem propozycję przejścia do działu zakupów w Tesco. Nie byłem do końca zadowolony z proponowanych warunków finansowych. Dodatkowo praca była w Krakowie. Musiałbym wynajmować mieszkanie. Nie spinało mi się to.

Jako ciekawostkę powiem, że na decydujące spotkanie zaprosił mnie prezes Tesco. Bardzo chciałem pracować w Jego zespole. Zadał mi takie pytanie: Proszę Pana, Panie Marku, jak to jest możliwe, że na sześćdziesiąt dwie firmy, które pan miał pod swoją opieką — my je porównaliśmy — pan ma warunki lepsze od 3% do 18%. Żadnych nie ma pan gorszych, o co tu chodzi?

To była duża satysfakcja dla mnie.

Mimo negocjacji, nie otrzymałem w Tesco satysfakcjonującego poziomu dochodów i po kilku miesiącach ponownie szukałem pracy.

W takim razie jak to się stało, że w końcu jednak trafiłeś do sprzedaży?

Hit był znaną firmą, więc wiele firm się mną zainteresowało. Ja wciąż chciałem być w zakupach. Czułem, że mam w nich jakąś swoją moc.

Dostałem kilka propozycji pracy. Te konkretne były w sprzedaży. Poważna oferta pojawiła się od austriackich piwowarów z Brau Union. Nieformalnie powiedzieli mi, że kompletują zespół i zapytali, czy byłbym zainteresowany.

A szukałeś nowych wyzwań w sprzedaży?

Rozmawiałem z kilkoma osobami. Nie byłem przekonany, czy chcę pracować w dziale sprzedaży, ale w końcu pojechałem na rozmowę. Dostałem dobrą propozycję finansową, a mój przyszły szef wziął mnie pod włos. Byliśmy jeszcze na Pan. Powiedział: Panie Marku, muszę zrekrutować do zespołu jedną osobę. Chciałbym, żeby to był Pan. Ale jeśli Pan powie „nie”, to na szybko muszę szukać kogoś innego. Przystałem na jego propozycję.

Zastosował fajną taktykę negocjacyjną — „małego, ograniczonego dostępu”. Oferta dostępna tu i teraz.

Tak. Ktoś nam mówi, że jest jedno miejsce na promocji, więc je bierzesz. Ta sytuacja była korzystna dla mnie i dla tamtego pracodawcy, bo inne firmy, w których też starałem się o pracę, planowały rozmowy w dużym odstępie czasowym, za kilka tygodni. Pomyślałem sobie, że w Brau Union mam pracę tu i teraz, więc ją przyjąłem.

Wiem, że nie trwało to długo. Polski rynek piwa mocno się konsolidował.

Brau Union został przejęty przez Grupę Żywiec. Znowu szukałem pracy. Wtedy zadzwonił do mnie, jak się później okazało, mój przyszły szef i zapytał co teraz zamierzam. Branżyści zawsze wszystko wiedzą.

Brau Union był dużym graczem i o tym przejęciu było głośno. Powiedziałem, że aktualnie szukam wyzwania. Dostałem radę, żeby kupić poniedziałkową gazetę.

Pamiętam. W Gazecie Wyborczej poniedziałek był dniem ofert pracy.

Znalazłem wskazane ogłoszenie i wysłałem swoją aplikację. Mój przyszły szef zadzwonił, żeby upewnić się, czy to zrobiłem. Potem to sprawdził i oddzwonił. Powiedział, że jest w porządku i w sumie takich aplikacji jest prawie sto dwadzieścia. Zakląłem pod nosem. Myślałem, że nie mam najmniejszych szans. Zależało mi na tym, bo to była Kompania Piwowarska. Firma z tradycją, kojarzona na rynku z największymi markami jak Lech i Tyskie. Poza tym, znałem kilka osób z KP. Ceniłem sobie ich podejście do biznesu.

Wychodzę z założenia, że jak grać to z najlepszymi.

Lubię porównania do sportu. Dla przykładu, gdyby Robert Lewandowski, znaczy Pan Robert Lewandowski, bo nie jesteśmy na ty, grał w polskiej lidze, to skończyłby jak inni zawodnicy. Oni byli bardzo dobrzy, ale tylko przez jeden lub dwa sezony. Jest wiele sytuacji życiowych, które można do tego odnieść. Dopóki zawodnik dobrze gra, to jest na pierwszym planie. Potem jego czas się kończy.

Jak długo trwał proces rekrutacyjny w Kompanii Piwowarskiej?

Składał się z pięciu etapów. Początkowo z testów do rozwiązywania samemu w domu. Później dwukrotnie byłem na testach prowadzonych przez firmy zewnętrzne. Sprawdzały profil kandydata. Kolejne etapy były coraz bardziej zaawansowane. Przyznam, że dość trudne. Jeden z nich — godzina na sto pięćdziesiąt pytań. Uprzedzono mnie przed nimi. Miałem być wypoczęty. Pojechałem nawet dzień wcześniej do Poznania, gdzie się odbywały rozmowy. Zależało mi na tej pracy. Przygotowałem się, zachowałem świeży i otwarty umysł. Cztery osoby przeszły do ostatecznej weryfikacji. Byłem jedną z nich. Ostatni etap to rozmowa z głównym przełożonym. Musiałem opowiedzieć coś o sobie i wypadłem dość kiepsko. Byłem potwornie stremowany. Nie przewidziałem scenariusza. Trochę tak, jak w codziennym życiu.

Może problem był właśnie w tym, że miałeś dużą swobodę i mogłeś powiedzieć cokolwiek?

Wiedziałem, że mogłem zaprezentować się dużo lepiej, a i tak dostałem tę posadę. Pracowałem dla Kampanii Piwowarskiej pięć lat.

Coś jednak stanowiło o Twoim sukcesie. Wpłynęło na twojego szefa i zrobiło wrażenie.

Te osoby znały mnie z negocjacji w Hicie. Uznali też, że będę pasował do zespołu. Bardzo ważne jest, żeby w takim teamie czuć jakąś chemię pomiędzy ludźmi. Ciężko pracować z kimś kogo nie lubisz albo zwyczajnie nie możesz się z tą osobą dogadać.

Trafiłem do super teamu. Osiągnęliśmy wtedy duży sukces. Startowaliśmy z ośmiopunktową stratą do Grupy Żywiec w udziałach rynkowych. W momencie mojego odejścia, mieliśmy pięciopunktową przewagę w kanale nowoczesnym. Przez ponad rok pełniłem obowiązki Dyrektora Działu.

Czyli przez ten czas mogłeś również prowadzić zespół?

Zbudowaliśmy naprawdę bardzo dobry zespół. Bardzo lubię dzielić się swoim doświadczeniem. Chciałem być dobrym leaderem. Starałem się pomagać i szukać pomysłów w realizacji celów i w negocjacjach z sieciami.

Dla kupca ważny jest twój przekaz, pozytywna wizja. Jak umiejętnie mu to podasz, on widzi jak te setki złotych wpływają do kasy. Wizualizuję jak to dobrze funkcjonuje i jak dobrze jest to pomyślane. Nauczyłem też ludzi w moim zespole nie rozmawiać o cenie, a jak już to na samym końcu. Nigdy nie zaczynajmy od ceny. Liczą się też różne inne wartości.

Czujesz, że wykorzystałeś sporo doświadczenia kupieckiego teraz po drugiej stronie stołu negocjacyjnego, w sprzedaży?

Na pewno. Wiedziałem, na czym zależy kupcom, z czego są oni później rozliczani. Mówiłem do nich językiem korzyści dla ostatecznego klienta. To nawet lepiej niż mówić o korzyściach dla partnera, który siedzi po drugiej stronie stołu. Warto popatrzeć z perspektywy osoby, która przyjdzie do danej sieci, danego sklepu po produkty, aby zaspokoić swoje potrzeby. Ważne jest to, jak konsument spojrzy na ten produkt.

Istotne również, aby szybko podejmować decyzję i do przodu, ciągle do przodu. Tego nauczyli mnie niemieccy szefowie w sieci HIT. Żeby nie zmieniać nigdy tego, co dobrze funkcjonuje. I nie szukać dziury w całym. Drobne uchybienia starać się naprawiać i przeć naprzód, jeśli one tego nie uniemożliwiają. Na spotkaniach zawsze zmierzaliśmy do brzegu, a decyzje, które podejmowaliśmy, były nieodwoływalne. Musiało się zdarzyć coś naprawdę bardzo poważnego, żeby nastąpiły jakieś zmiany w ustaleniach.

Na rynku sprzedawcy konkurują ze sobą. Jak w tym obszarze wykorzystałeś swoje kupieckie doświadczenie?

Współzawodnictwo między kupcami było na porządku dziennym. Na przykład wtedy, gdy produkt A miał być na pierwszej stronie w gazetce, a później przychodził ktoś z produktem B lub C i przedstawiał argumenty, wykładał dodatkowe pieniądze, dodatkowe budżety od dostawców na wsparcie promocji. Nie było tak, że wszyscy się zgadzali, lubili i szanowali. Ale też nie tak, że każdy chciał się pozabijać. Trzeba się trochę rozpychać łokciami. My kupcy, mamy to we krwi.

My sprzedawcy również mamy to do siebie, że lubimy rywalizować i cenimy sobie niezależność. W takim środowisku szefom niełatwo jest zachować spójność zespołu.

Podam ci przykład. Kiedyś, jeszcze w Hicie, w akcji na Boże Narodzenie, miała być kawa. Taka zapadła decyzja odgórna. Ja zajmowałem się między innymi kawą. Zaraz po spotkaniu przychodził ktoś i mówił, że ma lepszy produkt. Nie ważne dzisiaj, czy było to mięso, banany albo czekolada. Wtedy zdarzało się, że prezes pytał, czy wszyscy byliśmy na tym samym spotkaniu, na którym był on. I czy słyszeliśmy, że ustalone było, że będzie kawa. Starał się tworzyć jasne reguły gry i był konsekwentny.

A jak było ze spóźnieniami?

W wielu firmach jest tak, że ludzie schodzą się na spotkanie nie pięć czy dziesięć minut po, ale nawet po godzinie. Wymyślają przeróżne wymówki: korki, ważne telefony, wizyta w toalecie. Raz mój prezes zamknął drzwi i nikt spóźniony już nie wszedł. Po tym wydarzeniu, wszyscy byli zawsze na czas.

Jak cię nie ma na spotkaniu, odbywa się ono po prostu bez ciebie. Nieobecni nie mają głosu i nierzadko na tym tracą.

Dokładnie. Potem już wszyscy byli punktualni i przygotowani. Nauczyło mnie to dyscypliny, zaangażowania i odpowiedzialności.

Czy wszystko konsultowałeś z przełożonymi?

Były ustalone zasady i cele. Miałem duże kompetencje i możliwość podejmowania samodzielnie decyzji. Mogłem decydować z kim współpracować, a z kim nie. Ale były też historie, jak dostawcy składali na mnie ustne skargi. Wysyłali też pisemne skargi zarówno do polskiego, jak i niemieckiego zarządu. Nigdy nie spadł mi przez to włos z głowy, nie podpadłem. Dostawcy żalili się, ponieważ widzieli w tym jakąś korzyść albo może moje złe, nieczyste intencje, moją nieszczerość? Pomyśleli sobie coś tu jest nie tak, skoro chcieli mi sprzedać produkt, a ja cały czas mówiłem, że jest za drogi, nieatrakcyjny, nie znajdzie nabywców lub jest źle zapakowany.

Co cię chroniło przed skargami dostawców?

Zawsze robię notatkę z każdego spotkania negocjacyjnego. Zawsze miałem spisane deklaracje dostawców, wysokość budżetów, bonusów, rabatów, cenę i inne serwisy. Taką deklarację, ofertę porównywałem z propozycjami innych partnerów biznesowych.

Tego też uczę innych, bo wtedy się doskonalimy. Wychodzę ze spotkania i nie jutro, nie w domu, ale już w samochodzie, wyjmuję kajet i notuję. Zapisuję to, co powiedział mi klient, jak argumentował i co mu się podobało, a co negował. Zwracam też uwagę na konkretne słowa, których używał. Kiedy idę na następne spotkanie, czytam to, co sobie zapisałem i mam taką ciągłość. Wiem, czego się spodziewać, bo wychodzę z założenia, że rozmowa jednego dnia to koniec negocjacji tego dnia, ale początek kolejnego spotkania. W kolejnym dniu, na kolejnym spotkaniu mam już jakiś punkt zaczepienia.

Co jeszcze udało ci się wykorzystać z doświadczeń kupieckich przy sprzedaży piwa w Brau Union i w KP?

Nie będę ukrywał, że miałem nazwisko w branży. Kupcy bardzo poważnie mnie traktowali. Zawsze byłem przygotowany na spotkanie, otwarty, kreatywny i wiarygodny. Nie mówiłem nie, jeśli nie miałem argumentów na poparcie odmowy, wytłumaczenia, dlaczego muszę to zrobić.

Nauczyłem się pracy na liczbach, mówienia o marży, o wspólnym sukcesie i celebrowaniu go. Ważne też było, aby potrafić dziękować. Myślałem, że prawie wszyscy to robią, a teraz wiem, że niewielu dzwoniło z podziękowaniami za współpracę. Za to, że postawili na mnie, chociaż mieli inny wybór. Nawet, jeśli efekt nie był spektakularny, tylko taki sobie. Nigdy nie zastanawiałem się nad tym, czy ktoś wybrał mnie z konieczności, czy z łaski.

Ale zawsze negocjowałem. Interesowało mnie tylko to, że kiedy mówiono mi, że akcja kosztuje dwadzieścia tysięcy, to często udawało się zrobić ją za dwa.

Dobre targowanie akcji promocyjnych. W jaki sposób udawało Ci się to osiągać?

Mówiłem, że mam taki budżet, przykładowo dwa tysiące, ale mówiłem też, że zaraz będę miał nowy budżet, wtedy wrócę i zrobimy wspólnie jakąś super kampanię. Dotrzymywałem danego słowa. Dotyczyło to na przykład budżetu na urodziny danej sieci. Pytałem, kiedy taka okoliczność jest. Przykładowo, gdy wypadała w czerwcu, to już w lutym dzwoniłem i mówiłem, że chcę wziąć udział w takiej akcji urodzinowej. Miałem budżet, chciałem się spotkać i porozmawiać. Dziękowałem, że ktoś odebrał telefon, dziękowałem, że ktoś chciał ze mną rozmawiać i zorganizować spotkanie. Tak to jest w negocjacjach, ważny jest szacunek dla ludzi. Ludzie lubią być docenieni. Każdy człowiek to ceni.

Jesteśmy ludźmi i się po prostu lubimy i cenimy? Można te dwie sprawy odseparować, ja to nazywam częścią profesjonalizmu naszej pracy.

Czasami słowo lubimy nie jest odpowiednim słowem. Pozwolę sobie złapać cię za słowo. Cenimy, szanujemy, ale nie zawsze lubimy. Zdaję sobie sprawę z tego, że nie wszyscy, z którymi współpracowałem, mnie lubili. Współpracowałem z Panią kupiec w dużej międzynarodowej sieci, która, miałem wrażenie, wręcz nie mogła na mnie patrzeć. Nie lubiła mnie, nie byłem w jej typie jako facet i dało się to odczuć. Ale darzyłem ją szacunkiem, zawsze cieszyłem się na spotkanie z nią i byłem do niego przygotowany. To też nie oznacza, że za każdym razem byłem na tak. Ważne, żeby ta druga strona czuła ten szacunek. Przecież to też jest człowiek.

Praca w KP nie trwała wiecznie. Co się wydarzyło?

Zmienił mi się prezes. Ten, który wyjechał, bardzo cenił sobie pracę naszego działu. Dostał jednak propozycję nie do odrzucenia. Była to propozycja wyjazdu do Ameryki Południowej, aby pracować w firmie, która wtedy miała 90% udziału w rynku piwa na tamtym kontynencie. Po jego odejściu nie dogadałem się z nowym zarządem. Po roku pełnienia obowiązków dyrektora działu, okazało się, że nie ma już dla mnie miejsca w tej firmie. Nie dostałem stałej propozycji pracy na tym stanowisku.

Byłeś więc zdegradowanym dyrektorem. Jak się z tym czułeś?

Poniekąd to zmusiło mnie do odejścia. Musiałem znowu zacząć szukać pracy. Już nie tak jak poprzednio, poprzez ogłoszenia prasowe. Ale wtedy pojawiło się już coś takiego jak agencje pośrednictwa pracy, które wyławiały ludzi, robiły z nimi wywiady, poznawały kandydata i przedstawiały go potencjalnemu pracodawcy. Kolega, który wiedział, że odchodzę z firmy podsunął mi pewną agencję, która właśnie szukała kupca i miała duży problem z jego znalezieniem.

Po rozmowie we wskazanej agencji headhunterskiej, usłyszałem, że jestem idealnym kandydatem i prześlą moją kandydaturę do pracodawcy.

Trzy dni później dostałem zaproszenie na rozmowę z drogerii Natura, wtedy ta firma nazywała się Polbita.

Kilka dni po spotkaniu, ale jeszcze przed terminem ostatecznej decyzji, zadzwonił do mnie przyszły szef z informacją, że chciałby negocjować moje warunki. Ja wtedy wciąż pracowałem w Kompanii Piwowarskiej. Telefon odebrałem na dworcu w Krakowie w drodze na spotkanie handlowe. Usłyszałem, że zostanę zatrudniony, tylko musimy ustalić pensję. Chciałem też otrzymać samochód służbowy, bo firma miała siedzibę w Błoniu i dla mnie to oznaczało czterdziestokilometrową podróż przez całą Warszawę do pracy. To były trudne negocjacje, ale znaleźliśmy satysfakcjonujące dla obu stron rozwiązanie.

Piwo to największa kategoria FMCG. W Kompanii Piwowarskiej byłeś zatrudniony na dość wysokim szczeblu. Pewnie ciężko to przebić i zaoferować podobne warunki.

Tak, to zupełnie inne biznesy. Wtedy KP robiła prawie cztery miliardy rocznego obrotu. Ja szedłem do firmy, która była w fazie przeobrażeń i osiągała kilkukrotnie mniejsze obroty. Polbita zamykała wtedy hurt, a zaopatrywała około pięć tysięcy odbiorców. Była głównym dystrybutorem kosmetyków w Polsce, zanim przekształciła się w sieć detaliczną drogerii Natura. Zaopatrywała między innymi Rossmanna.

Na czym jeszcze polegały zmiany w Polbicie?

W tamtym okresie największym problemem było ściągnięcie kasy z rynku. Kolejnym, znaczne obniżenie marży, bo główne firmy kosmetyczne organizowały własną dystrybucję. Polbita wyrosła na tym, że największe firmy, jak Nivea, Henkel, Loreal przychodziły i od razu dostawały dystrybucję do tych tysięcy punktów sprzedaży, które zaopatrywała Polbita.

Rynek nie stał w miejscu i powstawały nowe podmioty i sieci, producenci tworzyli swoją dystrybucję. Przewaga Polbity malała. W roku 2007 większość sklepów drogerii Natura była franczyzowa. Dużym wyzwaniem było zrealizowanie jednolitej strategii, polityki cenowej, asortymentowej i promocyjnej, żeby wizerunek firmy był spójny. Niby wszystko było pod logo Natura, ale dla klienta z zewnątrz, wejście do trzech różnych sklepów nasuwało trzy różne obrazy.

Po dwóch latach zmian, zostało kilkanaście sklepów franczyzowych i ponad dwieście własnych. Natura powoli się rozwijała, otwierała coraz więcej nowych sklepów. Ale Rossmann zrobił to dużo szybciej, znacznie wyprzedzając Naturę. Niemcy przestali korzystać z naszej dystrybucji i stworzyli swoją własną. Jak już dziś wiemy, Rossmann jest w Polsce czołowym operatorem w segmencie kosmetyków. Natura nie wykorzystała swojej szansy.

Dlaczego?

Przyczyn jest wiele. Polbita powstała jako firma prywatna. Ale później właściciel sprzedał firmę do funduszy inwestycyjnych i one miały już trochę inne cele niż dynamiczny rozwój firmy. Nie było środków na rozwój. Żeby się rozwijać, trzeba naprawdę sporo inwestować i założyć, że ta inwestycja jest na lata i zwrot nastąpi w odroczonym terminie. No i tak to trwało prawie dziesięć lat. W Naturze udało się z wyniku ujemnego przejść na zarabianie. W międzyczasie były pewne dołki gospodarcze, duże kryzysy. Szczególnie ten z roku 2008, kiedy po upadku Lehman Brothers, kryzys stał się odczuwalny także dla polskich przedsiębiorców.

Ty zacząłeś w 2007 roku. Rok później nastąpiło duże tąpnięcie.

Kryzys przyszedł, ale go przeżyliśmy. Później zmieniały się fundusze. Kolejne działały dość podobnie. W końcu doszło do połączenia z siecią drogerii Aster z północy Polski. Aster miał około sto dwadzieścia drogerii, Natura około dwieście pięćdziesiąt placówek. W sumie mogła to być konkurencja dla Rossmanna.

Niestety okazało się, że tam są różne wewnętrzne problemy strukturalne. Nie udało się połączyć obu firm. Nie dało się też kontynuować działalności w dotychczasowej formie. W wyniku ustaleń fundusz właścicielski musiał „oddać” drogerię Natura do banku.

Firma Aster ogłosiła upadłość. Wielu dostawców straciło kasę. Natomiast Natura się obroniła. Alior Bank przejął firmę, wyłożył trochę kasy, żeby poprawić płynność i w ten sposób Natura nie zbankrutowała, a firmy nie straciły środków finansowych.

To taka oddzielna sprawa negocjacyjna. Sposób, w jaki negocjowało się z firmami, żeby pięćdziesięciu największych dłużników zgodziło się na odroczenie płatności o pół roku. Prawie wszyscy się zgodzili.

Były wśród nich jakieś duże firmy?

Tak, nawet bardzo duże. Niektóre globalne. W pierwszej kolejności dwadzieścia, a później kolejnych trzydzieści. Ostatecznie większość się zgodziła. Były dwie czy trzy firmy, które się nie zgodziły i one dostały pieniądze w ciągu miesiąca. Zostały spłacone im wszystkie należności. Wszystkich dostawców było sporo, ponad setkę, ale głównie chodziło o tych czołowych dwudziestu, którzy mieli ponad 50% należności. Gdyby oni się nie zgodzili, jedynym wyjściem byłaby upadłość całej Natury.

Jak już wspomniałem, firmę przejął Alior i mniej więcej po roku odsprzedał ją do prywatnego funduszu, właściwie prywatnej osoby, do firmy Pelion. To jest właściciel aptek Dbam o Zdrowie. Założycielem jest Pan Jacek Szwajcowski.

Fundusz przejął Naturę przez umowę z bankiem. To było chyba w 2014 roku. Zmienił się Zarząd.

Kolejna firma, w której trafiłeś na zmiany w Zarządzie. Udało ci się porozumieć?

Nie dogadałem się z nowym zarządem. Poproszono mnie, żebym odszedł. To był rok 2015. Od tamtego czasu kilkakrotnie się zmieniał Zarząd Natury, do 2022 już chyba cztery razy. Wszyscy szukają pomysłu, jak ożywić firmę. To połączenie się z grupą Aster spowodowało obniżenie dynamiki rozwoju firmy. Rossmann takiego kryzysu nie miał, ciągle się rozwijał. Wcześniej ten dystans nie był aż tak duży, jak jest dzisiaj. Ale dwa lata takiego stanu dryfowania na oceanie handlowym spowodował, że jedni odpłynęli już daleko. Są na innym okrążeniu i jadą z inną prędkością. Dobrym i obrazowym porównaniem jest tu zestawienie bolidu i zwykłego samochodu.

Jaki biznes sprawdza się lepiej, właścicielski czy zarządzany przez fundusze. Odnoszę wrażenie, że w niektórych branżach, na przykład, gdy jest to firma rodzinna, biznes właścicielski sprawdza się lepiej. W innych może być oczywiście inaczej. Po prostu słuchając historii o Polbicie i Naturze pomyślałem, że trafili na konkurencję, która ma bardzo silne korzenie.

Zawsze są ograniczenia, zarówno dla rozwoju biznesu prywatnego, jak i dla rozwoju biznesu, który należy do funduszy. Takie podstawowe ograniczenie w biznesie prywatnym to fakt, że właściciel często jest zaangażowany osobiście prawie we wszystkie działania, procesy i projekty. Ma do tego duży sentyment. On to zwykle tworzył, budował i otwierał od zera. Jest przekonany, że on się zna na tym najlepiej i jeśli nie będzie doglądał swojego interesu, to nie będzie się on rozwijał. Dużo czasu musi upłynąć, żeby właściciel zaufał innym i powierzył te stery rozwoju firmy innym. To moja ogólna uwaga. Często decyzyjność skoncentrowana wyłącznie w rękach jednej osoby powoduje, że nie wszystko rozwija się dynamicznie. To z kolei frustruje ludzi. Tak samo jak zmienność decyzji. To nie działa tak, że to, co jest jasne w jednym dniu, jest też jasne na następny.

Moje dotychczasowe doświadczenie to też głównie firmy właścicielskie.

Więc wiesz dobrze, że gdy pracujesz w firmie właścicielskiej, wszystko czego dotkniesz i z czego korzystasz, należy do właściciela.

Z drugiej strony, jak pracujesz dla wielkiej korporacji możesz mieć poczucie, że to jest niczyje.

Zgadza się, tak może być. W korporacji bardzo rzadko ktoś odpowiada za błędy. Hipotetycznie tak. Gdy słabo idzie sprzedaż, to zwalniają. Ta osoba, którą zwalniają, która zawodzi i nie dowozi, nic nie traci. Ekonomicznie nic nie traci. Ewentualnie może nie dostać premii za jakiś okres, a w firmie prywatnej, gdy ubywa, to bezpośrednio z kieszeni właściciela. I on to czuje, denerwuje się. Natychmiast przekłada się to na jego decyzje.

Pracowałem i w firmach prywatnych, i firmach w których pieniądze należały do funduszy. Bardzo trudno jest o takie same relacje. W firmie właścicielskiej właściciel z reguły wszystkich zna. Z reguły panuje przyjemna, rodzinna atmosfera, nawet w wypadku większej firmy. No i człowiek jeszcze inaczej dowozi. Jak w firmie prywatnej trochę gorzej idzie albo się nie dowozi wyniku to właściciel mówi: No, rzeczywiście ciężki rok. Ludzie nie mają pieniędzy. Jest jakoś słabo na tym rynku. Najwyżej samochody zmienimy za rok, czy państwo to wytrzymacie?

A jak jest w korporacji?

Nie ma, że nie dowozi wyniku. Jak nie dowozi, to przeważnie zaczyna się od prezesa. Jeśli nie jest sprytny lub jak nie zrobi czegoś spektakularnego, to go zwalniają. Albo nawet cały zarząd. Rozliczają jak na szachownicy. Szach — mat i do widzenia. Nie ma tłumaczenia. Trzeba być strategiem i analitykiem. W każdej sytuacji może być inaczej. W odmiennych sytuacjach, okresach gospodarczych, różne podejście będzie się sprawdzało.

Firmy rodzinne są z reguły mniejsze. Łatwiej nimi zarządzać.

One szybciej się dostosowują do zmieniających się warunków. Natomiast w koncernie, a szczególnie jeżeli jest to duży koncern, międzynarodowy, zmiany są problematyczne. Znam bardzo wiele takich przypadków np. ktoś sobie w Huston wymyślił, patrząc przez okno na ocean, że będzie zmiana strategii lub że wprowadzamy nową markę. Wtedy nie ma siły, cały świat zmienia strategię, wprowadza markę. Nawet jak nie przyjmuje się ten produkt na danym rynku. Znam takie firmy, które np. trzykrotnie wprowadzały jakąś markę na polski rynek.

Trzykrotnie?

Tak co roku, przez dwa, trzy, cztery lata próbowały od nowa. Zmieniały szatę graficzną, ruszały do działań. I trzy razy im nie wyszło. Kosztowało to bardzo dużo pieniędzy i nie było efektu, ale nikt się temu nie sprzeciwiał, bo to była decyzja strategiczna zarządu. Wprowadzamy nową markę, międzynarodową, korporacyjną i na nią stawiamy. Musi się udać. Już pomijam fakt, że ktoś robi analizy przez rok, lepsze lub gorsze, a sytuacja się zmienia. Zmienia się konsumpcja i dany produkt się nie sprzedaje. Wtedy ta międzynarodowa firma bardzo rzadko się wycofuje.

Rozmawiałem kiedyś luźno z osobą, która pracuje w dużym koncernie międzynarodowym. Takim, który ma trzy tysiące marek na świecie. Dowiedziałem się, że codziennie zamykają jakąś markę. Na początku mnie to zszokowało, ale potem doszedłem do wniosku, że to naprawdę niewiele. Zaledwie 10 % portfolio rocznie. Zamykając rocznie trzysta marek i prawdopodobnie wprowadzają tyle samo nowych.

To nie jest nieudane przedsięwzięcie w firmie prywatnej, gdzie właściciel wyłożył na to kasę. Rzeczony właściciel nie ma trzech tysięcy marek, z których może finansować porażki. Funkcjonuje to zupełnie inaczej.

Jakie wnioski? Czego nauczyły cię te sytuacje?

Wiem, że w każdej firmie można się dużo nauczyć. Mam wielki sentyment do firmy Polbita, bo wydaje mi się, że jako sieć drogerii Natura, straciła swoją szansę bycia czołową firmą. Była pierwsza. Miała dystrybucję. Dużo zarabiała. Mogła otwierać sklepy. Mogła być liderem na rynku. Ale trzeba być szybkim, konsekwentnym i odważnym.

Kiedyś, jak pracowałem w Hicie poznałem bardzo ciekawego szefa, który mnie zapytał: Proszę Pana, kto wygrywa bieg? Ja tak sobie myślałem: Najwyższy? Ten, co ma najdłuższe nogi? On mówi: Proszę próbować dalej. To ja: Jeśli biegi, to może ciemnoskóry? Kombinowałem jak koń pod górę. A on mówi: Najszybszy! Proszę pana. Najszybszy wygrywa! I faktycznie, gdy spojrzysz na bieg na 100 metrów, to różnica między pierwszym, a ostatnim zawodnikiem jest bardzo niewielka. Często potrzebna jest fotokomórka, żeby rozstrzygnąć pierwszych trzech. Ale złoto na szyi będzie u jednego. Nie u trzech. U jednego. Trzeba dobrze przygotować się do tego biegu i podejmować decyzje, szybkie decyzje. Cały czas przeć do przodu. Tego mnie nauczyli Niemcy.

Twoja praca w Polbita w pewnym momencie się skończyła. Jak dalej potoczyła się twoja historia? Bo my poznaliśmy się nieco później.

Tak, faktycznie. Wtedy wspólnie z żoną, prowadziliśmy restaurację.

No i właśnie tam się poznaliśmy. W waszej restauracji. Wspólny znajomy, mój ówczesny szef, zaprowadził nas do was na wino.

W Polbicie zmienił się zarząd. Nie zgodziłem się z opcją zmian, dalszego rozwoju. Nowy prezes miał zupełnie inną wizję i nie akceptował utrzymywania dotychczasowej strategii. Wręczenie mi wypowiedzenia przyśpieszyła chyba moja operacja na zatoki, na którą wówczas miałem już termin. Powiedziałem, że nie będzie mnie w pracy przez około miesiąc, a prezes pół godziny później wręczył mi wypowiedzenie. Nie powiedział, że to przez tą operację, ale czuję, że miało to wpływ na szybkość jego decyzji.

Można więc powiedzieć, że przyśpieszyłeś temat.

Mieliśmy inne spojrzenie na biznes. On chciał lansować kierunek ekskluzywności, a ja masowości. Ja cały czas dążyłem do tego, żeby zwiększyć trafik. To było istotne, bo kolejnym krokiem, po wzroście liczby klientów, byłaby praca nad wielkością koszyka. Ekskluzywność powoduje to, że takie sklepy mają bardzo mało klientów. Sama nazwa sugeruje, że jest to sklep dla wybranych. Większość ludzi chce kupować ekonomiczne produkty w dobrej cenie, znane, a nie ekskluzywne. A jednocześnie nowy prezes zaprzeczał swojej wizji, ściągając do współpracy masowe firmy z pospolitym asortymentem. Wręcz nazwałbym ten asortyment wyprzedażowym.

Chyba się jedno z drugim wyklucza? Jak połączyć tani towar z wyprzedaży z koncepcją ekskluzywnej drogerii?

I głośno mu o tym powiedziałem. Tym samym wyszło na to, że nie pochwalam nowej strategii. W ten sposób tylko pomogłem podjąć decyzję o moim zwolnieniu.

Miałeś dalszy plan na siebie?

Jedyną pewną rzeczą było to, że będę prowadził z żoną restaurację, ale to też nie potrwało długo. To był za mały biznes, żeby być tam we dwoje. Razem w domu, razem w pracy. Nie bardzo nam to odpowiadało, trochę się dusiliśmy. Gastronomia to ogólnie bardzo ciekawy temat, moglibyśmy o niej napisać inną książkę. Z zewnątrz, okiem konsumenta, prowadzenie restauracji wydaje się łatwe, ale widzimy tylko czubek góry lodowej.

Gość w restauracji przychodzi, zamawia, ocenia jakość obsługi i smak jedzenia. I to jest tylko mała cząstka tego, co się kryje za prowadzeniem restauracji. To bardzo trudny biznes, nie byliśmy z niego zadowoleni i zaczęliśmy szukać nabywcy.

W pewnym momencie nie wiedziałem, co ze sobą dalej zrobić. Zacząłem szukać wyzwań, komunikować się w tym celu z coraz szerszym gronem znajomych. I wtedy nawiązałem kontakt z Panem Bartoszem Zamirowskim. Zapytał mnie, co teraz robię. Powiedziałem, że szukam wyzwania. Dostałem propozycję współpracy. Zaprosił mnie do wspólnego projektu szkoleniowego. Rozpocząłem prace w firmie szkoleniowo doradczej BIZLAB.

Rozpocząłeś karierę trenera?

Byłem wtedy trenerem i sprzedawcą usług szkoleniowych. Prowadziliśmy razem zajęcia w obszarach negocjacyjnych przez kilka miesięcy.

W połowie 2018 dostałem trzy propozycje przejścia na etat. Jedna była nawet z branży piwnej, ale najbardziej konkretna była oferta z Warszawy i to właśnie ją przyjąłem. W sierpniu podjąłem pracę w firmie Inter-Vion, która jest importerem i dystrybutorem akcesoriów kosmetycznych. Pracowałem tam nieco ponad rok jako dyrektor sprzedaży i marketingu dla kanału nowoczesnego, a później jako doradca zarządu.

W obszarze szkoleń zmieniłem barwy na współpracę z firmą Kontrakt OSH. Mam bardzo dobrą komunikację z Robertem Zychem. Dobrze się rozumiemy. Jest z Warszawy, więc możemy w dowolnej chwili się spotkać, pogadać, wspólnie przygotowywać się do warsztatów.

Robert to bardzo spokojny człowiek, wyważony. Podoba mi się sposób w jaki prowadzi szkolenia.

Daje wsparcie, wysłuchuje feedbacku. Bartosz też ma duże doświadczenie, ale firma była z Wrocławia, więc kontakt między nami był znacznie utrudniony. Jego grafik był mocno napięty. Ja dostosowuję się do sytuacji albo do nastroju. Przesunięcie spotkania, tak jak naszego dziś, nie stanowi dla mnie żadnego problemu. Jakbyś napisał, że dzisiaj jednak nie dasz rady, nie obraziłbym się. Natomiast u Bartka to był już koniec świata. Jak ustaliliśmy dzień i godzinę, to nie było mowy o przekładaniu. W mojej pracy z Robertem ważna jest dynamika, czasami trzeba coś zmienić z dnia na dzień.

Widzisz się jeszcze kiedyś w roli kupca lub zarządzającego zespołem kupców? Czy ta droga się skończyła i chcesz pozostać w roli nauczyciela?

Chętnie podjąłbym się pracy w zakupach, ale jest trochę ograniczeń, o których zaraz powiem. Z podobnymi ograniczeniami zderzyłem się, gdy nie miałem już pracę na etacie w Naturze i poszukiwałem nowego wyzwania.

Pierwszym ograniczeniem jest grupa wiekowa, która jest decydentem w wielu firmach w dziale zakupów. Dotyczy to też prezesów oraz osób, do których miałbym raportować. Z reguły są to ludzie młodzi, często trzydziestoletni, czasami trochę starsi, ale rzadko przekraczający czterdzieści lat. Dla nich jestem dinozaurem zupełnie z innej epoki. Jesteśmy zupełnie różnymi ludźmi, inne rzeczy są dla nas interesujące, mamy inne cele życiowe. W inny sposób spędzamy czas i słuchamy innej muzyki. Więc między nami nie ma, nazwijmy to, takiej chemii towarzyskiej. Jeżeli człowiek, który dla ciebie jest jak z zupełnie innej planety, to niezależnie od tego, czy to twój szef, czy to ty jesteś jego szefem, trudno do niego dotrzeć. Bo to są inne wartości, inne środowisko.

Jakie znaczenie ma środowisko w sprawach biznesowych?

Należymy do pewnych grup środowiskowych. Należysz do rodziny, należysz w firmie do grupy, do środowiska zawodowego na zewnątrz, do środowiska sprzedaży, kupców. Patrząc szerzej, należysz jeszcze do świata ludzi wykształconych, którzy mają tytuły doktorów, magistrów itp. Później, do grupy osób, które się rozwijają. Możesz jeszcze w innych obszarach, być kibicem konkretnego klubu sportowego i też to jest twoje środowisko, być członkiem klubu wędkarskiego albo brydżowego. Oczywiście na różnych etapach są różne relacje, ale ja wychodzę założenia, że jednak szef i pracownik to musi być jakaś federacja. Nie znaczy to, że musimy się kochać, ale musimy się akceptować i na swój sposób może nawet lubić.

Bardzo trudno jest współpracować z kimś, kogo nie lubisz, nie akceptujesz.

Tak jak w negocjacjach, jeżeli idziesz do kogoś i czujesz, że ta osoba cię nie lubi, to bardzo trudno coś ugrać. Podwójnie ciężko jest zabiegać o to, żeby być zrozumianym, zaakceptowanym, żeby coś uzgodnić.

To tak jak byśmy mówili dwoma różnymi językami, z dużą trudnością dogadania się.

Aplikowałem w wielu firmach, ale gdy na spotkaniu, osoba w wieku 30—35 lat zobaczyła, że w dwóch firmach pracowałem po 10 lat to jasne było, że mam powyżej 50. Nawet jak nie podawałem daty ukończenia studiów, to po prostu moja aplikacja nie przechodziła. Czułem się przez to trochę dyskryminowany. Przykładowo, jak ktoś nie chce w zespole kobiety, to nie zaprasza kobiet na rekrutację. Albo odwrotnie, gdy nie chce faceta, to zapraszane będą wyłącznie kobiety.

Jestem przekonany, że wiele osób podczas półgodzinnej lub godzinnej rozmowy rekrutacyjnej stwierdzało, że wiesz więcej niż one w omawianych tematach.

Rozmawiam bardzo otwarcie. Jak idę do kogoś, kto ma być moim szefem i pomimo swojego doświadczenia, nie dostaję pracy, to odnoszę wrażenie, że ta osoba czuje się z mojej strony zagrożona. A tak naprawdę nie zna moich intencji. Nie wie, czy wygryzę ją za pół roku, czy nie podkopię, czy będę lojalny, czy nie będę się z niej wyśmiewał, że nie ma doświadczenia.

Niewielu ludzi jest na tyle mądrych i odważnych, że zatrudniają do pracy osoby, które mają w niektórych obszarach wyższe kompetencje, wiedzę lub większe doświadczenie. W wielu firmach nie chodziło o pieniądze, tylko o to, że wchodząc na rozmowę wiedziałem, że mój rozmówca już mnie ocenił „na dzień dobry”. Jest coś takiego, że pierwsze sekundy, minuty, kształtują nasze wyobrażenie o drugim człowieku. Z psychologii pewnie wiesz, że oceniamy osobę na podstawie podobieństwa do innej osoby, którą już znamy. Tak działa nasz mózg, przypisuje ludziom czyjeś cechy na podstawie fizycznej spójności i bardzo ciężko później to zmienić.

Oczywiście przy bliższym poznaniu może się okazać, że ktoś jest dobrym uzupełnieniem w zespole. Tylko trzeba zaryzykować.

Taką decyzję podjął Prezes w Inter-Vion. Od początku rozmawialiśmy bardzo otwarcie. Zadawaliśmy sobie pytania, jakie mamy potrzeby, jak możemy wzmocnić zespół, wypełnić jakiś obszar, który wciąż jest słaby. Rozmawialiśmy o różnych rzeczach i podczas tych rozmów, zrodziła się między nami inna relacja. Mój przełożony poznał mnie od innej strony. Widział moje spojrzenie na biznes, na życie, na rozwój firmy nie tylko z punktu widzenia twardego negocjatora. Poznał mnie po prostu jako człowieka, osobę, która widzi też inne obszary. I w ten sposób dostałem propozycję.

Dla mnie pierwszym ważnym elementem był zawsze dobry kontakt z osobą, a w tej sytuacji relacja z osobą, do której będę raportował.

W jaki sposób te dobre relacje mają odzwierciedlenie we współpracy?

Między mną a prezesem była różnica wieku, bo prezes ma mniej więcej czterdzieści lat. To nam nie przeszkadzało zbudować bardzo dobrych relacji. Rozmawialiśmy prostym, komunikatywnym językiem. Często rozumieliśmy się bez słów, nie musieliśmy kończyć zdania, żeby druga strona wiedziała, o co chodzi. Nie musieliśmy udowadniać swoich racji, czyli nie musiałem cały czas udowadniać, że nie jestem wielbłądem. Łatwiej się komunikować, gdy zna się swoje wzajemne podejście do biznesu, do klientów, do życia.

Po drodze miałeś jeszcze przygodę z Maspex Wadowice, to największa w Polsce firma FMCG. To jest firma, z której możemy być dumni.

Zdecydowanie tak. Śledziłem ich rozwój przez wiele lat. Tam jest bardzo charyzmatyczna osoba, prezes Krzysztof Pawiński. Prowadziłem z nim kiedyś negocjacje, jak byłem kupcem w Hicie.

Teraz trafiłem do Maspexu na stanowisko KAMa. To była dla mnie pewnego rodzaju przygoda, kontrakt na trzy miesiące. Ostatecznie przepracowałem dwa. Nie odnalazłem się tam, to było dla mnie bardzo trudne. Ogromnym wyzwaniem był dla mnie wyjazd na cały tydzień do pracy poza domem, bez najbliższych. Nie wiem, jak ludzie to robią, że wyjeżdżają do pracy na cały tydzień do innego miasta. Może wcześniej zaczynali.

Dla mnie to była duża trudność. Jechałem w niedzielę wieczorem do Wadowic, prawie pięć godzin. Zależy jaka była pogoda. Byłem tam cały tydzień i w piątek po południu jechałem do domu. Tak naprawdę, na życie prywatne, rodzinne miałem tylko sobotę.

Kompletnie się w tym nie odnalazłem. Przyjechałem, pralka chodziła na okrągło, w sobotę do znajomych albo jakieś winko z żoną. Cały czas jednak miałem z tyłu głowy, że jutro znowu muszę jechać.

To faktycznie nie miałeś czasu na życie.

Z założenia miałem pracować trzy dni w Wadowicach i dwa dni w Warszawie, bo wtedy Maspex kupił Agros Nova z siedzibą w Warszawie i trwały prace konsolidacyjne. Ale to nie wypaliło. To był początek 2017 roku. Tamten czas sporo mnie kosztował. Do tego to był dość zimny rok. Wadowice, podobnie jak Kraków, leżą w takiej niecce i tam ludzie palą wszystkim, czym się da. Nawet nie chcę wymieniać, ale wiadomo czym można palić.

Jaki to miało wpływ na twoje życie na południu Polski?

Powietrze było odstraszające. Wieczorem, widoczność, jak jechałeś samochodem, wynosiła max kilkadziesiąt metrów. Po prostu był tak wielki smog, że spaliny wisiały w powietrzu. Jak wychodziłem z pracy, zwykle około godziny 17:00, to nie bardzo miałem co robić w tych Wadowicach. Często więc chodziłem na spacery. Po dwóch tygodniach tak zatrułem się tym powietrzem, że przyjechałem do domu i tydzień byłem na antybiotykach. Więc do tej rozłąki i tęsknoty doszło jeszcze to powietrze. Później znalazłem sobie mieszkanie w lepszej lokalizacji, za Wadowicami, gdzie powietrze było już dużo lepsze, ale wciąż od poniedziałku do piątku byłem daleko od domu.

Czyli w życiu jak w detalu: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja.

Jestem osobą, która jest silnie związana z miejscem. Ważna jest dla mnie rodzina i znajomi. Z reguły prowadzę bardzo towarzyskie życie, w tygodniu staram się co najmniej dwa razy gdzieś wyjść. Lubię chodzić z żoną na spacery nad Wisłę, do Łazienek, do Wilanowa, na pewno znasz te miejsca. Jeśli nie znasz, to zapraszam. Weźmiesz żonę i wam je wszystkie pokażemy. Mamy z żoną też swoje ulubione restauracje, kina, teatry.

Takie nawyki warto pielęgnować.

Tak, i myślę, że dlatego nie odnalazłem się w Wadowicach. Pracownicy byli w większości ze Śląska i z Krakowa. Oni po pracy jechali do domu. Trudno było więc z kimś się wieczorem spotkać, pogadać, zaprzyjaźnić. Owszem, poznałem kilka osób, były miłe, sympatyczne, ale miały swoje rodziny, swoje życie i po pracy jechali do domu. Dla nich spotykanie się w Wadowicach, tylko ze względu na to, że z kimś pracują, było bez sensu. W Wadowicach ogólnie nie ma co robić. Jest kino, film raz na tydzień, więc po kolei oglądałem wszystkie jak leciały. To kino było w domu kultury i czasami były tam jakieś spotkania z ciekawymi ludźmi. Szczególnie zapadło mi w pamięć spotkanie z młodym człowiekiem, który na hulajnodze z Białegostoku dojechał do Chin, przez Mongolię i Rosję. W sumie hulajnoga była dla niego głównym środkiem komunikacji, bo poruszał się też autostopem. Opowiadał o tym jak żył, jak zarabiał, gdzie spał. Ta wyprawa trwała cztery miesiące, więc musiał zarabiać na bieżąco. Takie opowieści bardzo mnie inspirują i motywują.

Same Wadowice są miejscem historycznym, które żyje w oparciu o historię papieża, ale ile można? Jak chodziłem do tego samego pubu obejrzeć mecz, to po trzecim razie już wszystkich znałem. Zawsze były tam te same osoby

A nie sądzisz, że to jest „urok” małych miasteczek? Każdy z każdym się zna.

No tak, to mają do siebie małe miasta, ale nie znalazłem tam bratniej duszy.

Ale nie miałeś jakiegoś poczucia wspólnoty, chociażby z innymi pracownikami?

Teoretycznie zostałem członkiem zespołu, ale w mojej opinii, pełnoprawnym pracownikiem jest się po pół roku, albo nawet po roku.

Każdy buduje swoje ścieżki.

I ta budowa tam mi się nie udała. Dostałem bardzo ciekawy projekt, ale wszystko spełzło na niczym. Nie odnalazłem się w tak wielkim zespole. Naprawdę ogromnym, dzielił się na dywizje. Oddzielna była dywizja sprzedaży makaronów, dywizja sprzedaży napojów, koncentratów, dżemów, ketchupów. Każda dywizja ma swojego kierownika, a oprócz tego, bardzo duży dział marketingu. Mają tam ponad dziesięć marek, w każdej od kilku do kilkunastu osób. Więc w samym dziale marketingu pracowało wiele osób.

Co niesie za sobą praca w tak dużym zespole?

Tam nie zrobisz żadnego samodzielnego ruchu. W mniejszej firmie, jeśli masz jakiś pomysł, na przykład idziesz do klienta i pojawia się nowy projekt, to możesz sam podjąć decyzję. W wielkiej firmie, wszystko musi być poukładane, na wszystko musisz mieć zgodę. Pamiętam duże akcje z Biedronką i Lidlem, bo wtedy zajmowałem się tymi klientami

I jak to wyglądało?

Żeby zrobić akcję, trzeba było włożyć ją do planu trzy miesiące wcześniej. Wytłumaczę to na przykładzie. Masz klienta i on kupuje produkt A, załóżmy, sto sztuk tygodniowo. Robisz jakąś akcję i pewnego dnia klient mówi, że teraz chce pięćset sztuk. I od tego dnia potrzebujesz trzy miesiące na realizację. Wszystko tam masz już ustalone wcześniej, procesy nalewania, transport, kupno surowców. Tego nie da się z dnia na dzień zmienić.

Też współpracuję z Lidlem i Biedronką. Harmonogram ustalania akcji promocyjnych to po prostu myślenie perspektywiczne.

Zgodzę się z tobą. Ale w wypadku, gdy klient chciał akcję na produkt A, a my nie mieliśmy surowca albo opakowania, bo miał dotrzeć do nas z daleka, sytuacja znacznie się komplikowała. Głównym problemem jest termin i skala takich akcji, bo jest niewyobrażalna. Nie powiem ci dokładnie, ale wyobraź sobie na przykład zarządzanie magazynem dwustu pięćdziesięciu milionów palet towaru.

Robi wrażenie.

W takim wypadku dostosowanie czegokolwiek, zmiana, przesunięcie było bardzo trudne. Do tego dochodził fakt, że każda z tych czynności była bardzo proceduralna. Ja nie odnajduję się w takiej inżynierii.

Wydaje się to trudne logistycznie.

Procesy logistyczne były bardzo uporządkowane, w każdym momencie mogłeś nacisnąć klawisz, przesortować sobie produkty, klientów. Mieli świetny system, który raportował wszystko i łatwo było na nim pracować. Ktoś pouzupełniał w nim te wszystkie elementy ilościowo-wartościowe i tam się wymnażały przez dany współczynnik.

Ja czuję się negocjatorem. Odnajduję się w obszarach strategii, budowania relacji, wizji, polityki. Lubię patrzeć w przyszłość, szukać obszarów, w których coś jeszcze można zrobić, w których są rezerwy. Przykładowo, patrzę, jak sprzedaje się dany smak i proponuję, żeby razem zrobić podobny, ale inny. Analizuję, wyciągam wnioski. Natomiast w firmie, o której rozmawiamy, takie działania stanowiły 10% mojej pracy. Cała reszta to było wypełnianie tabeli, kopiowanie i broń Boże, jakaś pomyłka, bo wszystko miało swoje procedury, konsekwencje i symbole zewnętrzne.

Można więc powiedzieć, że na to, co lubisz, poświęcałeś wyłącznie mały ułamek czasu.

Dla mnie to było za mało. Przypomniała mi się ciekawa historia pewnych przedsiębiorczych, aktywnych ludzi z wizją. Mogę ją teraz opowiedzieć?

Jasne, chętnie posłucham.

Mniej więcej w 1992 roku poznałem pana Krzysztofa Pawińskiego, który, wraz z zespołem, zaczynał od soczku Kubuś z Olsztynka. Negocjowałem wtedy z panem Krzysztofem Pawińskim, przyszedł do mnie, ale nie przeszedł.

Co to znaczy przyszedł, ale nie przeszedł?

To znaczy, że jako kupiec nie zaakceptowałem przedstawionej propozycji współpracy. To były początki, kiedy rynek akceptował wszystko, co dawali mu producenci. Ja wtedy miałem już pewne doświadczenie, a co za tym idzie, wymagania. Oczekiwałem wsparcia marketingowego, rabatów na akcje, wielopaków, dłuższego terminu płatności. Myślę, że dla wielu osób to była niespodzianka, a może szok. Jakby zupełnie inny świat, sprzedają normalnie, a nagle przychodzą do człowieka, który wymyśla jakieś cuda. No i wtedy niestety się nie dogadaliśmy. Później byłem na targach napojowych w Niemczech. I tam, między innymi, na stoisku Maspexu był pan Krzysztof Pawiński, z którym odbyłem krótką rozmowę. Niedługo potem, już w Polsce, spotkaliśmy się i przedstawił mi dużo lepszą ofertę niż poprzednio. W ten sposób rozpocząłem współpracę z Kubusiem, zacząłem od nich kupować. Tak samo, jak kakao Deco Morreno, które dzisiaj jest przecież liderem na rynku

Myślę, że każdy w Polsce kojarzy tę markę.

Kupowałem jeszcze od nich herbatki rozpuszczalne Ekoland, z tego co kojarzę, to była ich marka oraz kilka innych produktów. Powiedzieli, że za jakiś czas jeszcze bardziej poszerzą ofertę. I faktycznie, za jakiś czas przyszedł do mnie pan Krzysztof Pawiński z marką Tymbark.

Jak to się stało?

Po prostu kupili markę Tymbark i mają ją do dzisiaj. Jest to jedna z najmocniejszych marek sokowych na rynku. Kiedyś ten rynek był bardzo rozdrobiony, wydaję mi się, że to Hortex był liderem.

Co ciekawe, Tymbark z historią od 1936 roku, a w portfolio firmy Maspex od 1999 roku, zaczynał zdobywanie rynku od nowa.

Pan Pawiński — na początku inwestor, przedsiębiorca albo po prostu wizjoner, bo to jest wizjoner, wymyśla wszystko. Planuje etykietę, sprzedaż, robi strategię, sam często poznaje klientów i obserwuje rozwój sprzedaży. Dlatego wtedy kilka razy osobiście negocjowałem z panem Pawińskim, bo jako prezes na początku sam przyjeżdżał na negocjacje.

Podobnie poznałem aktualnego prezesa firmy, w której aktualnie pracujesz. Znasz tę historię?

Chyba nigdy jej nie słyszałem.

Podczas negocjacji rozmawialiśmy o działaniach promocyjnych. Zaproponowałem promocję i poprosiłem o wsparcie. W ciągu 15 minut prezes zostawił u mnie pięćset tysięcy.

Jak znam życie, to wszyscy byli z tego zadowoleni i było warto.

Jak nie poprosisz, to nie dostaniesz, tak już w życiu jest. Ale musisz przedstawić też wizję, co w zamian. Dobrze przedstawiona wizja jest akceptowalna przez większość. Poza tym, osoby, o których mówię, to wirtuozi, ludzie odważni, wręcz heroiczni. Ludzie, którzy wiedzą, jakie ma znaczenie i jakie perspektywy daje bycie uważnym na klientów. To na płaszczyźnie zawodowej. Przy tym pan Krzysztof Pawiński to osoba taktowna, grzeczna i uprzejma, która mało mówi, a uważnie słucha i dużo pyta. Takim Go zapamiętałem.

Co sprawiło, że za pierwszym razem się nie dogadaliście, a za drugim już tak?

Myślę, że za drugim razem więcej wiedział o firmie Hit, o mnie i miał w firmie panią Edytę Pabis, doskonałego sprzedawcę i negocjatora. Bardzo się z nią polubiłem, także na płaszczyźnie towarzyskiej, zaprzyjaźniliśmy się prywatnie. I ona wyczytała moje oczekiwania wobec negocjacji z panem Pawińskim. Kiedy przyjechał negocjować drugi raz, to była już formalność, wystarczyło tylko potwierdzić. Dowiedział się jakie jest moje umocowanie. Kiedy idziesz sprzedawać do sieci, zupełnie inaczej rozmawia ci się z kimś, kto jest dobrze umocowany i wiesz, że może podjąć decyzję. Jak rozmawiasz z kimś, kto nie jest umocowany, musi zapytać, sprawdzić, upewnić się, otrzymać akceptację, to wtedy w rozmowę wkrada się niepewność. Ja byłem mocno umocowany, miałem duże kompetencje i pan Pawiński o tym wiedział.

Pracowałem dziesięć lat w Hicie i żaden z szefów nie zanegował mi kontraktu, a miałem ich czterech. Co też miało znaczenie jako pracownik, czułem się wtedy ważny i miałem swobodę podejmowania decyzji.

Zresztą, mam tak do dzisiaj, że staram się mieć decyzyjność, być umocowanym. To daje mi komfort i elastyczność. Idę na negocjacje, czuję, że mój rozmówca ma duże kompetencje i gdy pyta o niższą cenę, mogę powiedzieć nie, ale mogę potem zapytać, jakie inne obszary są interesujące dla osoby siedzącej po drugiej stronie stołu i przedstawić, zaakceptować propozycję.

I jak osoby współnegocjujące wtedy reagują?

No załóżmy, że ta osoba mówi, że interesuje go tylko cena. I ja doskonale to rozumiem, ale staram się dalej szukać innego obszaru, w którym możemy pójść na kompromis. Czasami to jest mur nie do przejścia. Ktoś nie ma kompetencji, nie jest przygotowany na inną alternatywę, ale może wpaść na to, że zamiast zejścia z ceny możemy się dogadać i zrobić jakąś promocję. Miałem wtedy wachlarz możliwości. Najbardziej historyczne opowiadania o mnie to takie, że dwieście tysięcy rocznie kosztowała go reklama na latarni.

Co to jest reklama na latarni?

To się wzięło z tego, że kiedy zamykaliśmy budżet, przyszedł do mnie prezes i powiedział, że brakuje nam około miliona marży, żeby go zamknąć. Zapytał się wtedy, czy możemy w jakiś inny sposób zarobić ten milion, bo milion w marży w trzy miesiące wiązałby się ze znacznym podniesieniem cen produktów, co byłoby niekorzystne. Mogliśmy też negocjować z dostawcami obniżenie cen i wspólnie zarobić ten milion, ale to długotrwały proces. Musieliśmy znaleźć szybszy sposób na pozyskanie budżetu. Wówczas przyszedł mi do głowy taki pomysł, żeby sprzedać jakieś reklamy, gazetki, ulotki, naklejki, przeprowadzić degustację.

I co z tego wyniknęło?

Żeby przeprowadzić działania promocyjne za milion, trzeba było zaproponować dostawcom coś spektakularnego. Owszem, można na przykład sprzedać tysiące plakatów i to przyniesie efekt, ale chodziło o to, żeby te pieniądze pojawiły się bardzo szybko. Więc mówię do szefa: Mamy taki parking, na którym jest siedem latarni. Dwie są bardzo oddalone, ale pięć jest blisko naszej lokalizacji. Ludzie cały czas stoją pod tym hipermarketem, może powiesimy reklamy na latarniach. Prezes popatrzył na mnie zdziwiony i zapytał, czy ktoś to kupi i po ile chcę je sprzedawać. To rzuciłem: A po dwieście tysięcy. Facet prawie spadł z krzesła, bo jak to jedna reklama za tyle kasy. Ale zaakceptował mój pomysł. W ciągu kilku dni zacząłem sprzedawać reklamy w cenie trzystu tysięcy na rok, ale powiedziałem, że jak ktoś w ciągu miesiąca zaakceptuje dwieście tysięcy, to taka będzie ostateczna cena. Chciałem w ten sposób zachęcić do zakupu. Sprzedałem pięć tych reklam, wszyscy wpłacili w listopadzie.

Pod koniec roku to wygląda tak, że albo masz jeszcze na coś budżet albo nie. Te firmy, którym sprzedałem te reklamy miały jeszcze budżet. Pamiętam, jedną z tych firm, które nabyły reklamę, była to nowa firma, która dopiero co wchodziła na rynek. Do dziś mam z prezesem tej firmy świetny kontakt, również prywatny. Tylko długo nie mógł mi wybaczyć tego, że przeze mnie stracił zdolność myślenia do tego stopnia, że wydał na początku nowego projektu, aż tyle na jedną reklamę, która wisiała na latarni. Wspominam o tym, bo jednym z moich przekonujących argumentów było to, że ta reklama będzie świetnie oświetlona.

Jak te reklamy wyglądały, to były banery?

To były trójstronne, prostokątne reklamy umieszczone na stelażu na latarni, na wysokości kilku metrów od podstawy. Wielkość była jednakowa dla wszystkich. Zarobiłem milion złotych dla firmy i dostałem premię w wysokości pięćdziesiąt tysięcy złotych.

To tylko pokazuje jak nieszablonowe myślenie popłaca.

Jak sprzedałem reklamy, to prezes zapytał, czy mam jakieś potrzeby. Odpowiedziałem, że zawsze mam. W ogóle byłem wtedy z żoną na etapie budowania domu i mieszkaliśmy z teściami. Wyznacznikiem dla mnie były zwolnienia z podatku VAT, jakieś ulgi, były one dość duże. Jak zarabiałeś sto tysięcy i zainwestowałeś to w materiały budowane, to zwolnienie z podatku wynosiło, z tego co pamiętam, jakieś 30%. Był jakiś limit, ile można było wydać, na przykład pół miliona na trzy lata. Wyliczyłem sobie, że to tyle, ile ja zarabiam, więc warto inwestować. To była dodatkowa zachęta, aby rozpocząć inwestycję.

Nawiązując do pytania prezesa, po tym jak sprzedałem te latarnie, powiedziałem, że byłoby super, jeśli wesprze mnie, bo musze zrobić dach. Zapytał, ile będzie kosztował mnie dach, a ja rzuciłem, że pewnie z pięćdziesiąt tysięcy. A on na to: No to ma pan nagrodę, jutro będzie na koncie. Ja byłem w szoku, to było ogromna kwota. Nawet w to nie uwierzyłem. Następnego dnia żona mówi, że na koncie mamy 50 tys. i ktoś się chyba pomylił. Zapomniałem jej powiedzieć o tej nagrodzie, to stało się tak szybko. Szef stworzył nawet regulamin, żeby była podstawa dla tej nagrody. To jest niesamowite wspomnienie.

Jestem pod wrażeniem.

No dobra, jeszcze opowiem, jak jeden z prezesów wyznaczył moją pensję, tak w skrócie. Mój prezes zaprosił mnie do siebie i powiedział, że mija rok, jest inflacja i proponuje podwyżkę. Zapytał, ile chcę zarabiać?

Załóżmy, zarabiałem wtedy 10 tys. Prezes zaproponował, że ja napiszę swoje oczekiwania, a on swoją propozycję dla mnie. Kwotę, której oczekiwałem, miałem zapisać na kartce. Uznałem to za trochę ryzykowne, ale napisałem 12,5 tys. Po chwili wykładamy karty. Pokazałem z pewną nieśmiałością kartkę z kwota 12,5 tys. prezesowi. A on napisał na swojej kartce 16 tys. Konsternacja. Zbił mnie tym z tropu. Usłyszałem: No trudno, ma pan problem, to od jutra 12,5 tys. No i zaczęły się negocjacje. Krakowskim targiem stanęło na 14,5 tys. Moja strata. Uznałem to za ciekawe do opowiedzenia, bo odnoszę wrażenie, że to nieszablonowa sytuacja. Z kolei, moja koleżanka napisała na swojej kartce 17 tys., a szef powiedział jej, że albo 7 tys. albo się pakuje. No i pracowała za 7 tys.

Notatki. Rozdział pierwszy. Moja droga kupca

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

Czas na rozdział drugi: Kupiec, czyli kto?

Znajdujemy tutaj wspólne odpowiedzi na takie tematy jak:

— kim jest kupiec

— co to znaczy być dobrym kupcem

— jakie role w dotarciu do konsumenta ma kupiec, a jakie sprzedawca

— jaka jest specyfika pracy kupieckiej w detalicznej sieci handlowej

Rozdział 2. KUPIEC CZYLI KTO?

Kim jest kupiec?

Na to pytanie nie ma chyba prostej odpowiedzi. Najprostsza jaka mi się nasuwa to taka, że kupiec to człowiek, który kocha kontakt z innymi ludźmi, który ma w sobie nutkę hazardu. Cechuje go też duża otwartość, gotowość do ryzyka, czyli tak naprawdę i do zwycięstw, i do porażek. Cały czas chce lepiej i więcej, jak każdy sportowiec, i nie jest tą powtarzalnością zjawisk zmęczony. Za powszechnie męczące można uznać ilości spotkań, coroczne negocjacje kontraktów oraz tysiące przygotowań do działań promocyjnych, tysiące ponagleń i interwencji, żeby otrzymać potwierdzenie ustaleń, aby dostawcy dowieźli mu towar. A kupca wszystko to pozytywnie nakręca, widzi w tym duży fun. Cały czas musi się doskonalić. Zawodowy kupiec ma swoją własną wizję, ideę, ale jest też otwarty na pomysły, powinien być dobrym słuchaczem.

Kupiec musi być lubiany?

Nie musi. Ale myślę, że jeśli kupiec jest lubiany, „dostaje” lepsze warunki. Jeśli nie będzie lubiany, to dostawcy nie będą chcieli z nim współpracować. Ważna jest umiejętność dostosowywania się.

Mam nadzieję, że odpowiedziałem na twoje pytania, chociaż bardziej stworzyłem tym samym definicję, według mnie, idealnego kupca. Ale nie ma ludzi idealnych i jest duża grupa osób, która z jakichś powodów jest z nami w branży.

Nie wszyscy mają predyspozycje do pracy kupieckiej?

Nie każdy chce się uczyć i ma umiejętności. Są kupcami, bo tak potoczyło się ich życie zawodowe. Trafili do jakiejś firmy i zwolniło się miejsce kupca, więc je zajęli. Niekoniecznie przez to nagle zapragnęli poznawać tajniki tego zawodu, poznawać konsumenta, potrzeby rynku i wyprzedzać trendy. A dobry kupiec wyprzedza trendy. Po prostu tacy kupcy są takimi wyrobnikami, jak chłop pańszczyźniany. Pracują nie na swoim, pracują od — do, bez pasji. To jest taki nieco skrajny opis drugiego typu kupca.

Jakich kupców spotykałeś w swojej karierze?

Spotkałem w życiu wiele bardzo dobrych kupców, którzy mają serce i są waleczni, a jednocześnie cechują się wielką kulturą osobistą. Często, moim zdaniem na wyrost, uważa się, że kupiec musi być agresywny, wręcz chamski. Oczywiście, takie przypadki też się zdarzają, ale mam taką teorię, że agresywni są tacy, którzy sobie nie radzą.

Jak reagujesz, kiedy masz do czynienia z tym agresywnym kupcem?

Ciężko jest reagować na agresję, w jakimkolwiek wypadku. Ale pozwalam mu się wygadać, wylać tą całą żółć, przelać złość. Dopiero później można dotrzeć do tych lepszych emocji. Trzeba wywietrzyć jego głowę tak, jak wietrzy się pomieszczenie. Często miałem do czynienia z kupcami, którzy, jak wchodziłem na spotkanie, zdawali się być w innym świecie. W świecie swojego stresu, zdenerwowania, myślami byli gdzie indziej. Ale wtedy trzeba nawiązać z nimi kontakt, dotrzeć do nich i sprawić, żeby chociaż trochę się otworzyli na naszą obecność i rozmowę na spotkaniu.

Czyli tak zwany small talk, który służy do tego, żeby spuścić trochę powietrza. Jak tego nie zrobisz, nawet na poważnym spotkaniu, to często kumulują się negatywne emocje, które gdzieś w każdym z nas się tlą. W rozluźnionej atmosferze dużo łatwiej prowadzi się trudne rozmowy lub negocjacje.

Chciałbym jeszcze dodać, że spotykam kupców, którzy od razu chcą przejść do rzeczy. Chcą wszystko załatwić od razu. W negocjacjach trzeba na taką postawę być otwartym, szczególnie, gdy się sprzedaje. Wielu sprzedawców nie rozumie, że to kupiec rozdaje karty i jest głównym aktorem na scenie. Staram się takim osobom tłumaczyć to na przykładzie teatru. Mówię: Gdybyś poszedł do teatru i aktor grający główną rolę miałby gorszy dzień, zapominał tekstu, a Ty byś ten tekst doskonale znał, to wyszedłbyś na scenę i zaczął mówić za tego aktora? Nie, bo nie taki jest podział ról. To do aktora należy scena. Pozwól kupcowi być tym aktorem, składnie, nieskładnie, ale niech to on mówi.

Co pozwala nabrać tych cech, które określiłeś jako wzorcowe w pracy kupca?

Każdy kupiec jest bardzo wytrenowany, Odbywa się to przez dużą ilość spotkań i lata jego pracy. Każdy, nawet ten nie w pełni zaangażowany i nie w pełni profesjonalny, ma dużo treningów. Te kilka, a nawet kilkanaście spotkań dziennie pomagają się wyrobić. Powiedzmy dziesięć negocjacji dziennie, to daje w ciągu roku trzy tysiące negocjacji. Rzadko który sprzedawca ma tyle możliwości prowadzenia negocjacji, nawet w ciągu kilku lat. Sprzedawcy mają jednego, dwóch, czasami trzech kupców łącznie w jednej firmie, sieci handlowej i kilku klientów, sieci pod opieką. Nie mają tylu treningów, rozmów i spotkań, co kupcy.

To co sugerujesz dla sprzedawców?

Zawsze trzeba się dać wypowiedzieć kupcowi, bo nigdy nie wiemy, jaka jest jego intencja.

Może to nie jest jakaś taktyka negocjacyjna kupca. We wszystkim trzeba mieć trochę dystansu i nie mówić: Jak on jest taki zdenerwowany, to nic z nim nie załatwimy, a przyjechaliśmy na to spotkanie pięćset kilometrów.

Tylko doświadczeni sprzedawcy mają w sobie ten dystans.

Ale emocje są zawsze.

Masz rację.

Ale większe emocje są u sprzedawcy niż u kupca.

Rzeczywiście tak jest?

Kupiec, w większości wypadków, ma przede wszystkim większy wybór. Wspomnieliśmy o tej sieci z Anglii. Ona może kupić piwo, ale nie musi. Jak będzie chciała, to jest jeszcze kilka innych firm, które mogą sprzedać jej podobny produkt. Nie ten sam, ale podobny. I na ten podobny też nie musi się zgadzać. Jak jestem sprzedawcą i mam tylko jeden produkt i jedną markę, to muszę ją sprzedać. Trzeba odpowiednio zbudować jakąś filozofię, historię, żeby mój produkt chcieli kupować mieszkańcy wysp. Pytanie, które sobie wymyśliłem i którego uczę na negocjacjach to: Co myśli konsument, jak kupuje moje produkty? Odpowiedź zależy od tego, kto je zadaje.

Dobre pytanie. Konsument i dla kupca i sprzedawcy jest zawsze w centrum uwagi.

Pytam jako sprzedawca: Jak pan myśli, co jest ważne dla konsumenta, gdy postawimy te produkty obok siebie na półce? Pierwsza pada odpowiedź: cena. A oprócz ceny? Jakie inne elementy są ważne dla konsumenta?

Jak pan myśli o mojej firmie, to jaki wyraz się panu nasuwa? Jedno słowo wystarczy, bo to pokazuje z czym się kojarzy firma. Umiejętność przygotowania sobie dobrych pytań to wielka umiejętność szczególnie ważna dla sprzedawcy.

Kto cię tego nauczył?

Spotkałem w życiu osoby, które uczyły mnie zawodu. Podpatrywałem też innych. Wyciągałem wnioski co i jak funkcjonuje, jakie daje efekty, jak działa. Szczególnie spotkania z inteligentnymi, wymagającymi osobami bardzo mnie rozwinęły. Pamiętam osoby, które potrafiły zadać ważne pytania w odpowiednim miejscu, czasie, chowając swoje emocje, złość, niepewność. Jak byłem kupcem to miałem niezwykły przegląd stylów i technik negocjacji. Widziałem wiele różnych reakcji i emocji: pot ściekający z czoła, drżące ręce, wypadające długopisy, nerwowe poprawianie włosów. To widać, kiedy ktoś sobie nie radzi, kiedy nie jest przygotowany.

Niedawno prowadziłem szkolenie i jedna z uczestniczek zapytała, dlaczego kupcy są tak agresywnie nastawieni. Ale ludzi, z takimi samymi cechami, mija się codziennie na ulicy. Myślę, że są po prostu ludzie, którzy cieszą się, gdy mogą w drugiej osobie wywołać strach i paraliż.

Dlaczego niektórych kupców cieszy zastraszanie sprzedawców?

Mają z tego satysfakcję, czują się przez to lepsi, bardziej wartościowi. Spotkałem wiele takich osób, które po spotkaniu podekscytowane mówiły mi, że jakiś prezes, dyrektor firmy się przestraszył. A ten strach może wynikać z tego, że nasz rozmówca po prostu nigdy nie był w takiej sytuacji. Porównałbym to do sytuacji drogowej. Jedziemy samochodem, wyjeżdżamy zza zakrętu i na drodze stoi łoś. Musimy wtedy podjąć decyzję, czy miniemy go prawą, czy lewą stroną. Niewielu kierowców ominie go z zimną krwią, większość się zdenerwuje i zareaguje instynktownie. I kupiec jest często takim łosiem dla sprzedawców. Niespodziewanie przyjmuje pewną postawę, nic nie mówi, patrzy lekceważąco albo neguje wszystko, podnosi głos. Wtedy sprzedawca też reaguje instynktownie. Może na kolejne spotkanie przygotuje się już na taką sytuację, ale wtedy kupiec może go znowu zaskoczyć. Kupiec ma generalnie wiele więcej takich doświadczeń i teoretycznie nic nie musi. To do niego przychodzi sprzedawca.

Jaka jest w takim razie rola sprzedawcy w tym wszystkim?

Sprzedawca musi zbudować całą historię, akcję, relację. To jest bardzo ważny element, żeby kupujący go akceptował, a jeszcze lepiej polubił, może nawet bardziej niż innych. Ale jak wiadomo, nie każdy może lubić każdego.

Ale zawsze można szukać w drugiej osobie cech, które nam odpowiadają. Jakich zatem cech kupiec będzie szukał u sprzedawcy?

Myślę, że będzie szukał w sprzedawcy partnera. Kogoś, kto nie wchodzi w konflikty, dotrzymuje słowa, jest autorytetem. Ma wiedzę o rynku, ale nie wymądrza się, nie mówi za dużo i nie jest typowym cwaniakiem. Ludzie szukają w sobie nawzajem też wspólnych pasji. Na przykład ktoś uprawia ten sam sport co my. Lubi chodzić po górach, kocha filmy, podróże. Więzi są mocniejsze, gdy dzielimy się doświadczeniem, Pamiętamy, kiedy nasz partner biznesowy ma urodziny, imieniny, czy ma dzieci i jak przebiega ich edukacja. Powoli się poznajemy, wchodzimy w kolejne obszary swojego życia, czasami nawet mimochodem. To później pomaga w sytuacjach kryzysowych lub kiedy chcemy zrobić dla tej osoby coś miłego. Na przykład kupić kolorowanki, bo wiemy, że ma pięcioletnie dziecko, które uwielbia kolorować. Albo wiemy, że nasz partner pije whisky i świetnie się na niej zna, a my chcemy mu kupić z jakiejś okazji prezent. To nie są łapówki ani przekupstwo, tylko miłe gesty, które budują relacje. Bardzo pomocny może być uśmiech i poczucie humoru. Ale nie wszystko zawsze się sprawdzi. Zawsze powtarzam, żeby odwołać negocjacje, jak boli ząb albo zaistniał problem rodzinny. Kupiec może mieć katar, kaszel i czasami może być w gorszej formie, ale sprzedawca, musi być w doskonałej formie i w dobrym nastroju.

Co można zrobić, żeby dobrze nastawić się przed spotkaniem?

Zachęcam, żeby posłuchać jakiejś dobrej muzyki w drodze na spotkanie. Nie odbierać telefonów, bo jest prawdopodobieństwo, że wprowadzi to nas w zły nastrój. Koniecznie ładnie się ubrać, ale tak, żeby czuć się swobodnie i stosownie do charakteru spotkania. Zdarzyły mi się przypadki, że ktoś w drodze na spotkanie ze mną wstąpił na kawę i się oblał. Potem przez całe spotkanie odczuwał dyskomfort, nie wiedział co zrobić.

Najprostszy sposób to chyba obrócić taką sytuację w żart.

Dokładnie.

Można powiedzieć: Panie Marku, jakby pan też się oblał, to czułbym się lepiej.

Zgadza się, a szczególnie kobietom, takie rzeczy przeszkadzają. Ważne, żeby zachować dystans. Przykładowo Włosi mają to do siebie, że potrafią się z siebie śmiać, mają do siebie ogromny dystans. My, Polacy, jesteśmy naburmuszeni.

Sprzedawca musi być optymistą. To nie znaczy, że cały czas powinien się śmiać czy uśmiechać, ale być pozytywnie nastawiony. Wtedy kupiec to od niego wyczuwa.

Tak, to się czuję po drugiej stronie. Ktoś do ciebie przychodzi i możesz zobaczyć, czy wierzy w swoją firmę, w swój produkt. Miałem takie sytuacje, że ktoś przynosił jakiś nowy produkt i kładł go na stół. To prosto z mostu pytałem: Co mi przyniosłeś? To nie będzie się sprzedawało.

Jeśli sprzedawca nie wierzył w produkt, to słyszałem przepraszam i rzecz znikała ze stołu. Temat też znikał, nie wiem, co później mówili tacy sprzedawcy w swojej firmie.

To, co powiedziałeś jest niesamowite. Nie wyobrażam sobie sytuacji, kiedy sprzedawca nie potrafi obronić swojego produktu, nawet w najprostszy sposób.

Mój wieloletni kolega, sprzedawca z Anglii, który mówi po polsku, bo jego mama jest Polką, myśli po brytyjsku. Kiedyś, przez dwa tygodnie spędziliśmy okołu dziesięć godzin na rozmowach o tym, jaką historię powinien sobie ułożyć w głowie, zanim pójdzie do kupca do Tesco — największego brytyjskiego detalisty. Starałem się wypracować w nim przekonanie, że ma do zaoferowania coś naprawdę wartościowego. Po kilku takich treningach poczułem, że wypracował w sobie tę propozycję, którą jest w stanie sprzedać produkt.

Przekonałeś mnie, przekonałeś mnie, dzisiaj pójdzie.

Tak, dzisiaj pójdzie, jest gotowy sprzedać. Dlatego w 100% przyznam ci rację. Sprzedawca powinien wierzyć w swój produkt całkowicie. Jakby ktoś mnie zapytał: Co to za gówno mi tu przyniosłeś? to raczej bym się nie spakował, nie wyszedł i nie zmienił zawodu.

No właśnie, bo trzeba wyciągać wnioski z porażek i sukcesów. Przecież nie z każdego spotkania wyszedłeś zwycięsko. Mam takie motto, że nie każde negocjacje to musi być zwycięska wojna. Po pierwsze, nie musi być wojny. Po drugie, są potyczki, które się przegrywa i z tego trzeba wyciągnąć wnioski. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy dobrze argumentowałem, co mogłem zrobić lepiej, co powiedziałem źle. W szczegółach tkwi wszystko, tak jak w naszej mowie ciała. Załóżmy, że drży nam głos. Sprawiamy w ten sposób wrażenie niepewnych, nieprzekonanych. Więc jak mamy kogoś do czegoś przekonać? A z niepewnością w parze często idzie strach. Możemy przygotować świetną prezentację, ale niektóre rzeczy ciężko ukryć.

Zawsze starałem się, żeby ze spotkania był jakiś efekt. Żeby nie było tak, że ktoś przyjeżdża, ja mówię 10% rabatu, oni, że mogą dać 2%, ja mówię: No cóż, nie dogadaliśmy się i się rozjeżdżamy, każdy w swoją stronę. Szukałem, co jest takiego w tym produkcie, asortymencie, że mógłby wzbogacić moją półkę. Zastanawiałem się do czego może się przydać konsumentowi. Bo przecież jak chcemy kupić samochód i idziemy do salonu to ważne jest, czy sprzedawca jest przekonany, że sprzedaje dobre samochody. Ważna jest, jak to mówią, żyłka handlowa, otwartość na rozwój. W negocjacjach często padają argumenty, których nie możemy uznać za pomocne, a które mogą zostać uznane za negatywne.

Niestety sprzedawcy bardzo szybko zaczynają mówić o cenie. To jest duży błąd.

Po co rozmawiać, jak coś kosztuje dziesięć złotych. Wiadomo, że to rzecz zbędna. Są inne elementy, które warto podkreślić. Na przykład to, że doceniamy kupca, jego kompetencje, wiedzę, doświadczenie. Każdy z nas jest trochę próżny. Ja też lubię, jak ktoś mnie komplementuje, mówi, że warto ze mnie wziąć przykład.

Z tego co mówisz, to kupca można porównać do takiej panny na wydaniu, do której przychodzi wielu kawalerów.

No trochę tak, bo od czegoś trzeba zacząć. Bardzo często doceniam kupców, a szczególnie takich, którzy rzeczywiście są na poziomie. Bardzo przyjemnie z panią robić zakupy, Bardzo dziękuję, że jest pani taka kompetentna. I słyszę wtedy No niech pan nie przesadza. A ja mówię to całkiem szczerze. Nie każdemu komplementowanie przychodzi łatwo, ale można to sobie wyćwiczyć z kolegą, z koleżanką. Tak samo nauczyć się obsługiwać negocjacje. Można zapytać współpracownika: Jakbyś był na miejscu tamtego kupca, co chciałbyś usłyszeć? Potem pokazujemy swoje, przygotowane już argumenty i je weryfikujemy. Jakby nie było, to pomaga.

My też z kolegami w zespole praktykujemy takie rozwiązania. To utwierdza w przekonaniu, że myślimy dobrze. Ja w ogóle mam taką przywarę, że lubię być bardzo dobrze przygotowany. Teraz bardziej pracuję nad tym, żeby przygotować swoich sprzedawców do rozmów. Ale nigdy na bardzo dobrym przygotowaniu nie wyszedłem źle.

Czy można być za dobrze przygotowanym?

Właśnie nie.

A czy można być źle przygotowanym? Można.

Odgrywając scenkę, o której wyżej wspomnieliśmy, rzeczywiście można bardzo szybko, już po kilku sekundach, sprawdzić samego siebie. Bardzo polecam trenowanie negocjacji.

Zgadzam się z tobą. Drugą, niezawodną metodą jest przygotowanie sobie pytań. O co chciałbym zapytać — metodą prób i błędów. Wykreślać te słabsze i dopisywać kolejne, dobre. To takie ćwiczenie, które można robić w nieskończoność. Trochę jakbyśmy żonglowali piłką. Za pierwszym razem nam się nie uda. Potem będzie coraz lepiej i lepiej.

Będąc kupcem, sprzedawcy zadawali mi kilka pytań jednocześnie. Mieli wypowiedź i w tej jednej wypowiedzi dopytywali o wiele wątków. Odpowiadałem tylko na to pytanie, na które chciałem, najdogodniejsze dla mnie patrząc na moje cele i potrzeby.

To błąd handlowca zadawanie kilku pytań jednocześnie — tego trzeba się wystrzegać.

Musi być jedno konkretne pytanie. Negocjacje są jak szachy. Ruch za ruchem. Każdy gdzieś prowadzi. Po czasie wyłania się dopiero wizja końca. Pytaniami zmierzamy do tej wizji.

Kiedyś kupiec z bardzo dużej polskiej sieci powiedział do mnie tak: Pana sprzedawca, który się nami opiekuje, to się chyba do nas nie nadaje. Wie pan czemu? Bo ma bardzo duże problemy z argumentacją. Kupiłem wtedy swojemu sprzedawcy książkę o sztuce prowadzenia sporów, o erystyce.

Uważam, że sprzedawcy powinni trenować retorykę i erystykę właśnie, czyli wysławianie się, argumentowanie i prowadzenie sporów. Przydaje się to do nawiązania swobodnego kontaktu. Czasami bowiem sprzedawca może mieć fantastyczny produkt, a po prostu nie potrafi go sprzedać. Wtedy korzyści nie ma ani kupiec, ani sprzedawca. Oczywiście, problem pojawia się też wtedy, gdy sprzedawca ma taki dar do sprzedawania, że wszystko wciśnie. A to nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby sprzedawać dobre produkty, które przynoszą jakąś wartość i jednej, i drugiej firmie. Bo tak naprawdę, z mojej perspektywy sprzedawcy, kupiec jest pośrednikiem, który kieruje produkt finalnie do konsumenta. A dotarcie do konsumenta to wspólny cel sprzedawcy i kupca.

Bardzo ciekawa perspektywa. Wspólnie patrzeć na potrzeby finalnego konsumenta.

Zadałem sobie pytanie, gdzie kupcy i sprzedawcy mają wspólne cele i wtedy właśnie doszedłem do takich wniosków, że i jeden, i drugi dąży do zdobycia konsumenta.

Dużo się mówi o tym w handlu, żeby szyć ofertę na miarę. I to jest duża sztuka, żeby odpowiednie produkty były bardziej dopasowane do kanału, do formy sprzedaży, do klienta. A to może zależeć od wielu czynników, nawet od koloru.

Pytanie uzupełniające. Czym się różni kupiec zatrudniony w sieci handlowej od takiego zatrudnionego w firmie produkcyjnej?

Nie do końca znam specyfikę kupca, który kupuje pod potrzebę określonej produkcji. Wydaje mi się, że on ma ustalony asortyment i raczej małą możliwość zmiany tego asortymentu czy dostawców. Kupuje produkty do wytworzenia dobra finalnego, to są poszczególne składniki. Ryzyko, które wiąże się z tą specyfiką, to ryzyko pogorszenia jakości produktów. Ale największa rola takiego kupca jest w momencie, gdy wprowadzane są nowe składniki, musi to wszystko dopasować, zrobić testy. Może oczywiście później próbować coś zmienić, dostosować. Może negocjować ilości i po każdym tysiącu etykiet może płacić mniej. To nie są spektakularne korzyści, reszta należy już do działu marketingu, rozwoju produktu. Te działy mają to wypełnić.

Kupiec w sieci reaguje na potrzeby na żywo. Zachowania i potrzeby konsumentów bardzo szybko się zmieniają. Powinien stale analizować, porównywać okresy sprzedaży. Na przykład: herbata sprzedaje się najlepiej w okresie jesienno-zimowym, ale zmieniają się smaki, wielkości opakowań, wybierane marki. I widzisz, że nie sprzedaje się herbata z mango, ale bardzo dobrze sprzedaje się herbata malinowa. Kupiec w sieci będzie wtedy szukał możliwości, żeby wzmocnić ten asortyment.

W firmie produkcyjnej kupiec jest odpowiedzialny za produkty, z których ta herbata powstanie. Jeśli kupiec w sieci stwierdzi, że ta jedna herbata jest najlepsza, to nie będzie szukał innej, która może mieć gorszy smak, kolor po zaparzeniu, jest mniej wydajna itd.

Kupiec w firmie produkcyjnej ma kilkudziesięciu dostawców i raczej nie będzie zwiększał liczby dostawców i produktów. Natomiast kupiec w sieci ma zwykle kilka kategorii i często setki produktów, a ilość dostawców ciągle rośnie.

Z mojego doświadczenia wiem, że obecnie wychodzi około tysiąc nowych produktów rocznie w samej kategorii piwo.

Kupiec pracujący w sieci musi umieć na to reagować. Rynek się rozwija. W każdej kategorii będą jakieś ruchy, zmiany. Od kilku lat najwięcej czasu poświęcam rynkowi kosmetycznemu. Tu zmiany w asortymencie są ogromne. W każdym roku pojawia się setki nowych produktów, a „stare” są zmieniane pod względem składu, opakowania, gramatury…

Czy możesz podać jakiś przykład?

Gąbeczka do demakijażu 3D. Teraz, jak się wejdzie do sklepu z kosmetykami, może się okazać, że takie gąbki mają kilka kształtów i kilkanaście kolorów. A pięć lat temu nie było żadnego. Producenci wykreowali nowy produkt. Młodzi ludzie, którzy bardzo często używają internetu, pierwsi wiedzą o takich nowych produktach. Jakaś blogerka promuje gąbeczkę i wiele osób się nagle o niej dowiaduje. W taki sposób rozwijają się kategorie.

Gdy zaczynałem swoją przygodę w handlu to na półce w sklepie było może trzydzieści win. To wynikało z potrzeb rynku. Jak pojechałem do Niemiec w latach dziewięćdziesiątych, to zobaczyłem aleje z winami, które miały po dwanaście metrów i wino było po obu jej stronach. Mój szef powiedział, że tak kiedyś będzie w Polsce. I miał rację.

Sezonowość, dynamika kategorii, zmiany trendów konsumenckich, innowacje od strony producentów. Kupiec w sieci musi mieć oczy dookoła głowy.

Myślisz, że można pokusić się o stwierdzenie, że kupiec w sieci to zawód inny i dużo bardziej wymagający od zakupowca w firmie produkcyjnej?

Na pewno inny, bo inne są cele i potrzebne są inne predyspozycje. Oczywiście, zawód kupca w sieci jest wymagający. Praca kupca bardzo przekłada się na całą sieć.

Może podam jeden przykład. Sieć Rossmann, w większości kategorii ma świetnych kupców. To rzecz jasna przekłada się na jakość sieci.

Kupca można porównać, jak już o tym wspominałem, do sportowca. Jeśli chce wygrywać, to stale musi doskonalić swoje umiejętności, wiedzę i kompetencje. Użyję tutaj mojego ulubionego przykładu: Roberta Lewandowskiego. On cały czas chce wygrywać i żeby utrzymać się w branży, musi cały czas strzelać bramki. Ma stały, wysoki dochód, bo od wielu lat gra na równym, wysokim poziomie, nic się w tej kwestii nie zmienia.

Notatki. Rozdział drugi. Kupiec czyli kto?

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

Szykuj się na rozdział trzeci: Kupiec w dzień powszedni

Zaspokajamy tutaj naszą ciekawość w takich sprawach jak:

— codzienność w pracy kupca

— harmonogram dnia, bieżące zadania i obowiązki kupieckie

— skąd to ciśnienie na sprzedawcę

— spotkania z klientami, kolegami w pracy i szefami

— nieograniczona kreatywność konsumenta

Rozdział 3. KUPIEC W DZIEŃ POWSZEDNI

Jak wygląda dzień kupca? Tak po kolei. Przychodzisz do pracy i co dalej?

Opowiem o tym z perspektywy kilku lat i z perspektywy kilku sieci.

Pierwszą różnicą między kupcem, a sprzedawcą jest to, że kupiec jest w pracy minimum osiem godzin. Zwykle jest to dziesięć, a nawet dwanaście godzin. Teraz słyszę, że w niektórych firmach jest straszna orka, ogromne oczekiwania i wymagania, i zmniejszona jest liczebność pracowników. Po godzinie szesnastej ludzie wyłączają telefony, aby…. zająć się pracą.

Kupiec w zasadzie cały czas musi być w dyspozycji. Jego dzień pracy to teraz ciągłe bycie w gotowości. Albo ma spotkanie, albo przygotowuje coś na spotkanie. To zajmuje połowę czasu, może nawet więcej. Wiele czasu zajmują wszystkie analizy i raporty, które trzeba przygotować zwierzchników. Bardzo dużo spotkań wewnętrznych jest organizowanych doraźnie, ad hoc. Dlatego kupiec ma stałą presję czasu nałożoną m.in. przez swoich przełożonych. Przez to często spotkania z dostawcami szybciej się kończą lub później zaczynają. W międzyczasie jest kolejne i kolejne i to powoduje dyskomfort. Wielu nie potrafi sobie z tym poradzić i to potęguje stres. Przykładowo, mamy spotkanie z dostawcą i jakiś ważny temat do załatwienia. Mamy plan na wstęp, przedstawienie tematu, argumentację i przewidujemy, że zajmie nam to godzinę, a spotkanie nagle kończy się po pół godziny. Nie ma czasu na wymianę poglądów i dojście do jakiegoś konsensusu, nawet wstępnego.

Kupiec jest w ciągłym niedoczasie. W jakiej sytuacji jest wówczas sprzedawca?

Sprzedawca cały czas ma problem. Ma polecenie, cel, żeby coś ustalić, promować, sprzedawać. Okazuje się, że robi za mały obrót. Ma za małą marżę. Stresuje się, bo za dużo sprzedał z rabatem promocyjnym lub inną obniżką. A może coś źle zaplanował, czegoś nie przewidział, bo podczas pandemii albo kryzysu sprzedają się inne produkty, jest inne zapotrzebowanie, jest moda na jakiś nowy smak albo objętość, w zależności od artykułu. I teraz pojawia się swego rodzaju dylemat sprzedawcy.

Kupiec ma cały czas do wypełnienia braki marży i natychmiast robi spotkania, dzwoni lub pisze maile, przez co wywiera presję na sprzedawcy. Dąży do tego, żeby od razu dostać tę marżę, budżet, dodatkowe upusty, rabaty na kwartał, na miesiąc, na tydzień. I w końcu kupiec kupuje te produkty z rabatem, a często sprzedaje w normalnej cenie.

Co jeszcze może powodować presję na sprzedawcę ze strony kupca?

Drugi element, który pojawia się w sieciach, to ciągła potrzeba szukania budżetu, zaspokojenia marży w jakiejś szybszej formie. Załóżmy, że kupiec ma umownie zrobić milion obrotu na 30% marży. Ale z jakiegoś powodu, na przykład promocji, lepiej sprzedają się produkty na niższej marży. I trzeba szukać brakujących procentów. Przyjmijmy ze marża z zakładanych 30% spadła do 25%. Kupiec szuka tych 5%, czyli przy milionie, pięćdziesięciu tysięcy.

A presja konkurencji?

Cały czas, non stop. To paraliżuje kupca, jeżeli w gazetkach pojawiają się produkty w niższej cenie niż w jego sieci. Na przykład szef jest aktywny, sprawdza ceny na rynku, sam jeździ, analizuje ceny, wyszukuje produkty w niższej cenie. Wtedy to kupiec uznawany jest za nieudacznika i szybko musi znaleźć sposób na niższą cenę, taką, jaką ma konkurencja. Często słyszałem, że niższa cena w konkurencji świadczy o tym, że mają lepszego kupca.

Zdarzyło ci się kiedyś usłyszeć, że jesteś słabym kupcem?

Usłyszałem to kilka razy. Nikt nie wnika w to, jakie inny kupiec ma upusty, jaką ma marżę. Szczególnie w wypadku gazetek i innych materiałów publikowanych, drukowanych, czy billboardów. Sieć może mieć bardzo małą siłę oddziaływania na rynek, ale w swojej gazetce ma bardzo niskie ceny i to jest problem dla kupca z konkurencji. Od razu, od rana jest atakowany, gdy tylko szef się o tym dowie. Dyrektorzy poszczególnych marketów, kierownicy działów bardzo wnikliwie przeglądają gazetki konkurencji. To jeden z ich rytuałów.

Natomiast kupiec, mając spotkania, różne tabele do wypełnienia, zadania, bieżące analizy i prognozy, nie za bardzo ma czas na zajmowanie się gazetkami wszystkich konkurentów i generalnie liczy na to, że nie będzie wpadki. Stąd często kupcy podczas ustalania promocji pytają, czy ktoś inny w tym czasie też będzie miał promocję i jaką będzie miał cenę. Przyjmuje się, że jeżeli konkurencja ma niższą cenę to znaczy, że lepiej kupuje. A może konkurencyjna sieć kupuje na gorszych warunkach, a sprzedaje na niskiej lub na zerowej marży. Takie przypadki też się zdarzają.

Publikacje zaniżonych cen w gazetkach sieci o małym zasięgu. Oczywiście, że się zdarzają. To także codzienność sprzedawcy.

Czasami nawet sprzedają na ujemnej marży. Miałem kiedyś wielki problem. Sprzedawałem wtedy piwo. Bardzo mała sieć handlowa wystawiła billboard i oferowała mój produkt na ujemnej marży, nawet jeśliby wliczyła sobie bonus roczny do ceny. W pierwszym dniu zakomunikowania tej ceny na bilbordach, wcześnie rano, otrzymałem kilka telefonów z pytaniami: Panie Marku, o co chodzi, czy ja za mało od pana kupuję, że mam wyższą cenę? A ta firma kupowała ode mnie bardzo dużo, kilka ciężarówek dziennie. Chcieli, żebym im wyjaśnił, czym spowodowana jest ta niska cena na bilbordzie. Więc tłumaczyłem, że ta sieć sprzedaje poniżej ceny zakupu. Jedyne, co mogłem zrobić, to wykupić towar w tamtej sieci i nie realizować im przez czas promocji dostaw.

Wracając do codziennego dnia pracy kupca. Jest ranek. Co się dzieje?

Kupiec rano przychodzi i zaczyna od analizy obrotu i marży dziennej, tygodniowej, albo miesięcznej.