E-book
9.56
drukowana A5
27.37
drukowana A5
kolorowa
51.64
HR-owisko

Bezpłatny fragment - HR-owisko

czyli nieuczesane notatki i porady konsultanta HR


Objętość:
113 str.
ISBN:
978-83-8126-510-2
E-book
za 9.56
drukowana A5
za 27.37
drukowana A5
kolorowa
za 51.64

Wstęp

Niniejsza publikacja to poszerzony zbiór tekstów, które można podzielić na trzy części.

Pierwsza z nich to spisane refleksje i obserwacje, które miałem okazję poczynić w różnych sytuacjach związanych z wykonywaniem pracy doradcy, konsultanta w firmach, w całej Polsce.

Druga część, to refleksje, porady i pomysły dotyczące różnych aspektów związanych z zarządzaniem ludźmi i organizacją, jaką jest firma. Odniesienia dotyczą zarówno rozwiązań systemowych (np. wynagrodzeń, motywacji, organizacji pracy) oraz zachowań i umiejętności „miękkich” związanych z zarządzaniem pracownikami, budowaniem relacji i komunikacji.

Trzecia cześć, to subiektywny słownik wielu kluczowych dla HRM pojęć. Subiektywny dlatego, że stworzony przeze mnie. Zamieszczam go jednak, bo może dzięki temu, że jest napisany prostym językiem będzie dobrym zaczynem do pogłębienia wiedzy w innych, bardziej fachowych publikacjach.


Miłej lektury!

Jacek Jędrzejczak

Gdańsk, 2018/2019

Z życia HR Business Partnera i konsultanta

Kilka opowieści zasłyszanych lub których byłem świadkiem. Trochę do śmiechu, ale i refleksji...

Znamienne myśli dyrektora pionu

Tym razem zajmiemy się trochę inną sferą zarządzania, a właściwie zjawiskami towarzyszącymi tym procesom. Chodzi bowiem o opowieść HR Business Partnera (HRBP) w jednej z firm średniej wielkości usytuowanej w Polsce środkowej.

Poniżej prezentuję zasłyszaną historię. Przy pierwszym zapoznaniu się z nią można pokusić się o stwierdzenia, że to „żarcik taki”, ale jednak może to być źródło inspiracji do głębszych refleksji. I to nie koniecznie żartobliwych.

Niedługo po objęciu swojej funkcji, nowy dyrektor zarządzający zwołał spotkanie menedżerów wszystkich działów firmy. Zaproszony został również HR Business Partner, który został zatrudniony kilka miesięcy wcześniej. Nowy dyrektor zarządził m.in. przegłąd stanowisk pracy oraz nakreślił wizję zmiany struktury organizacyjnej. Odpowiedzialnym za te działania uczynił HR Biznes Partnera.

Rozpoczął się zatem proces analizy i nanoszenia zmian, zarówno w zakresie zadań na poszczególnych stanowiskach, jak i struktur organizacyjnych. W ramach podjętych działań konieczne stało się również zunifikowania nazewnictwa stanowisk. Do tej pory między innymi używano w organizacji nazw typu „referent ds.” oraz „pracownik biurowy ds.”. Po sporządzeniu całej struktury i opisów stanowisk doszło do spotkania z dyrektorem zarządzającym i dokonała się prezentacja wypracowanych rozwiązań. Dyrektor ogólnie przyjął opis struktury i stanowisk. Zwrócił jednak uwagę, że: — Nasza organizacja jest nowoczesna, nie będziemy zatem używać nazw stanowisk, jak referent, czy pracownik biurowy. Chcemy zatrudniać specjalistów o szerokich horyzontach. Proszę, aby wszystkie tego typu stanowiska zostały określone jako młodszy specjalista lub specjalista ds. To pozwoli wyznaczać im ambitne zadania i oczekiwać rozwoju oraz jakości pracy.

HR Business Partner wraz z wyznaczonymi pracownikami przystąpił zatem do mozolnej pracy poprawiania struktury i nazw stanowisk zawartych w opisach. Po około 4 tygodniach praca ta została zakończona. Powtórnie zostało zwołane spotkanie z udziałem dyrektora zarządzającego jak i menedżerów działów. Po dokonaniu prezentacji Dyrektor powiedział:

— Nie rozumiem, po co nam stanowiska młodszego specjalisty ds. i specjalisty ds. w niektórych działach. Przecież jasno widać, że wykonywane prace na tych stanowiskach są proste i nieskomplikowane. Dlaczego mamy płacić tym ludziom więcej, niż wynika to z charakteru ich pracy. Kiedyś były przecież stanowiska typu referent i pracownik biurowy. Komu to przeszkadzało? Dlaczego na siłę chcecie stwarzać wrażenie, że wymagamy tam wysokich kompetencji? I przecież będziemy musieli za to płacić!. Proszę o poprawienie zarówno struktury jak i nazewnictwa stanowisk pracy.

— I ponad miesiąc pracy poszedł się paść — powiedział na koniec mój rozmówca.

„Potrzebujemy kolejnych pracowników na wtorek”

Pewnego dnia kierownik produkcji przyszedł do HR Business Partnera. Bardzo przejęty zakomunikował, że potrzebnych jest pilnie kilku dodatkowych pracowników produkcji, ponieważ dział handlowy pozyskał nowe zlecenie produkcyjne. Okazało się, że ludzi trzeba zapewnić w ciągu tygodnia.

Wbrew pozorom nie było to takie łatwe. HRBP musiał nie tylko pozyskać pracowników mając de facto pięć dni roboczych, ale i zapewnić przygotowania ich wejście do organizacji. Konieczne były badania, szkolenie BHP, wystawienie umów, zorganizowanie przydziału ubrania roboczego, itp.

W efekcie podjętych działań HRBP zorganizował sporym wysiłkiem odpowiednie osoby. Po pierwszym dniu ich pracy skontaktował się z kierownikiem produkcji. Był ciekaw, jak nowi pracownicy dali sobie radę z produkcją tego nowego zamówienia. Kierownik powiedział:

— Poszło wszystko jak trzeba. Ustawienie linii do produkcji trwało 10 minut, a produkcja 47 sekund. Dali radę.

Podobno wyraz twarzy HRBP był bezcenny. Za resztę zapłaciła firma.

Nasz nowy ekspert

Pani Dyrektor działu personalnego w pewnej dużej firmie produkcyjnej postanowiła, że zatrudni konsultanta HR. Pozyskała na ten cel u prezesa firmy budżet, motywując to koniecznością zewnętrznego i merytorycznego wsparcia przy kluczowych projektach HR w firmie.

Rozpoczął się trwający blisko dwa miesiące proces rekrutacji. W efekcie udało się pozyskać naprawdę dobrego fachowca z dużym doświadczeniem. Wynagrodzenie konsultanta było płatne miesięcznie i było pięciocyfrowe. Dodatkowo miał on do własnej dyspozycji samochód służbowy.

Już w pierwszym tygodniu współpracy Pani Dyrektor zabrała konsultanta na spotkanie komitetu sterującego Bardzo Ważnego Projektu Firmowego.

Reprezentacyjna lokalizacja w stolicy. Klimatyzowana sala. Ciche rozmowy dyrektorów najwyższego szczebla. Otwierają się drzwi. Wchodzi Pani Dyrektor, a za nią konsultant. Szerokim gestem Pani Dyrektor wskazuje na konsultanta i mówi: — „Drodzy Państwo, a oto nasz ekspert. Będzie nas wspierał swoim doświadczeniem i wiedzą fachową. Wierzę, że nasz projekt przebiegnie dzięki niemu o wiele sprawniej. Nasz konsultant będzie mógł również przejąć bezpośredni nadzór nad kluczowymi fragmentami działań.

Po kilku słowach przedstawienia się, konsultant zajął miejsce u boku Pani Dyrektor i rozpoczęła się część merytoryczna spotkania. Po pewnym czasie Pani Dyrektor szeptem zwróciła się do konsultanta: — Mam nadzieję, że notujesz. Nie sądzisz chyba, że nadal JA będę to robiła. Prześlij mi potem notatkę do zatwierdzenia”.

Meandry motywacji, czyli jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia

Firmy prześcigają się, budując i doskonaląc nowe rozwiązania i narzędzia motywacyjne. Szkolą menedżerów, uruchamiają systemy benefitów, grywalizację, coaching, i… nie działa. Okazuje się, że problem często nie leży w braku lub niedoskonałości wiedzy, narzędzi i rozwiązań systemowych. Kluczem do rozwiązania zagadki może okazać się bowiem to, czego nie widać, czyli przekonania i nawyki.

W pewnej firmie produkcyjnej z kapitałem zachodnim prowadziliśmy badanie efektywności ludzi i organizacji w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement). W obszarze motywacji pojawiły się między innymi wyniki wskazujące na fakt, że w „sukcesy pracowników są doceniane rzadko, ale uchybienia ganione zawsze”. Co ciekawe, większość tego typu informacji zwrotnych była przekazywana pracownikom na bieżąco, zgodnie z przyjętym w firmie i utrwalanym na szkoleniach menedżerskich modelem FUKO.

W związku z tym, badaliśmy różne hipotezy przyczyn takiego stanu rzeczy. Przeprowadzone zostały między innymi spotkania z pracownikami, jak i kadrą menedżerską. Punkt widzenia pracowników dobrze ilustruje wypowiedź jednego z nich:

Bo u nas sukces wpisany jest w zakres obowiązków. Jeśli popełnię jakieś uchybienie, to dowiaduję się od przełożonego, że jest to moja porażka. I tylko moja.

Z kolei wyniki wywiadów z menedżerami średniego szczebla wykazały, że jedną z podstawowych przyczyn takiego podejścia jest obawa, że jeśli pochwalą podwładnego pracownika, to będzie się to wiązało z koniecznością wypłaty nagrody pieniężnej.

Dalsze rozmowy pokazały, że menedżerowie nie potrafią przytoczyć żadnej sytuacji, która potwierdzałaby ich obawy i pokazywałaby wzrost roszczeń i oczekiwania kolejnych nagród wśród pracowników szeregowych. Jednocześnie zgodnie potwierdzili, że formalnie istniała możliwość wypłaty takiej nagrody. Jednak niepisany zwyczaj nakazywał, aby menedżerowie tego nie robili.

Poszliśmy zatem tym tropem i dociekaliśmy skąd wziął się taki zwyczaj. Po burzliwej dyskusji menedżerowi sami doszli do wniosku, że jego źródłem jest grupowe przekonanie o nieuchronności działania reguły „daj palec, a będą chcieli całą rękę”.

Nauka szybkiego uczenia...

W środę po południu, w firmie szkoleniowej zadzwonił telefon. Rozmówca przedstawił się imieniem i nazwiskiem oraz powiedział z jakiej firmy telefonuje. Poprosił następnie o połączenie i rozmowę z trenerem, który zajmuje się rozwojem umiejętności miękkich. Po uzyskaniu połączenia powiedział: — Musimy przygotować grupę naszych trenerów wewnętrznych do pracy. Mają oni przygotować do wykonywania pracy nowozatrudnianych operatorów maszyn.

Trener powiedział, że owszem, jest taka możliwość i zaczął pytać rozmówcę o specyfikę wymaganych umiejętności trenerskich oraz charakterystykę osób, które mają być uczone obsługi maszyn. Sugerował przy tym, że tego typu cele realizuje się raczej poprzez cykl szkoleń. Tym bardziej, że jak się okazało w rozmowie, uczestnicy nie mieli wcześniej żadnego doświadczenia w uczeniu innych.

Po pewnym czasie rozmówca trenera zniecierpliwił się pytaniami trenera i powiedział: — Pan nic nie rozumie. Po co te dociekania. Mamy opóźnienie w projekcie. Trenerzy już dawno powinni szkolić operatorów, a nie są nawet do tej roli przygotowani. Poproszę o ofertę na dwudniowe szkolenie pt. „Umiejętność szybkiego uczenia innych”. Wiem, że można zrobić takie szkolenie. Czekam na propozycję do końca tygodnia.

Efekt „Wow!”

Dział szkoleń pewnej ogólnopolskiej firmy z branży usług finansowych postanowił przygotować plan szkoleń na kolejny rok. Postanowiono jednak, że nie będzie to wyłącznie współpraca z dotychczasowymi podwykonawcami, ale mają pojawić się również nowi trenerzy i nowe tematy. Wyzwaniem nie były szkolenia merytoryczne, ale te z tzw. „miękkich umiejętności”.

Firma rozesłała zapytania do kilku firm szkoleniowych. Z nadesłanych ofert wybrane zostały trzy podmioty, z które zostały zaproszone na rozmowy.

Spotkanie ze strony zamawiającego prowadziły dwie miłe i młode panie. Po szybkiej prezentacji i przedstawieniu się obie Panie zamilkły patrząc w ofertę. Zachowywały się tak, jakby dopiero ją czytały.

Po kilku minutach milczenia jedna z nich powiedziała — No cóż, nasi pracownicy mieli już wiele szkoleń, wie Pan tutaj chodzi o to, żeby te szkolenia… No, nie wiem jak to powiedzieć. Spytam wprost: A gdzie tutaj jest efekt „WOW”?

+++

Po kilku tygodniach okazało się, że przetarg wygrała firma, która zaoferowała przeprowadzenie szkolenia pt. „Ja w strumieniu czasu…”.

„Silosy” kulturowe i organizacyjne w firmie — case study

Do opisania tych dwóch historii zainspirował mnie ciąg zdarzeń w pewnej firmie produkcyjnej. Sądzę, że historia ta daje podstawę do wielu refleksji, na różnych płaszczyznach związanych z organizacją i zarządzaniem, kulturą, komunikacją, wartościami firmowymi...Wszystkie one w jakimś stopniu wiążą się z często występującymi tzw. „silosami”, czyli zjawiskami związanymi z kierowaniem się przez działy lub grupy pracowników wyłącznie własnymi potrzebami i priorytetami.


Mini-historia pierwsza

Zapraszam zatem do zapoznania się z „Historio-zagadką” w dziesięciu krokach:

1. Dział handlowy, bez porozumienia z produkcją, przyjmuje zamówienie na niestandardowy wyrób, ale informuje o tym dział produkcji w terminie, jak dla produktów standardowych.

2. Dział produkcji oblicza, że zamówienie daje obłożenie linii produkcyjnej na 11 minut pracy i wymaga dodatkowo 30 osób obsady (konieczność ręcznego wykonania dodatkowych czynności).

3. Dział produkcji informuje HR Business Partnera (HRBP) na 7 dni przed uruchomieniem tej niestandardowej produkcji, że potrzebuje dodatkowych 30 osób do pracy.

4. HRBP dowiaduje się, że dla tych dodatkowych osób nie będzie później pracy.

5. HRBP pozyskuje w okolicy tylko 5 osób, które były gotowe przyjść na 2h do pracy i zarobić 40 zł brutto.

6. Produkcja zostaje zrealizowana, choć z perturbacjami.

7. HRBP prosi oficjalnie o ustalenie na przyszłość minimum logistycznego dla sprzedaży oraz większe wyprzedzenie czasowe na rekrutację pracowników do produkcji niestandardowej.

8. HRBP otrzymuje nieoficjalnie odpowiedź od dyrektora produkcji: „Nie szukaj problemów tam, gdzie ich nie ma…”.

9. Dyrektor sprzedaży ogłasza na odprawie dyrektorów firmy, że „potrafiliśmy zrealizować nawet tak nietypowe zadanie”.

10. HRBP zostaje zwolniony. Powiedziano mu, że „nie spełnia oczekiwań klientów wewnętrznych”.


Mini-historia druga

Spotkałem się z zarządem pewnej firmy z branży spożywczej, w sprawie współpracy doradczej w zakresie HRM. W trakcie rozmowy okazało się, że zupełnie „naturalnie” menedżerowie mówili tam „idę do czworaków” (gdy szli do działu produkcji), a pracownicy „idę do dworu” (gdy szli do biurowca firmy). Zagadka: Jak myślicie, coś z tej współpracy wyszło?

Czego HR-owcy mogą nauczyć się od produkcji? O wykorzystaniu modelu QRM w HR

Miałem kilka okazji, by zetknąć się z problematyką doskonalenia wydajności i efektywności działów produkcji. Wiązało się to aspektami wdrażania różnych modeli oraz technik organizacji i zarządzania produkcją w oparciu o Lean Management, Six Sigma, TPM, Kanban, 5S, itd. Moją uwagę zwróciła jedna z „filozofii” doskonalenia efektywności, jaką jest QRM, czyli Quick Response Manufacturing.


Przeczytałeś bezpłatny fragment.
Kup książkę, aby przeczytać do końca.
E-book
za 9.56
drukowana A5
za 27.37
drukowana A5
kolorowa
za 51.64