Bezpłatny fragment - Praktyczne sposoby zarządzania wynagrodzeniami

Wstęp

W publikacji przedstawiono praktyczne zagadnienia związane z szeroko pojętymi aspektami tych elementów wynagradzania pracowników, które wiążą się i wpływają na różnicowanie płac poszczególnych osób. Przedstawiono zatem mechanizmy i reguły podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, jak i elementów ruchomych w postaci premii, prowizji, nagród, benefitów oraz tzw. „kafeterii”.

Celem niniejszego poradnika jest nie tylko przybliżenie czytelnikowi ich specyfiki, ale również prezentacja sposobów konstruowania oraz wykorzystania w praktyce. Dlatego też, każde z rozwiązań zaprezentowane zostało w różnych kontekstach wpływu na motywację pracowników oraz powiązań z celami firmy i innymi systemami wspierającymi zarządzanie zasobami ludzkimi.

W pierwszej kolejności zaprezentowano aspekty związane z zarządzaniem podwyżkami wynagrodzeń zasadniczych. Omówione zostały tutaj różne mechanizmy ich stosowania. Poprzez przykłady pokazano również sposoby ich kształtowania z zachowaniem ich motywacyjnego charakteru.

Następnie czytelnik może zapoznać się z różnymi rozwiązaniami dotyczącymi zasad kształtowania i wykorzystania tzw. elementów ruchomych składających się na wynagrodzenia pracowników; zarówno tych finansowych jak i materialnych.

Omówieniom poszczególnych elementów, towarzyszy wiele tabel i rysunków prezentujących przykładowe rozwiązania.

Mam nadzieję, że lektura będzie inspiracją do refleksji i modyfikacji lub opracowania reguł wynagradzania pracowników w wielu firmach.

Życzę owocnej lektury!

Jacek Jędrzejczak

Znaczenie wynagrodzeń zmiennych w motywacji i zarządzaniu

Praktyka zarządzania pokazuje, że zastosowanie wynagrodzeń zmiennych ma na celu nie tylko motywowanie pracowników do lepszej/wydajniejszej pracy. Chodzi tutaj również o to, aby pokazać, że firma dostrzega wysiłki podejmowane przez poszczególne osoby i je wynagradza. Te proste mechanizmy włączają również jeszcze jeden ważny element — różnicowanie wynagrodzeń całkowitych pracowników. To zróżnicowanie jest swoistym komunikatem, pokazującym wartość efektów pracy poszczególnych osób (a nie tylko stanowisk) dla firmy.

Warto przy tym zauważyć, że różnice w wynagrodzeniach tworzą element motywacyjny, ale i kulturowy. Poziom wynagrodzeń wyrażonych w pieniądzu jak i benefitach pozafinansowych pokazują bowiem również status danego pracownika w firmie. Otrzymuje on bowiem to, co nie jest dostępne dla wszystkich.

Kolejnym ważnych aspektem stosowania wynagrodzeń zmiennych jest ich ścisłe powiązanie ze zidentyfikowanymi czynnikami motywacyjnymi. Kluczem do realizacji tego postulatu jest uświadomienie, które z zastosowanych rozwiązań mogą nawiązywać do poszczególne czynników motywujących ludzi.

Całościowe spojrzenie na składowe wynagrodzeń i ich powiązanie z czynnikami motywacyjnymi pokazuje poniższe zestawienie oparte na dwuczynnikowej teorii F. Hertzberga

Z punktu widzenia przywołanej teorii, występują dwie grupy czynników: czynniki higieny (ogólnie rzecz biorąc związane z warunkami pracy) oraz motywatory. Dla potrzeb omawianych aspektów, bliżej przedstawiono tutaj tylko motywatory.

Powyższe zestawienie prezentuje całościowe spojrzenie na składowe wynagrodzeń i ich powiązanie z czynnikami motywacyjnymi. Kluczowym założeniem jest tutaj świadome powiązanie poszczególnych składowych z poszczególnymi motywatorami. Dlatego warto uważnie je przeanalizować. Wyjście z takiego założenia pozwoli nam bowiem szukać odpowiednich mechanizmów i powiązań poszczególnych składowych wynagrodzeń z motywatorami, a zatem maksymalizować ich pozytywne oddziaływanie na zachowania i efektywność pracowników.

W praktyce oznacza to na przykład przyjęcie za punkt wyjścia następujących założeń i mechanizmów:

— Premia — jest wyrazem uznania dla osiągnięć i umiejętności indywidualnych pracownika; nie jest przypisana do stanowiska; nie należy się zawsze (automatycznie); ma charakter zmiennych (jej wysokość może być różna i zależna od osiągnięć danego pracownika; ma charakter okresowy (czyli jest wypłacana np. w trybie miesięcznych lub kwartalnym, rocznym); jako roszczeniowy element wynagrodzeń powinna być uzależniona od jasno określonych wskaźników

— Prowizja– na ogół stanowi określony odsetek obrotów/wartości sprzedaży zrealizowanej przez danego pracownika, rzadziej jest to określona kwota pieniężna; jest to roszczeniowy element wynagrodzenia, zatem reguły jej naliczania i wypłaty powinny być jasno określone; wartość kwotowa prowizji zależy wprost od aktywności sprzedażowej pracownika; zwykle wypłacana jest w okresach miesięcznych

— Podwyżka — to element związany z wynagrodzeń zasadniczym; jej zmienność wyraża się w różnych jej wysokościach na przestrzeni czasu; zwykle podwyżki następują w cyklach rocznych; jej wysokość firmy uzależniają od różnych czynników.

— Kafeteria — To pozafinansowy element wynagrodzeń całkowitych pracownika; zwykle polega na możliwości z korzystania przez pracownika z różnego rodzaju świadczeń niepieniężnych; może być przypisana do stanowiska lub pracownika; firmy stosujące kafeterie powinny opracować odpowiedni regulamin ich funkcjonowania

— Nagroda — To składnik wynagrodzenia o charakterze nieroszczeniowym; firma może, ale nie musi stosować nagród; zwykle mają one charakter uznaniowy lub konkursowy, zatem powód i wysokość jej przyznania może zależeć od bardzo wielu czynników.

W dalszych rozdziałach publikacji powyższe założenia i reguły zostaną omówione bardziej szczegółowo.

ZARZĄDZANIE PODWYŻKAMI

Zarządzanie podwyżkami oznacza, że jest ono prowadzone w sposób przemyślany oraz według jasnych kryteriów. Profesjonalne przygotowanie reguł zarządzania podwyżkami warunkowane jest przede wszystkim istnieniem realnie funkcjonującego taryfikatora wynagrodzeń zasadniczych. Oznacza to, że:

— Wszystkie stanowiska w firmie są ujęte w taryfikatorze,

— Stanowiska są przyporządkowane do grup stanowisk (przedziałów płacowych),

— Każdy przedział płacowy ma określone granice wynagrodzeń (minimum i maksimum).

Innymi słowy: Dopiero opracowanie taryfikatora wynagrodzeń daje możliwość przejścia do określania reguł podwyżek.

.

Oprócz tego niebagatelną rolę odgrywają tutaj również inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Obrazuje to poniższy rysunek.

Elementami o charakterze zewnętrznych można określić takie czynniki, jak: polityka płacowa konkurencji oraz pozycja rynkowa firmy. Powinny one bowiem skłaniać do odpowiedzi na następujące pytania:

— Jaki jest nasz wizerunek jako pracodawcy?

— Jaka jest nasza pozycja w branży?

— Jak plasują się oferowane przez nas płace w porównaniu z konkurencją?

— Co nas wyróżnia jako pracodawcę na tle konkurencji?

— Jak wygląda fluktuacja pracowników naszej firmy?

Odpowiedzi na powyższe pytania dadzą nam wskazówki, odnośnie wielkości i tempa potencjalnych podwyżek.

Z kolei określenie misji, wizji i wartości firmy oraz identyfikacji fazy rozwoju organizacyjnego, pozwoli na uwzględnienie takich aspektów, jak:

— Jaki jest etap rozwoju naszej firmy?

— Czy mamy spójną misję, wizję i wartości firmy? Czy są one przestrzegane?

— Co powoduje, że ludzie chcą u nas pracować?

— Jakie umiejętności i postawy są dla nas najważniejsze?

— Jaki model budowania kapitału ludzkiego chcemy stosować?

Dzięki specyfikacji odpowiedzi na te pytania, będziemy mogli świadomie nazwać i wybrać te czynniki, które powinny odgrywać kluczową rolę w przyznawaniu podwyżek. Innymi słowy: Możliwe stanie się swoiste zważenie znaczenia czynników, mających decydować o wielkości podwyżki.

Bardziej szczegółowym (jednak również ważnym) jest zdefiniowanie ogólnego modelu polityki płacowej. Oznacza to w tym przypadku odpowiedzenie sobie na następujące pytania:

— Na ile są dla nas ważne umiejętności i postawy, a na ile osiągane wyniki?

— Jak chcemy wiązać pracowników z naszą firmą?

— Czy chcemy być liderem płacowym na rynku?

— Jakie składowe wynagrodzenia chcemy oferować pracownikom?

— Które z elementów wynagrodzeń mają budować naszą przewagę jako pracodawcy?

Niezbędnym jest również uświadomienie sobie znaczenia kompetencji pracowników oraz określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy. Znaczenie kompetencji dla wyboru modelu zarządzania podwyżkami, należy przed wszystkim określić, czy potrzebne do pracy w firmie kompetencje są:

— Trudne, czy łatwe do pozyskania?

— Trudne, czy łatwe do rozwoju?

— Specyficzne, czy powszechne?

— Wymagające długiego, czy krótkiego czasu na ich rozwój?

— Wymagane na szczególnie wysokim, czy średnim/dobrym poziomie?

Udzielenie sobie odpowiedzi na te pytania powodować bowiem może przyjęcie różnych założeń:

Przykład 1

Jeśli kompetencje są trudne do specyficzne, trudne do pozyskania lub do rozwoju, polityka podwyżek powinna uwzględniać możliwość długookresowego podnoszenia wynagrodzenia zasadniczego za sam fakt posiadania kompetencji i ich wykorzystywania przynajmniej na poziomie „dobrym”. Oznacza to zarówno dużą relatywnie rozpiętość widełek płacowych.

Przykład 2

Jeśli kompetencje są łatwe do pozyskania lub rozwoju, to model podwyżek może opierać się na stosunkowo nielicznych podwyżkach w ramach przedziału płacowego o niewielkiej rozpiętości.

Z kolei określenie wpływu poszczególnych stanowisk na wyniki firmy bezpośrednio przekłada się na uzyskanie wskazówek, na ile możliwe jest budowanie znaczącej gratyfikacji za pracę w części zmiennej. Im większe są bowiem możliwości wynagradzania w części zmiennej, tym mniejsze znaczenie może mieć część zasadnicza wynagrodzenia, a zatem i podwyżka pensji.

Łatwo zatem sobie wyobrazić sytuację, gdzie objęcie pewnych grup stanowisk wieloma ruchomymi elementami płac będzie po prostu nieuzasadnione ich niewielkim wpływem na wynik finansowy firmy. I jest to wówczas jasna wskazówka, że dla takich stanowisk model i reguły podwyżek wynagrodzenia zasadniczego będą miały kluczowe znaczenie. Innymi słowy: Część zmienna może odgrywać małą rolę, a cześć stała wynagrodzenia znaczącą, np. 20/80.

Mając na uwadze powyższe uwarunkowania i rozważania na ich temat, można przyjąć, że możliwe są do zastosowania przynajmniej cztery modele podwyżek wynagrodzenia zasadniczego. Poniżej omówiono każdy z nich.

Model I -Projektowanie podwyżek w przypadku istnienia systemowych rozwiązań wpierających ZZL

Tablice podwyżek projektowane w powiązaniu z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie stwarzają ciekawe możliwości. Możliwe staje się np. przeniesienie akcentu z socjalnych funkcji wynagrodzenia, na dążenie do nadania jemu charakteru narzędzia, które realnie kształtuje postawy, zachowania, umiejętności i osiągane wyniki pracowników.

Konkretne warianty tablic podwyżek zależeć będą od rodzaju systemów wspierających ZZL, które funkcjonują w firmie. Niemniej jednak ich powiązanie ze sobą na pewno zobiektywizuje kryteria i wysokości możliwych do uzyskania podwyżek. Z tego punktu widzenia można rozpatrywać budowanie tablic podwyżek w dwóch wariantach:

Wariant 1 — powiązanie z wynikami ocen okresowych (umiejętności i postawy)

Przykładowa tablica podwyżek powiązanych z oceną okresową (dane przykładowe; średni poziom podwyżek-4%)

W powyższym przykładzie, najwyższe procentowo podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas wynagradzani najniżej i osiągający jednocześnie najwyższe oceny w ramach systemu ocen okresowych. Najniższe podwyżki uzyskują pracownicy dotychczas wynagradzani najwyżej i uzyskujący najniższe z akceptowalnych oceny w ramach systemu ocen okresowych. Podwyżek nie otrzymują pracownicy, których wynagrodzenia przekraczają stawki z tabeli płac dla konkretnej kategorii zaszeregowania (niezależnie od wyników oceny okresowej) oraz pracownicy, którzy zostali ocenieni poniżej minimalnego akceptowalnego poziomu (niezależnie od dotychczas otrzymywanych wynagrodzeń zasadniczych).

Warto zwrócić uwagę, że problem najwyżej zarabiających osób, które są wysoko ocenione musi być jednak w jakiś sposób rozwiązany (tzn. konieczność wynagrodzenia takiego stanu rzeczy), jednak nie powinniśmy tego robić poprzez podwyżkę wynagrodzenia zasadniczego. Spowodowałoby to bowiem dekompozycję planu wdrożenia nowego taryfikatora płac i w efekcie doprowadziło do sytuacji przejrzystości systemu wynagrodzeń. Dlatego docenienie takich pracowników powinno odbywać się poprzez elementy w postaci nagród, premii lub benefitów pozafinansowych.

Drugą z możliwości jest rozważenie przygotowania takich osób do awansu stanowiskowego. Jednak musimy być przekonani, że taki awans jest uzasadniony potrzebami organizacji, a kandydaci spełniają wymagania stawiane na potencjalnym nowym stanowisku.

Wariant 2 — „Płaca za wkład” — powiązanie z wynikami oceny okresowej (umiejętności, postawy) i poziomem realizacji zadań (wyniki).

Należy zaznaczyć, że ten wariant tablicy podwyżek może stanowić kolejny etap sposobów planowania podwyżek. Można bowiem go zastosować w sytuacji, gdy płace poszczególnych osób zostały już dostosowane do właściwych przedziałów płacowych. Musi również istnieć system bieżącego monitorowania i oceny realizacji zadań stawianych pracownikom — tak aby można było rzetelnie podsumować wszystkie składowe oceny.

Niezmienną jednak pozostaje reguła, że osoby wynagradzane na poziomie maksimum przedziału bez względu na poziom realizacji zadań i oceny okresowej nie otrzymują podwyżki. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że jeśli mamy do czynienia z taką właśnie sytuacją, jest to ostatni moment, aby przygotować dla takiej osoby indywidualną ścieżkę rozwoju w firmie.

Przykładowa tablica podwyżek powiązanych z oceną okresową i poziomem realizacji zadań — „Płaca za wkład”

Powyższy przykład ilustruje mechanizm działania „Płacy za wkład”. Podwyżka zależy tutaj zarówno od wyniku oceny okresowej jak i oceny wykonywanych przez pracownika zadań. Kluczowe znaczenie ma tutaj zatem wypracowanie nie tylko systemu rzetelnych ocen okresowych odnoszących się do kompetencji, ale również sytemu stawiania, monitorowania i oceny realizacji zadań.

Model II — Ścieżka kariery zawodowej, a regulacja wynagrodzenia zasadniczego

To kolejna z możliwości świadomego kształtowania wynagrodzeń zasadniczych. Jej ogólne założenie opiera się na podnoszeniu wynagrodzeń w powiązaniu z awansem. Warto jednak podkreślić, że możliwości takie zwykle są ograniczone uwarunkowaniami organizacyjnymi (np. płaskie struktury organizacyjne). Jednak nie zmienia to faktu, że również takie warianty powinny być w firmie brane pod uwagę. Są one bowiem przydatne szczególnie w sytuacji, gdy kończą się możliwości podwyższania wynagrodzenia zasadniczego na stanowisku zajmowanym przez danego pracownika (osiągnięcie przez pracownika górnego pułapu tzw. „Widełek płacowych”).

Przestrzec jednak należy przed wprowadzaniem do struktur sztucznie wymyślanych nazw stanowisk mających usankcjonować tego typu podwyżki wynagrodzeń. Taki zabieg rodzi bowiem zjawisko demotywacji w cały zespole. Przyczyną tego jest fakt, że za nazwą stanowiska zwykle nie idzie żadna zmiana w zakresie zadań i odpowiedzialności. W rzeczywistości buduje się w ten sposób skomplikowaną i wielostopniową strukturę stanowisk, która tworzona jest pod osoby pracujące obecnie w organizacji, a nie w związku z faktycznymi potrzebami firmy.

Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, warto zadać sobie kilka kluczowych pytań przed wdrożeniem takiego rozwiązania:

Jak powinna być kształtowana ścieżka rozwoju w danej specjalności? Ile szczebli rozwoju powinno występować w ramach danej specjalności?

Dążeniem osób kierujących zespołami pracowników jest często zapewnienie podległym pracownikom możliwie jak najdłuższej ścieżki kariery. Dlatego można spotkać zespoły, w których istnieją stanowiska referentów, starszych referentów, specjalistów, starszych specjalistów, głównych specjalistów, itd.

Tymczasem w przypadku zespołów, w których realizowana jest mało skomplikowana, powtarzalna praca zwykle dwa — trzy szczeble kariery są całkowicie wystarczające. Z kolei przypadku działów wysoko wyspecjalizowanych, gdzie często jedyną drogą do ukształtowania kompetentnego eksperta jest wieloletnia praktyka w danej dziedzinie i nie istnieje możliwość pozyskania kompetencji poza określoną branżą, długa ścieżka kariery może być wręcz koniecznością. W takim przypadku musi istnieć możliwość pozyskiwania uzdolnionych pracowników i/lub stażystów, a następnie zapewnienia im stabilnego, wieloletniego rozwoju zawodowego, w ramach którego pracownik będzie realizował coraz bardziej skomplikowane i wymagające coraz głębszej wiedzy zadania.

Jak wykorzystać taryfikator płac do projektowania ścieżek kariery w konkretnym dziale, w oparciu o awans pionowy?

Pierwszym działaniem, jakie należy podjąć jest posortowanie stanowisk pod względem ich znaczenia dla firmy (np. według wyników wartościowania stanowisk), zwracając przy tym uwagę na występowanie określonych stanowisk w wydziałach/zespołach funkcjonujących w danym dziale.

Na tej podstawie możliwe będzie opracowanie zestawienia obrazującego ścieżkę kariery w poszczególnych jednostkach organizacyjnych działu.

Ścieżka kariery zawodowej w dziale X (przykład)

Na podstawie powyższego przykładu, dysponując taryfikatorem płac w danej firmie możliwe będzie również łatwe przedstawienie ścieżki kariery finansowej w poszczególnych jednostkach organizacyjnych działu, ale także zespołów i wydziałów. Każde ze stanowisk funkcjonuje bowiem w określonym przedziale płacowym. Możliwe jest zatem ich posortowanie z tego właśnie punktu widzenia.

Jak wykorzystać taryfikator płac do projektowania indywidualnych ścieżek kariery w oparciu o awans poziomy?

Należy zaznaczyć, że specyfika awansu poziomego polega na tym, że dana osoba nie zmienia poziomu zajmowanego stanowiska (np. starszy specjalista ds.). Osoba taka realizuje natomiast swoją ścieżkę kariery w danej specjalności lub też zmieniając obszar, którym się zajmuje, ale pozostaje na tym samym poziomie stanowiskowym. Z płacowego punktu widzenia oznacza to, że wynagrodzenie takiej osoby zmienia się (rośnie), jednak w ramach jednego przedziału płacowego. Z punktu widzenia ścieżki kariery i rozwoju istotne jest tutaj, aby odpowiednio zaplanować i przeprowadzić ten proces.

Kluczowe elementy takiego procesu to:

Faza planowania

— Określić cel końcowy ścieżki kariery (np. objąć stanowisko Starszego specjalisty ds. C w Wydziale C po określonym czasie zajmowania stanowiska Starszego specjalisty ds. A w Wydziale A).

— Zidentyfikować/zdefiniować charakter i rodzaj kluczowych zadań, wiedzę i umiejętności, które powinny być realizowane/nabyte przez daną osobę w ramach ścieżki kariery.

— Określić ramy czasowe, w jakich osoba powinna zrealizować zdefiniowanie zadania oraz nabyć określoną wiedzę i umiejętności.