Bezpłatny fragment - HR-owisko

Wstęp

Niniejsza publikacja to poszerzony zbiór tekstów, które można podzielić na trzy części.

Pierwsza z nich to spisane refleksje i obserwacje, które miałem okazję poczynić w różnych sytuacjach związanych z wykonywaniem pracy doradcy, konsultanta w firmach, w całej Polsce.

Druga część, to refleksje, porady i pomysły dotyczące różnych aspektów związanych z zarządzaniem ludźmi i organizacją, jaką jest firma. Odniesienia dotyczą zarówno rozwiązań systemowych (np. wynagrodzeń, motywacji, organizacji pracy) oraz zachowań i umiejętności „miękkich” związanych z zarządzaniem pracownikami, budowaniem relacji i komunikacji.

Trzecia cześć, to subiektywny słownik wielu kluczowych dla HRM pojęć. Subiektywny dlatego, że stworzony przeze mnie. Zamieszczam go jednak, bo może dzięki temu, że jest napisany prostym językiem będzie dobrym zaczynem do pogłębienia wiedzy w innych, bardziej fachowych publikacjach.

Miłej lektury!

Jacek Jędrzejczak

Z życia HR Business Partnera i konsultanta

Kilka opowieści zasłyszanych lub których byłem świadkiem. Czasem trochę do śmiechu, czasem do refleksji…

Za sprzedaż odpowiada sprzedaż. Za finanse odpowiadają finanse. A za ludzi?

W wielu firmach odpowiedzialność za wskaźniki dotyczące ludzi trafia niemal automatycznie do HR. Problem w tym, że HR często nie ma decydującego wpływu na działania, które te wskaźniki kształtują. Czy można skutecznie rozliczać z wyniku kogoś, kto nie kontroluje najważniejszych czynników jego powstawania?

Jest pewna prawidłowość, którą obserwuję w wielu organizacjach. Za wynik sprzedażowy odpowiada sprzedaż. Za płynność finansową odpowiadają finanse. Za terminową realizację produkcji odpowiada produkcja. Kiedy jednak rozmowa schodzi na ludzi, nagle wszystko staje się mniej oczywiste.

Coraz częściej spotykam firmy, w których pełna odpowiedzialność za wskaźniki związane z pracownikami niestety dość bezrefleksyjnie, trafia do HR. Samo w sobie nie byłoby to jeszcze problemem, gdyby była to współodpowiedzialność za dany wskaźnik. Problem zaczyna się wtedy, gdy HR wyłącznie ma odpowiadać za dane rezultaty, na które ma jedynie częściowy wpływ. Moim zdaniem właśnie tutaj zaczyna się wiele problemów z KPI dotyczącymi ludzi.

Gdy odpowiedzialność nie idzie w parze z wpływem
Niedawno pracowałem z kierowniczką działu HR pewnej średniej firmy produkcyjnej. Jednym z jej celów, za który przypisano jej i jej działowi była rotacja pracowników (ze szczególnym uwzględnieniem operatorów na produkcji). Dział HR robił wszystko, czego można się spodziewać w takiej sytuacji i przy możliwościach jakie dział miał do dyspozycji. Analizował dane, identyfikował przyczyny odejść, przygotowywał rekomendacje zmian różnych procesów, prowadził szkolenia dla menedżerów. Problem polegał na tym, że większość rekomendacji nie była realizowana przez menedżerów biznesowych. Nie dlatego, że były nietrafione. Wręcz przeciwnie. Dobrze odpowiadały na rzeczywiste problemy organizacji. Po prostu nie przekładały się na codzienną praktykę zarządzania, która niestety była tłumaczona przede wszystkim „pilnością innych bieżących zadań”. W efekcie HR nadal odpowiadał za wskaźnik, którego wartość w dużej mierze zależała od decyzji podejmowanych przez innych.

Deklarujemy, że ludźmi zarządzają menedżerowie
Podczas jednego ze spotkań usłyszałem kilka charakterystycznych zdań. Dyrektor sprzedaży powiedział: „Ja odpowiadam za sprzedaż.”
Dyrektorka finansowa stwierdziła: „Ja odpowiadam za finanse.”
Kierownik produkcji dodał: „Ja odpowiadam za wyniki produkcyjne.”
Kiedy jednak rozmowa zeszła na rotację, absencję czy zaangażowanie pracowników, odpowiedź była właściwie jednomyślna — „To przecież sprawa HR.”
Paradoks polegał na tym, że ci sami ludzie w innych wątkach rozmowy podkreślali, że to przecież menedżerowie zarządzają ludźmi. To oni prowadzą rozmowy z pracownikami, organizują pracę, przydzielają zadania, udzielają informacji zwrotnej, rozwiązują konflikty i budują atmosferę w zespołach. Skoro tak jest, dlaczego odpowiedzialność za efekty tych działań ma ponosić wyłącznie HR?

Co naprawdę wpływa na wskaźniki dotyczące ludzi?
Na początek warto zdać sobie sprawę, że większość wskaźników personalnych nie powstaje w dziale HR. Rotacja, zaangażowanie, absencja czy poziom rozwoju pracowników są konsekwencją setek codziennych decyzji menedżerskich podejmowanych przez kadrę kierowniczą. Dotyczą one choćby takich zagadnień, jak: sposobu komunikowania się z zespołem., organizacji pracy, ustalania priorytetów, czy wreszcie reagowania na błędy oraz doceniania ludzi lub jego braku. To właśnie te działania najczęściej decydują o tym, czy pracownik zostanie w organizacji, czy zacznie szukać nowego miejsca pracy. HR może tworzyć procesy, standardy i narzędzia. Może szkolić menedżerów, prowadzić analizy i wskazywać kierunki zmian. Nie jest jednak w stanie zastąpić codziennego zarządzania na kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej (począwszy od brygadzisty na produkcji, aż po dyrektorów działów).

Jeden KPI może mieć kilku właścicieli
Nie oznacza to oczywiście, że HR nie powinien odpowiadać za wyniki związane z ludźmi. Jeżeli problem wynika w jakiejś części np. z jakości rekrutacji, błędów w procesach personalnych, nieefektywnego onboardingu czy źle zaprojektowanej polityki personalnej, wpływ HR jest bardzo duży i powinien znaleźć odzwierciedlenie w systemie celów. Jeżeli jednak główną przyczyną rotacji jest np. styl zarządzania, przeciążenie pracowników, brak informacji zwrotnej albo niewłaściwa organizacja pracy, trudno oczekiwać, że HR samodzielnie odwróci niekorzystny trend.

Dlatego coraz bardziej przekonuję się, że wiele wskaźników personalnych powinno być współdzielonych. Nie oznacza to jednak równej odpowiedzialności dla wszystkich. Ten sam KPI może znaleźć się w celach kilku osób, ale z różną wagą w ogólne puli celów — czy to na poziomie firmowych, czy też działowym. Wszystko zależy od tego, jaki wpływ na jego wartość ma konkretna rola.

Śmiem twierdzić, że to rozwiązanie znacznie lepiej odzwierciedla rzeczywistość niż próba znalezienia jednego właściciela każdego wskaźnika.

Złe pytanie prowadzi do złych decyzji
I mówiąc już tak bardziej ogólnie, mam wrażenie, że w wielu organizacjach dyskusja sprowadza się do jednego pytania: Kto jest właścicielem tego KPI?
Moim zdaniem nie jest to najważniejsze pytanie. Znacznie bardziej użyteczne brzmi: Kto i w jakim stopniu wpływa na wartość tego wskaźnika?
Dopiero odpowiedź na to pytanie pozwala rozsądnie przypisać odpowiedzialność, ustalić właściwe wagi celów i uniknąć sytuacji, w której jedna funkcja odpowiada za rezultat będący efektem działań całego systemu zarządzania. To właśnie analiza wpływu powinna być punktem wyjścia do projektowania KPI, a nie struktura organizacyjna.

Kiedy KPI przestają motywować
Dobrze zaprojektowany KPI mobilizuje do działania. Pokazuje kierunek i zachęca do szukania rozwiązań. Z kolei źle zaprojektowany działa dokładnie odwrotnie. Truizm? Pewnie, tak, ale dlaczego tak często lekceważony?
Jeżeli odpowiedzialność jest większa niż realny wpływ, ludzie przestają po prostu koncentrować się na poprawie wyników. Zaczynają natomiast szukać uzasadnień, dlaczego celu nie udało się osiągnąć. Dyskusja przenosi się z poziomu rozwiązywania problemów na poziom obrony własnych racji. W praktyce oznacza to, że organizacja nie zarządza już wynikami. „Zarządza” usprawiedliwieniem się.

Dlatego uważam, że projektując system KPI, warto zadać sobie jedno proste pytanie: Czy osoba, którą chcemy rozliczać z danego wyniku, rzeczywiście ma możliwość ten wynik kształtować? Czy faktycznie jednoosobowo jest właścicielem tego celu i wskaźnika?
Jeżeli odpowiedź brzmi „tylko częściowo”, to prawdopodobnie problem nie leży w tej osobie. Problem leży w konstrukcji całego systemu celów.

Wartościowanie: kiedy waga rośnie, a odpowiedzialność maleje

Na początku wszystko wyglądało jak z podręcznika do wartościowania stanowisk. Duża firma usługowa, powołany zespół, metodologia ważenia kryteriów „obiektywna jak matematyka”, czyli porównywanie parami. Tabele, arkusze, skupione twarze i to charakterystyczne przekonanie, że tym razem naprawdę uda się „uczciwie zważyć pracę”.

No i udało się. Aż za dobrze.

Wynik pierwszego ważenia spadł na stół z cichym, ale wyraźnym trzaskiem: „wysiłek fizyczny” — waga 0. Czyli formalnie istnieje, ale w praktyce można go równie dobrze wpisać ołówkiem i potem zmazać gumką. System, zgodnie ze swoją logiką, uznał, że w tej organizacji ciała właściwie się nie używa.

Przez chwilę panowała cisza. Taka, która w projektach HR oznacza, że ktoś zaraz powie coś niewygodnego.

I powiedział.

Przedstawiciel strony społecznej nie owijał w bawełnę. Z jego perspektywy to nie był żaden „wynik analizy”, tylko elegancko opakowane wykluczenie całej grupy stanowisk. Magazyn, techniczni, część operacji — wszystko to nagle przestało mieć wagę. Dosłownie.

Zwołano kolejne spotkanie. Już mniej akademickie, bardziej polityczne — czyli takie, gdzie wszyscy mówią o metodzie, ale myślą o konsekwencjach.

Komitet Sterujący podjął bowiem decyzję: wysiłek fizyczny wraca do gry. Ale — i tu pojawił się klasyczny HR-owy warunek — „bez zaburzania dotychczasowych proporcji”. Innymi słowy: chcemy zmienić wynik, ale tak, żeby proporcje się zgadzały, i żeby dotychczasowej pracy nie wysadzić w powietrze.

Zespół zaczął kombinować. Kilka wariantów, trochę modelowania, trochę intelektualnej gimnastyki. W końcu wybrano rozwiązanie, które brzmiało rozsądnie: dopisać wagę dla wysiłku fizycznego na podstawie realnej struktury firmy, ilości ludzi i stanowisk, gdzie czynnik ten faktycznie wpływa na specyfikę pracy.

I wtedy wydarzyło się coś, co w takich projektach zdarza się częściej, niż ktokolwiek chciałby przyznać.

Reprezentant związków zawodowych — ten sam, który wcześniej najgłośniej protestował — zaproponował konkretną wartość wagi. Nie symboliczną, nie przesadzoną. Po prostu taką, która „broni się w strukturze wag wszystkich kryteriów”.

Zespół, po krótkiej dyskusji, przytaknął. W końcu ktoś musiał wziąć odpowiedzialność za liczbę, a ta akurat wyglądała sensownie. Potem wykonano elegancki zabieg matematyczny: odjęto proporcjonalnie ułamki z pozostałych wag, żeby suma nadal wynosiła 100. Wszystko się zgadzało.

Przejrzano wyniki. Rozkład wag wyglądał logicznie. Nikt nie krzyczał, nikt nie protestował. Jak na ten etap pracy — sukces.

Dla formalności kierownik zespołu zrobił coś, co zawsze robi się „dla porządku”, czyli zapytał: — Kto jest za przyjęciem tej wagi?

Ręce poszły w górę. Jedna po drugiej. Spokojnie, bez emocji. Konsensus, jak z podręcznika.

I wtedy ktoś zauważył, że jedna ręka nie drgnęła.

Reprezentant związków zawodowych siedział spokojnie, z rękami na stole, patrząc na wynik, który — formalnie rzecz biorąc — właśnie sam współtworzył.

I w tym momencie cała ta misternie budowana konstrukcja „obiektywnego wartościowania” pokazała swoją drugą naturę. Bo okazało się, że w tym procesie nie chodzi tylko o liczby, metody i proporcje. Chodzi też o coś znacznie mniej wygodnego: o to, kto bierze odpowiedzialność za decyzję, kiedy przestaje być ona teorią, a zaczyna wpływać na ludzi.

A z tym — jak widać — nawet najlepsza metoda sobie nie radzi.

Znamienne myśli dyrektora pionu

Tym razem zajmiemy się trochę inną sferą zarządzania, a właściwie zjawiskami towarzyszącymi tym procesom. Chodzi bowiem o opowieść HR Business Partnera (HRBP) w jednej z firm średniej wielkości usytuowanej w Polsce środkowej.

Poniżej prezentuję zasłyszaną historię. Przy pierwszym zapoznaniu się z nią można pokusić się o stwierdzenia, że to „żarcik taki”, ale jednak może to być źródło inspiracji do głębszych refleksji. I to nie koniecznie żartobliwych.

Niedługo po objęciu swojej funkcji, nowy dyrektor zarządzający zwołał spotkanie menedżerów wszystkich działów firmy. Zaproszony został również HR Business Partner, który został zatrudniony kilka miesięcy wcześniej. Nowy dyrektor zarządził m.in. przegłąd stanowisk pracy oraz nakreślił wizję zmiany struktury organizacyjnej. Odpowiedzialnym za te działania uczynił HR Biznes Partnera.

Rozpoczął się zatem proces analizy i nanoszenia zmian, zarówno w zakresie zadań na poszczególnych stanowiskach, jak i struktur organizacyjnych. W ramach podjętych działań konieczne stało się również zunifikowania nazewnictwa stanowisk. Do tej pory między innymi używano w organizacji nazw typu „referent ds.” oraz „pracownik biurowy ds.”. Po sporządzeniu całej struktury i opisów stanowisk doszło do spotkania z dyrektorem zarządzającym i dokonała się prezentacja wypracowanych rozwiązań. Dyrektor ogólnie przyjął opis struktury i stanowisk. Zwrócił jednak uwagę, że: — Nasza organizacja jest nowoczesna, nie będziemy zatem używać nazw stanowisk, jak referent, czy pracownik biurowy. Chcemy zatrudniać specjalistów o szerokich horyzontach. Proszę, aby wszystkie tego typu stanowiska zostały określone jako młodszy specjalista lub specjalista ds. To pozwoli wyznaczać im ambitne zadania i oczekiwać rozwoju oraz jakości pracy.

HR Business Partner wraz z wyznaczonymi pracownikami przystąpił zatem do mozolnej pracy poprawiania struktury i nazw stanowisk zawartych w opisach. Po około 4 tygodniach praca ta została zakończona. Powtórnie zostało zwołane spotkanie z udziałem dyrektora zarządzającego jak i menedżerów działów. Po dokonaniu prezentacji Dyrektor powiedział:

— Nie rozumiem, po co nam stanowiska młodszego specjalisty ds. i specjalisty ds. w niektórych działach. Przecież jasno widać, że wykonywane prace na tych stanowiskach są proste i nieskomplikowane. Dlaczego mamy płacić tym ludziom więcej, niż wynika to z charakteru ich pracy. Kiedyś były przecież stanowiska typu referent i pracownik biurowy. Komu to przeszkadzało? Dlaczego na siłę chcecie stwarzać wrażenie, że wymagamy tam wysokich kompetencji? I przecież będziemy musieli za to płacić!. Proszę o poprawienie zarówno struktury jak i nazewnictwa stanowisk pracy.

— I ponad miesiąc pracy poszedł się paść — powiedział na koniec mój rozmówca.

„Potrzebujemy kolejnych pracowników na wtorek”

Pewnego dnia kierownik produkcji przyszedł do HR Business Partnera. Bardzo przejęty zakomunikował, że potrzebnych jest pilnie kilku dodatkowych pracowników produkcji, ponieważ dział handlowy pozyskał nowe zlecenie produkcyjne. Okazało się, że ludzi trzeba zapewnić w ciągu tygodnia.

Wbrew pozorom nie było to takie łatwe. HRBP musiał nie tylko pozyskać pracowników mając de facto pięć dni roboczych, ale i zapewnić przygotowania ich wejście do organizacji. Konieczne były badania, szkolenie BHP, wystawienie umów, zorganizowanie przydziału ubrania roboczego, itp.

W efekcie podjętych działań HRBP zorganizował sporym wysiłkiem odpowiednie osoby. Po pierwszym dniu ich pracy skontaktował się z kierownikiem produkcji. Był ciekaw, jak nowi pracownicy dali sobie radę z produkcją tego nowego zamówienia. Kierownik powiedział:

— Poszło wszystko jak trzeba. Ustawienie linii do produkcji trwało 10 minut, a produkcja 47 sekund. Dali radę.

Podobno wyraz twarzy HRBP był bezcenny. Za resztę zapłaciła firma.

Nasz nowy ekspert

Pani Dyrektor działu personalnego w pewnej dużej firmie produkcyjnej postanowiła, że zatrudni konsultanta HR. Pozyskała na ten cel u prezesa firmy budżet, motywując to koniecznością zewnętrznego i merytorycznego wsparcia przy kluczowych projektach HR w firmie.

Rozpoczął się trwający blisko dwa miesiące proces rekrutacji. W efekcie udało się pozyskać naprawdę dobrego fachowca z dużym doświadczeniem. Wynagrodzenie konsultanta było płatne miesięcznie i było pięciocyfrowe. Dodatkowo miał on do własnej dyspozycji samochód służbowy.

Już w pierwszym tygodniu współpracy Pani Dyrektor zabrała konsultanta na spotkanie komitetu sterującego Bardzo Ważnego Projektu Firmowego.

Reprezentacyjna lokalizacja w stolicy. Klimatyzowana sala. Ciche rozmowy dyrektorów najwyższego szczebla. Otwierają się drzwi. Wchodzi Pani Dyrektor, a za nią konsultant. Szerokim gestem Pani Dyrektor wskazuje na konsultanta i mówi: — „Drodzy Państwo, a oto nasz ekspert. Będzie nas wspierał swoim doświadczeniem i wiedzą fachową. Wierzę, że nasz projekt przebiegnie dzięki niemu o wiele sprawniej. Nasz konsultant będzie mógł również przejąć bezpośredni nadzór nad kluczowymi fragmentami działań.

Po kilku słowach przedstawienia się, konsultant zajął miejsce u boku Pani Dyrektor i rozpoczęła się część merytoryczna spotkania. Po pewnym czasie Pani Dyrektor szeptem zwróciła się do konsultanta: — Mam nadzieję, że notujesz. Nie sądzisz chyba, że nadal JA będę to robiła. Prześlij mi potem notatkę do zatwierdzenia”.

Meandry motywacji, czyli jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia

Firmy prześcigają się, budując i doskonaląc nowe rozwiązania i narzędzia motywacyjne. Szkolą menedżerów, uruchamiają systemy benefitów, grywalizację, coaching, i… nie działa. Okazuje się, że problem często nie leży w braku lub niedoskonałości wiedzy, narzędzi i rozwiązań systemowych. Kluczem do rozwiązania zagadki może okazać się bowiem to, czego nie widać, czyli przekonania i nawyki.

W pewnej firmie produkcyjnej z kapitałem zachodnim prowadziliśmy badanie efektywności ludzi i organizacji w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement). W obszarze motywacji pojawiły się między innymi wyniki wskazujące na fakt, że w „sukcesy pracowników są doceniane rzadko, ale uchybienia ganione zawsze”. Co ciekawe, większość tego typu informacji zwrotnych była przekazywana pracownikom na bieżąco, zgodnie z przyjętym w firmie i utrwalanym na szkoleniach menedżerskich modelem FUKO.

W związku z tym, badaliśmy różne hipotezy przyczyn takiego stanu rzeczy. Przeprowadzone zostały między innymi spotkania z pracownikami, jak i kadrą menedżerską. Punkt widzenia pracowników dobrze ilustruje wypowiedź jednego z nich:

Bo u nas sukces wpisany jest w zakres obowiązków. Jeśli popełnię jakieś uchybienie, to dowiaduję się od przełożonego, że jest to moja porażka. I tylko moja.

Z kolei wyniki wywiadów z menedżerami średniego szczebla wykazały, że jedną z podstawowych przyczyn takiego podejścia jest obawa, że jeśli pochwalą podwładnego pracownika, to będzie się to wiązało z koniecznością wypłaty nagrody pieniężnej.

Dalsze rozmowy pokazały, że menedżerowie nie potrafią przytoczyć żadnej sytuacji, która potwierdzałaby ich obawy i pokazywałaby wzrost roszczeń i oczekiwania kolejnych nagród wśród pracowników szeregowych. Jednocześnie zgodnie potwierdzili, że formalnie istniała możliwość wypłaty takiej nagrody. Jednak niepisany zwyczaj nakazywał, aby menedżerowie tego nie robili.

Poszliśmy zatem tym tropem i dociekaliśmy skąd wziął się taki zwyczaj. Po burzliwej dyskusji menedżerowi sami doszli do wniosku, że jego źródłem jest grupowe przekonanie o nieuchronności działania reguły „daj palec, a będą chcieli całą rękę”.

Nauka szybkiego uczenia…

W środę po południu, w firmie szkoleniowej zadzwonił telefon. Rozmówca przedstawił się imieniem i nazwiskiem oraz powiedział z jakiej firmy telefonuje. Poprosił następnie o połączenie i rozmowę z trenerem, który zajmuje się rozwojem umiejętności miękkich. Po uzyskaniu połączenia powiedział: — Musimy przygotować grupę naszych trenerów wewnętrznych do pracy. Mają oni przygotować do wykonywania pracy nowozatrudnianych operatorów maszyn.

Trener powiedział, że owszem, jest taka możliwość i zaczął pytać rozmówcę o specyfikę wymaganych umiejętności trenerskich oraz charakterystykę osób, które mają być uczone obsługi maszyn. Sugerował przy tym, że tego typu cele realizuje się raczej poprzez cykl szkoleń. Tym bardziej, że jak się okazało w rozmowie, uczestnicy nie mieli wcześniej żadnego doświadczenia w uczeniu innych.

Po pewnym czasie rozmówca trenera zniecierpliwił się pytaniami trenera i powiedział: — Pan nic nie rozumie. Po co te dociekania. Mamy opóźnienie w projekcie. Trenerzy już dawno powinni szkolić operatorów, a nie są nawet do tej roli przygotowani. Poproszę o ofertę na dwudniowe szkolenie pt. „Umiejętność szybkiego uczenia innych”. Wiem, że można zrobić takie szkolenie. Czekam na propozycję do końca tygodnia.

Efekt „Wow!”

Dział szkoleń pewnej ogólnopolskiej firmy z branży usług finansowych postanowił przygotować plan szkoleń na kolejny rok. Postanowiono jednak, że nie będzie to wyłącznie współpraca z dotychczasowymi podwykonawcami, ale mają pojawić się również nowi trenerzy i nowe tematy. Wyzwaniem nie były szkolenia merytoryczne, ale te z tzw. „miękkich umiejętności”.

Firma rozesłała zapytania do kilku firm szkoleniowych. Z nadesłanych ofert wybrane zostały trzy podmioty, z które zostały zaproszone na rozmowy.

Spotkanie ze strony zamawiającego prowadziły dwie miłe i młode panie. Po szybkiej prezentacji i przedstawieniu się obie Panie zamilkły patrząc w ofertę. Zachowywały się tak, jakby dopiero ją czytały.

Po kilku minutach milczenia jedna z nich powiedziała — No cóż, nasi pracownicy mieli już wiele szkoleń, wie Pan tutaj chodzi o to, żeby te szkolenia… No, nie wiem jak to powiedzieć. Spytam wprost: A gdzie tutaj jest efekt „WOW”?

+++

Po kilku tygodniach okazało się, że przetarg wygrała firma, która zaoferowała przeprowadzenie szkolenia pt. „Ja w strumieniu czasu…”.

„Silosy” kulturowe i organizacyjne w firmie — case study

Do opisania tych dwóch historii zainspirował mnie ciąg zdarzeń w pewnej firmie produkcyjnej. Sądzę, że historia ta daje podstawę do wielu refleksji, na różnych płaszczyznach związanych z organizacją i zarządzaniem, kulturą, komunikacją, wartościami firmowymi...Wszystkie one w jakimś stopniu wiążą się z często występującymi tzw. „silosami”, czyli zjawiskami związanymi z kierowaniem się przez działy lub grupy pracowników wyłącznie własnymi potrzebami i priorytetami.

Mini-historia pierwsza

Zapraszam zatem do zapoznania się z „Historio-zagadką” w dziesięciu krokach:

1. Dział handlowy, bez porozumienia z produkcją, przyjmuje zamówienie na niestandardowy wyrób, ale informuje o tym dział produkcji w terminie, jak dla produktów standardowych.

2. Dział produkcji oblicza, że zamówienie daje obłożenie linii produkcyjnej na 11 minut pracy i wymaga dodatkowo 30 osób obsady (konieczność ręcznego wykonania dodatkowych czynności).

3. Dział produkcji informuje HR Business Partnera (HRBP) na 7 dni przed uruchomieniem tej niestandardowej produkcji, że potrzebuje dodatkowych 30 osób do pracy.

4. HRBP dowiaduje się, że dla tych dodatkowych osób nie będzie później pracy.

5. HRBP pozyskuje w okolicy tylko 5 osób, które były gotowe przyjść na 2h do pracy i zarobić 40 zł brutto.

6. Produkcja zostaje zrealizowana, choć z perturbacjami.

7. HRBP prosi oficjalnie o ustalenie na przyszłość minimum logistycznego dla sprzedaży oraz większe wyprzedzenie czasowe na rekrutację pracowników do produkcji niestandardowej.

8. HRBP otrzymuje nieoficjalnie odpowiedź od dyrektora produkcji: „Nie szukaj problemów tam, gdzie ich nie ma…”.

9. Dyrektor sprzedaży ogłasza na odprawie dyrektorów firmy, że „potrafiliśmy zrealizować nawet tak nietypowe zadanie”.

10. HRBP zostaje zwolniony. Powiedziano mu, że „nie spełnia oczekiwań klientów wewnętrznych”.

Mini-historia druga

Spotkałem się z zarządem pewnej firmy z branży spożywczej, w sprawie współpracy doradczej w zakresie HRM. W trakcie rozmowy okazało się, że zupełnie „naturalnie” menedżerowie mówili tam „idę do czworaków” (gdy szli do działu produkcji), a pracownicy „idę do dworu” (gdy szli do biurowca firmy). Zagadka: Jak myślicie, coś z tej współpracy wyszło?

Czego HR-owcy mogą nauczyć się od produkcji? O wykorzystaniu modelu QRM w HR

Miałem kilka okazji, by zetknąć się z problematyką doskonalenia wydajności i efektywności działów produkcji. Wiązało się to aspektami wdrażania różnych modeli oraz technik organizacji i zarządzania produkcją w oparciu o Lean Management, Six Sigma, TPM, Kanban, 5S, itd. Moją uwagę zwróciła jedna z „filozofii” doskonalenia efektywności, jaką jest QRM, czyli Quick Response Manufacturing.

Co ma QRM do działania w obszarze HR?
Zacznijmy od opisu ogólnego idei. QRM to strategia organizacyjna, której celem jest skracanie czasów realizacji procesów i działań we wszystkich obszarach aktywności firmy. To podejście jest szczególnie skuteczne dla procesów, w których wytwarza się produkty na zamówienie (jednostkowe) lub w małych seriach, gdzie widoczna jest duża zmienność czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz gdy rynek wymaga relatywnie krótkich czasów obsługi zlecenia.

Brzmi znajomo? Przecież dokładnie tak wygląda specyfika pracy działów HR! Zamówienia zwykle są przecież jednostkowe i mają charakter projektowy (np. rekrutacje). Widoczna jest też duża zmienność (kumulacja zdarzeń w czasie, uwarunkowania zewnętrzne, absencje, itp.) i presja klientów na skracanie czasu realizacji (tutaj: klientów wewnętrznych działu HR, czyli innych działów).

Cztery fundamenty QRM
Swoista „filozofia” QRM kładzie nacisk na „efektywność przepływu działań” i skracanie ich czasu trwania, a to oznacza konieczność zmiany myślenia o sposobie organizacji pracy i roli pracowników. To podejście opiera się na czterech założeniach, które prezentuje poniższa ilustracja.

Jak HR mógłby działać według filozofii QRM?

»Działanie oparte na modelu QRM wymaga w pierwszej kolejności ustalenia, ile powinno być takich komórek (QR-cell). Kluczem do tego jest lokowanie komórek przy FTMS-ach (ang. Focused Target Market Segment, czyli Strategiczny Segment Rynku) — segmentów, w których krótsze czasy realizacji przynoszą firmie maksymalne korzyści. W naszym przypadku mogą to być procesy HR lub np. dywizje organizacyjne przedsiębiorstwa (np. produkcja, sprzedaż, logistyka, itd.).

»Każda komórka „HRQ-cell” cechuje się właścicielstwem zespołu. Innymi słowy: mając wszystkie dane wejściowe zamówienia (w tym czas zakończenia), członkowie komórki sami decydują o tym: jak, czym, kiedy i kto? będzie realizować czynności do wykonania w danym procesie / zamówieniu klienta.

»Aby zapewnić szybszy czas i jakość realizacji obsługiwanych procesów/ projektów oraz zróżnicowane zapotrzebowanie klientów, pracownicy „HRQ-cell” muszą przejść przez wzajemne szkolenia (tzw. cross training) i inne działania rozwojowe. Dzięki temu uzyskany będzie efekt „uniwersalności”. Co prawda może pojawić się tutaj obawa u niektórych osób, że zatracą kompetencje specjalistyczne, ale z drugie strony posiądą przecież umiejętności, których do tej pory nie mieli!
»Pomiar efektywności działania Q-cell w HR skupiać się będzie przede wszystkim na śledzeniu parametru MTC ( Manufacturing Critical-path Time, czyli liczba dni od „wejścia” zlecenia do dostawy do realizacji zamówionego przez klienta efektu). Istota sprawy polega na analizie, o ile dni /godzin skraca się dany proces w porównaniu z danymi historycznymi. Pozostałe („tradycyjne”) wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego również należy śledzić. Powinny one bowiem również podlegać polepszeniu.

Mam wrażenie, że to ciekawe podejście, które może sprawdzić się doskonale w obszarze HR. A może ktoś z Was ma już własne doświadczenia z tego typu sposobem pracy?

Źródła: Rajan Suri, Zyskaj na czasie, MT Biznes, Warszawa 2013 http://qrm.engr.wisc.edu.

Refleksje doradcy HR

W tej części publikacji zamieszczam teksty, które pośrednio lub bezpośrednio nawiązują do wątków poruszanych we wcześniejszych częściach niniejszej publikacji.

Mają one jednak charakter poradnika. Mam zatem nadzieję, że będą dobrą inspiracją do poszukiwania konkretnych rozwiązań problemów i wyzwań zarządczych.

Maszyny i ludzie, czyli kilka kamyków do ogródka zarządu

Nawet pobieżna obserwacja rynku dowodzi, że tylko najlepiej zarządzane przedsiębiorstwa, dysponujące odpowiednim zapleczem oraz pomysłami, mogą odnosić sukcesy rynkowe. Jednak prawdziwym motorem rozwoju firmy są dwa elementy — ludzie i odpowiednia organizacja. Firma bowiem to ludzie, a nie budynki czy maszyny. Sukces przedsiębiorstwa to nie dzieło przypadku, ale dzieło jego pracowników. Niech zatem decydenci (w tym zarząd firmy) nie patrzą np. na zakup komputera jak na inwestycję, a na wydatki związane z pozyskaniem, rozwojem i utrzymaniem pracownika jak na koszty. To również — a może przede wszystkim- jest inwestycja, a przy jej umiejętnym wykorzystaniu zwraca się ona wielokrotnie…

Pomyśl i działaj… zanim stracisz

Dlaczego w ogóle warto kompleksowo zająć się problemem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie? Odpowiedź jest prosta: Wiele firm stoi u progu koniecznych zmian organizacyjnych oraz dalszej ekspansji na rynki lub obrony zdobytej pozycji. Jednocześnie kończą się tzw. rezerwy proste — progi wejścia na rynki są coraz wyższe, rośnie konkurencja, a pozyskanie i wykształcenie fachowców wysokiej klasy jest coraz trudniejsze i czasochłonne.

Czy zatem w dziedzinie zarządzania personelem można niczego nie zmieniać?

Wątpliwe. Tym bardziej, że również tutaj — tak jak w marketingu, sprzedaży czy produkcji — trzeba szukać nowych i lepszych rozwiązań składających się w sumie na harmonijny rozwój całej organizacji. Tak jak i sam rynek, zmieniają się bowiem coraz bardziej oczekiwania oraz relacje pomiędzy pracownikami, pracodawcami i ich otoczeniem. Muszą zatem zmieniać się również metody i narzędzia stosowane w zarządzaniu personelem. Tak jak coraz bardziej skomplikowane jest nasze otoczenie oraz dobra i usługi, które firma kupuje, produkuje i sprzedaje.

Konieczność spójnego podejścia

Praktyka wskazuje, że w wielu firmach polityka kadrowa nie jest jeszcze prowadzona w sposób planowy, spójny i długofalowy. Często wprowadza się określone rozwiązania, standardy i systemy ad hoc — pod wpływem chwili, kierując się przy tym różnymi przesłankami i potrzebami. W efekcie z czasem powstaje konglomerat dość luźno powiązanych ze sobą elementów, które w ekstremalnych przypadkach zamiast wspomagać budowanie sprawnego, kompetentnego i skupionego wokół celów firmy zespołu, w istocie rzeczy opóźniają i utrudniają tylko ten proces.