Wstęp
Organizacje typu non-profit odgrywają we współczesnych społeczeństwach coraz większą rolę. Działają one niemal na cały świecie, także w bardzo bogatych i rozwiniętych krajach. Paradoksalnie ich funkcjonowanie polega niejednokrotnie na wypełnianiu luki, jaka powstaje w wyniku nieskutecznej działalności instytucji państwowych i sektora biznesowego. Często funkcjonowanie organizacji typu non-profit polega też na „służeniu” tym, którzy nie są beneficjentami wzrostu gospodarczego, lub są pomijani przez państwowe programy społeczne.
Rosnąca rola trzeciego sektora i organizacji typu non-profit wymusza wprowadzanie w nich coraz doskonalszych metod zarządzania. Tendencja taka od lat istnieje między innymi w Stanach Zjednoczonych. W tym kraju zarządzanie organizacjami typu non-profit stało się odrębną dziedziną naukową oraz polem badań i analiz społecznych. Na wielu amerykańskich uniwersytetach działają programy edukacyjne dotyczące zarządzania organizacjami typu non-profit. Istnieją też setki niezależnych instytucji badawczych i konsultingowych.
Zarządzanie organizacjami typu non-profit jest dziedziną, która podlega bardzo dynamicznym przeobrażeniom. W ostatnich dekadach wiele instytucji trzeciego sektora implementuje coraz nowocześniejsze metody menadżerskie i przywódcze. Przykładem takiej „nowej” metody zarządzania jest tzw. zarządzanie strategiczne. Ten typ zarządzania opiera się na zdefiniowaniu w organizacji długofalowego programu rozwoju i zarządzania. Program taki odnosi się do wszystkich aspektów działania instytucji i tworzy „mapę” jej funkcjonowania na kilka, lub kilkanaście kolejnych lat. Badania nad efektywnością zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit pokazują, że metoda ta przynosi bardzo dobre efekty. Organizacje budują pozytywny wizerunek na zewnątrz, zyskują wielu donatorów i tworzą pozytywną kulturę organizacyjną.
Niniejsza książka jest odpowiedzią na bardzo małą na polskim rynku wydawniczym ilość publikacji dotyczących zarządzania organizacjami trzeciego sektora. Intencją autora jest wypełnienie „luki kompetencyjnej”, jaka z pewnością istnieje w naszym kraju.
Zapraszam Państwa serdecznie do lektury mojej książki. Przeczytacie w niej o różnicach w zarządzaniu organizacjami non-profit, a organizacjami for-profit, tworzeniu misji i wizji w organizacjach trzeciego sektora, zarządzaniu strategicznym, metodach efektywnego przywództwa i skutecznej komunikacji strategicznej.
Szczególnie dużo miejsca poświęcam w tej książce zarządzaniu strategicznemu w organizacjach typu non-profit. To model bardzo wartościowy, którego wdrożenie w instytucji może znacząco podnieść jej efektywność. Dlatego znajdziecie Państwo w tej książce opis aż trzech metod zarządzania strategicznego. Trzecia, najbardziej zaawansowana to model Johna Brysona, który przeznaczony jest dla wielkich organizacji non-profit, zatrudniających wielu pracowników i mających wiele działów. Pozostałe modele mogą być z powodzeniem zaimplementowane w organizacjach małych i średnich. Najmniejsze instytucje typu non-profit mogą wykorzystać wybrane etapy procesu planowania strategicznego i dostosować je do swojej, specyficznej sytuacji.
W książce tej przeczytacie Państwo również o znaczeniu efektywnego przywództwa w organizacjach typu non-profit. Wiele za nich powstaje w oparciu o odważne wizje ich założycieli i stawia sobie za cel realizację bardzo ambitnych celów. Dlatego też silne i inspirujące przywództwo ma w organizacjach non-profit bardzo duże znaczenie. Jest ono źródłem motywacji i inspiracji dla wszystkich pracowników i wolontariuszy. Przyciąga też donatorów, partnerów, interesariuszy.
Dlatego w książce tej poświęcam wiele miejsca najważniejszym aspektom zjawiska przywództwa w organizacjach non-profit i opisuję cechy dobrych i skutecznych przywódców. Dodatkowo przeczytacie Państwo o relacji pomiędzy prezesem zarządu, a dyrektorem wykonawczym w organizacjach trzeciego sektora. Jakość tej relacji ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji non-profit. Dowiecie się jak skutecznie taką relację budować i pielęgnować.
Kolejnym ważnym aspektem działania organizacji non-profit jest sposób funkcjonowania jej zarządu, na przykład model organizacji spotkań zarządu. Znajdą Państwo w tej książce wiele wskazówek na temat tego, jak powinien działać skuteczny zarząd w organizacji non-profit.
Przeczytacie Państwo również o podstawowych założeniach dotyczących efektywnej komunikacji wewnętrznej w organizacjach trzeciego sektora oraz tzw. komunikacji strategicznej, której właściwe funkcjonowanie ma ogromne znaczenie dla efektywności instytucji.
Na końcu poznacie też alternatywną metodę zarządzania, tzw. metodę „zespołów twórczego kształtowania jakości”.
Książka ta opiera się na badaniach i zawodowych doświadczeniach głównie amerykańskich naukowców i ekspertów-praktyków. Mam jednak nadzieje, że proponowane tu metody pozytywnie zdadzą egzamin w polskich organizacjach typu non-profit. Są to bowiem rozwiązania, które z powodzeniem stosuje się na całym świecie.
Życzę Państwu miłej lektury i namawiam do stosowania opisanych tu metod w Waszych instytucjach.
Tomasz Trzciński,
17.09.2016, Mazury tomasz@hungergenaration.com
Rozdział 1.
Miejsce sektora non-profit we współczesnej ekonomii
Według Michaela J. Wortha, autora książki „Nonprofit Managament Principles and Practice” strategie zarządzania organizacjami non-profit podlegają począwszy od lat osiemdziesiątych XX wieku ciągłym przeobrażeniom i ewolucjom (M. Worth, 2012, s. 4). Wiąże się to ze zmianą sposobów zdobywania funduszy, rozwojem sektora non-profit na świecie i ze wzrostem odpowiedzialności instytucji NGO. W Stanach Zjednoczonych na przykład w latach osiemdziesiątych zmalało wsparcie dla sektora non-profit ze strony rządu i instytucji stanowych. Ponadto nowe przepisy prawne (sytuacja ta ma miejsce w USA i wielu krajach europejskich) umożliwiły osobom przekazującym wpłaty na rzecz instytucji non-profit zwolnienie tych opłat od podatku. Pojawił się zatem zupełnie nowy model finansowania, związany z instytucjami prywatnymi — biznesem. Spowodowało to nową sytuację, w której instytucje typu non-profit zaczęły konkurować ze sobą o nowe fundusze. Do filozofii i języka zarządzania organizacjami non — profit weszło pojęcie „konkurencyjności” instytucji. Model, w którym organizacja non-profit zabiega o fundusze ze strony podmiotów prywatnych i musi o nie „walczyć” istnieje dzisiaj na całym świecie, również w Polsce.
Ta „walka konkurencyjna” obejmuje też rywalizację z instytucjami typu for-profit i promowanie w świadomości społecznej idei filantropii i znaczenia sektora non-profit dla prawidłowego funkcjonowania społeczeństwa.
Ponadto wzrasta dziś rola filantropii. Jest ona dużo większa, niż kiedykolwiek. Jest również filantropia przestrzenią społeczną, która posiada niezwykłe wartości i atrybuty. Filantropia, działania charytatywne i społeczne to działania pozostające najczęściej poza głównym nurtem polityki, sporów i polemik. Poza tym w czasach prosperity gospodarczej wielu państw paradoksalnie problemy społeczne i „strefa” ludzi wykluczonych uległy w tych państwach powiększeniu. Głównym motywem i kontekstem dla rozwoju „myślenia filantropijnego” w społeczeństwach są wartości. Wszelkie badania dotyczące sektora non-profit i społecznych zachowań filantropijnych pokazują, że ludzie wspierają tylko te organizacje, których system wartości jest im bliski (K. Sprinkel Grace, 1997, s. 1).
W roku 1998 Robert Payton wydał książkę „Philantropy: Voluntary Action for the Public Good”. Zdefiniował w niej filantropię, jako: „dobrowolne działania na rzecz publicznego dobra. Jest ono oparte na wartościach i oznacza dawanie, proszenie, działanie z innymi i służenie” (ibidem, s. 3). Bardzo wielu ekspertów i badaczy związanych z sektorem non-profit podkreśla znaczenie wartości w działaniach instytucji tego sektora (w tej książce obszernie o tym piszę). Te wartości nie tylko budują nasz wizerunek i są podstawą poczucia własnej tożsamości organizacji non-profit. To wartości właśnie przyciągają donatorów i wolontariuszy. W „świecie non-profit” wszystko dzieje się i koncentruje wokół wartości i zasad. Także struktura organizacji, sposób realizacji programów i styl zarządzania instytucjami musi być podporządkowany wartościom. Nie mogą być one zapominane, muszą być obecne w codziennych działaniach naszych instytucji. To wartości są zaczynem do rejestrowania organizacji typu non-profit. Silne poczucie misji społecznej, niezadowolenie z poziomu zaspokajania potrzeb określonych grup społecznych, silne prospołeczne przekonania powodują, że postanawiamy zacząć działać w sektorze non-profit. Wartości to punkt wyjścia, a następnie codzienne źródło inspiracji.
Ponadto bardzo dynamiczny rozwój technologii internetowych z-redefiniował sposób funkcjonowania organizacji trzeciego sektora. Ted Hart, James M. Greenfield i Machael Johnston w swej książce „Nonprofit Internet Strategies” piszą o pojawieniu się nowego typu działań filantropijnych — e-filantropii. E-filantropia to zestaw wspomagających skuteczność organizacji technik, które mogą być użyte w celu wzmocnienia relacji z interesariuszami zainteresowanymi sukcesem danej instytucji non-profit (T. Hart i in., 2005, s. 2). W tej książce wielokrotnie będę używać pojęcia „interesariusze” — „stakeholders” organizacji non-profit. Są nimi instytucje, lub osoby które mogą wpływać na działalność organizacji, lub być pod jej wpływem. Możemy do nich zaliczyć: osoby których potrzeby zaspakaja organizacja, jej pracowników i wolontariuszy, donatorów, media, polityków, przedstawicieli administracji rządowej i lokalnej.
Zdaniem Johna M. Brysona współczesna sytuacja w krajach, w których obowiązują reguły wolnego rynku jest bardzo trudna. Mamy do czynienia z jednej strony z dynamicznym rozwojem wielu gospodarek i społeczeństw. Z drugiej zaś strony w dramatycznym tempie rosną dysproporcje ekonomiczne i liczba ludzi wykluczonych. Wiele „wielkich” gospodarek nie radzi sobie z problemami społecznymi i socjalnymi (J. Bryson, 2004, s. 4). Otoczenie zewnętrzne organizacji non-profit ulega ciągłym zmianom. Zmieniło się też ich miejsce w społeczeństwie. W Polsce dla przykładu wprowadzenie możliwości przepisania 1% podatku dochodowego na organizacje pożytku publicznego, spowodowało (obok oczywistych korzyści) zjawisko konkurowania o fundusze donatorów.
Początek XXI jest okresem bardzo trudnym dla sektora non-profit i dla osób zaangażowanych w działania filantropijne. Globalna kapitalistyczna ekonomia kładzie coraz większy nacisk na konkurencyjność i rywalizację. Wzrasta też poziom agresji w relacjach międzyludzkich.
Na przykład w Polsce, pomimo znaczącego sukcesu ekonomicznego w sposób rażący pogarsza się sytuacja wielu grup społecznych. Rośnie liczba bezdomnych, śmiertelnych ofiar zimowych mrozów, osób, których nie stać na wykupienie niezbędnych leków. Wiele placówek pomocy społecznej i służby zdrowia bankrutuje, lub przeżywa zapaść finansową. Wzrastający poziom ekonomiczny i materialny wielu warstw społecznych nie idzie niestety w parze z troską wielu urzędów i instytucji państwowych o los ludzi wykluczonych. Pojawiła się również w naszym kraju nowa kultura i nowy styl życia. To korporacyjny model komunikacji interpersonalnej, nacisk na walkę i rywalizację, przesadna troska o prestiż i podziw. Ta sytuacja powoduje, że działania filantropijne funkcjonują często „na marginesie” normalnego życia. Przedstawiciele fundacji i instytucji charytatywnej muszą często rozumieć i przejmować reguły gry konkurencyjnej. Muszą na przykład konkurować z organizacjami typu for-profit o fundusze ze strony donatorów.
W Polsce działania charytatywne są bardzo cenione, zaś Polacy bardzo chętnie wspierają takie akcje. Ale w świadomości społecznej, funkcjonują głównie wielkie i znane fundacje, takie jak Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, Caritas, czy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Niestety jednak wiele małych i średnich organizacji typu non-profit przeżywa ciągłe problemy organizacyjne i finansowe. Dużą przeszkodą jest też skomplikowany proces rejestrowania fundacji i stowarzyszeń oraz pojawiające się często przy okazji kampanii wyborczych nieuzasadnione podejrzenia o nieuczciwość sektora non-profit w Polsce (np. zarzuty o osobiste nadmierne korzyści finansowe prezesów i dyrektorów fundacji).
Jak pisze James A. Phills w książce „Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations” w ostatnich latach środowisko filantropów, naukowcy i liderzy organizacji typu non-profit zaczęli wierzyć, że instytucje non-profit nie tylko mogą być bardziej skuteczne, ale też muszą podążać w kierunku większej efektywności (J. A. Phills, 2005, s. xi). Istnieje wiele metod implementacji w organizacjach większej wydajności, ale z pewnością najlepszym sposobem jest zwiększanie kompetencji tych, którzy instytucjami takimi zarządzają. Jest to w dużym stopniu związane z komunikacją z otoczeniem organizacji non-profit. Badania pokazują, że zasoby (np. finansowe) wędrują do tych instytucji, które mają dużą skuteczność w rozwiązywaniu problemów. To nie jest możliwe bez dobrego zarządzana. Nową tendencją w zarządzaniu organizacjami typu non-profit jest koncentracja na budowaniu długoterminowych struktur i kompetencji. Wiele instytucji tego typu koncentruje się na codziennych, bieżących działaniach. Jest to oczywiste, gdyż organizacje non-profit mają za zadanie zaspokajanie potrzeb danej społeczności. Najczęściej są to właśnie potrzeby bieżące, „palące”, wymagające natychmiastowych działań. Również opinia publiczna i społeczność, w której życie zaangażowana jest organizacja domaga się od wielu organizacji non-profit działań w sytuacjach nagłych i kryzysowych. Zatem organizacje te angażują dużo energii w codzienne projekty. Jednak kierunek wyznaczony przez współczesne koncepcje zarządzania w sektorze non-profit postuluje rozwijanie długoterminowego i uniwersalnego modelu zarządzania, który można potem implementować (tj. wdrażać) w różnych okolicznościach. W mentalności wielu prezesów i dyrektorów organizacji non-profit pokutuje przekonanie, iż przyjęcie metod działania zaczerpniętych z nauk o zarządzaniu i przypominających praktyki charakterystyczne dla świata biznesu spowoduje utratę dotychczasowej tożsamości instytucji, doprowadzi do dewaluacji jej wartości, a nawet zagrozi możliwości realizacji misji przez organizację. W sektorze non-profit nie liczy się przecież zysk, nie liczy się „profit”, liczy się natomiast postęp w realizacji misji. Jednakże wiele współczesnych badań wskazuje na powolną modyfikację wspomnianego sposobu myślenia pośród prezesów i dyrektorów organizacji typu non-profit.
Opisane wyżej zmiany wpłynęły na wydajność i jakość funkcjonowania organizacji non-profit. W latach dziewięćdziesiątych właściciele i dyrektorzy tych instytucji zaczęli zwracać większą uwagę na zarządzanie organizacją, jako całością i w mniejszym stopniu koncentrować się na realizacji określonych, doraźnych programów. Zmieniła się zatem skala postrzegania organizacji. Więcej energii zaczęto angażować w organizowanie całej instytucji i budowę struktur oraz implementowanie uniwersalnych, długoterminowych mechanizmów.
Rozdział 2.
Sektor non-profit — trochę teorii
2.1 Sektor non-profit, a sektor for-profit — podstawowe różnice
Czy istnieją radykalne różnice pomiędzy zarządzaniem instytucją typu non-profit, a instytucją typu for-profit? Na poziomie operacyjnym takie różnice są niewielkie. W obu typach organizacji mamy do czynienia z istnieniem księgowości, działają systemy informatyczne i stosuje się analogiczne, bądź podobne techniki zarządzania. Ale pewne różnice jednak istnieją. Według Roberta D. Hermana i Richarda D. Heimovicsa, badających procesy zarządzania w organizacjach non-profit, proces zarządzania taką instytucją wymaga integracji misji, pozyskania zasobów i przyjęcia odpowiedniej strategii. W organizacjach non-profit konieczne jest ciągłe poszukiwanie kompromisu pomiędzy misją, dostępnymi zasobami i źródłami finansowania oraz strategią, jaka musi być w danej sytuacji zaimplementowana (M. Worth, 2012, s. 5). Poza tym zarządzający instytucją non-profit muszą mierzyć swój sukces w dwóch wymiarach. Pierwszy związany jest z realizacją misji społecznej, misji dla realizacji której powstała określona instytucja. Jest to zatem pomiar tego, na ile cel społeczny został osiągnięty. Drugi wymiar dotyczy sprawności finansowej, mierzonej danymi z działu finansowego, czy z księgowości. Realizacja misji jest możliwa tylko wtedy, jeśli zadbamy o skuteczność i przejrzystość procesów finansowych w naszej organizacji. Kolejna różnica pomiędzy zarządzaniem organizacją non-profit, a organizacją for-profit dotyczy specyficznych wyzwań z jakimi muszą się mierzyć właściciele i dyrektorzy tych pierwszych. Zmieniające się otoczenie zewnętrzne i nieoczekiwane wydarzenia powodują, że menadżerowie w organizacjach non-profit muszą być bardzo kreatywni (ibidem, s. 6 — 7). Przykładem może być działalność instytucji charytatywnej, która niesie pomoc ofiarom klęsk żywiołowych. Nowe sytuacje kryzysowe, tragedie (często w różnych rejonach świata) wymagają ogromnej elastyczności i zdolności działania w nowych okolicznościach.
Bart Nanus i Stephen M.Dobbs w swej książce „Leaders Who Make a Difference” podają trzy podstawowe różnice pomiędzy organizacjami typu non-profit, a organizacjami pierwszego i drugiego sektora:
1. W organizacjach non-profit duża część pracy jest wykonywana przez osoby, które nie pobierają z tego tytułu wynagrodzenia. Często osoby te nie podejmują pracy (jako wolontariusze) z pobudek finansowych. Chcą realizować swoje potrzeby społeczne.
2. Sukces organizacji typu non-profit nie jest mierzony w kategoriach materialnych. Kryterium sukcesu jest dobro społeczne.
3. Ze względu na ważne idee, jakie przyświecają organizacjom typu non-profit, często instytucje te przyciągają najbardziej utalentowane osoby w danej społeczności, które chcą brać udział w zarządzaniu organizacją i poszukują na przykład stanowisk w zarządach takich organizacji (B. Nanus i S. Dobbs, s. 11 — 12).
Z kolei Peter Economy postuluje istnienie podstawowej i fundamentalnej różnicy pomiędzy organizacją for-profit i non-profit. Ta pierwsza zawsze stawia zyski ponad ludźmi, którzy dla niej pracują. Jej celem jest stworzenie wartości ekonomicznej (P. Economy, 2002, s. 78). Należy jednak zaznaczyć, iż współczesne teorie zarządzania, wskazują na fakt, iż organizacje, które dbają o swych pracowników i traktują ich, jako swoją wartość osiągają sukces — wskazują na to między innymi badania Jeffrey’a Pfeffera z Stanford Graduate School of Business. (ibidem, s. 78).
Organizacje typu non-profit przedkładają oczywiście dobro, człowieka nad zysk finansowy. Należy jednak pamiętać, iż w świecie non-profit szanse na sukces mają przede wszystkim te organizacje, które dążą do realizacji swej misji, ale rozumieją też reguły „gry ekonomicznej”.
Zdaniem Martina Lattmana podstawowa różnica pomiędzy organizacjami non-profit i instytucjami for-profit polega na tym, że te drugie zawsze działają w celu zdobycia pieniędzy i zaspokojenia potrzeb ich właścicieli. Organizacje typu non-profit istnieją zaś po to, aby realizować szlachetne założenia. To one dają ich członkom inspirację i motywację do pracy, są źródłem niezwykłej czasami pasji (M. Lattman, 2013, s. 2).
Zdaniem Johna Trompana — profesora Michigan University i Elmera Trompana — dyrektora wielu organizacji pozarządowych w stanie Nowy York w USA, podstawowa różnica między organizacjami non-profit, a for-profit wynika z tego, iż te pierwsze mają odmienny status prawny. Najczęściej wiąże się on z istnieniem wielu ulg i udogodnień, np. możliwością pozyskiwania funduszy podatników. Takie mechanizmy istnieją min. w USA, Francji, Wielkiej Brytanii, Polsce. W naszym kraju jest to oczywiście możliwość przekazania 1% podatku na rzecz organizacji pożytku publicznego. Wszelkie tego rodzaju mechanizmy prawne mają znaczący wpływ na działania organizacji. Z drugiej jednak strony, należy podkreślić, iż organizacje typu non-profit mają zobowiązania podobne do organizacji for-profit. Muszą na przykład prowadzić swoją księgowość i zdawać raporty finansowe. Zatem nie funkcjonują one poza systemem ekonomicznym, są jego integralną częścią. Kolejna zasadnicza różnice według Tropmanów wiąże się z tym, że instytucje typu non-profit mają wyższe w porównaniu z organizacjami for-profit oczekiwania i wymagania ze strony społeczeństwa. Często pracownicy instytucji non-profit muszą przestrzegać standardów moralnych nieporównywalnie wyższych, niż osoby pracujące np. w „biznesie”. Niejednokrotnie wszelkie sygnały o nieprawidłowościach w instytucjach trzeciego sektora są odbierane, jako działanie skandaliczne i niemoralne, na które nie może być miejsca w nowoczesnym społeczeństwie. Tego typu oczekiwania społeczne mają swoje zalety. Motywują bowiem pracowników organizacji non-profit do znacznego wysiłku i przestrzegania norm i wartości. Jednak z drugiej strony, wiele osób spoza instytucji non-profit uważa, iż działania osób, które tam pracują powinny opierać się na przesadnym „społecznikostwie”. Na przykład osoby te powinny pobierać minimalne wynagrodzeni, lub działać na zasadach wolontariatu. Takie założenie bywa nierealistyczne biorąc pod uwagę fakt, iż ludzie ze „świata non-profit” angażują czasami ogromną ilość energii i czasu w swoje działania. Zasługują zatem również oni na godne gratyfikacje finansowe.
Kolejna różnica dotyczy sposobu działania zarządów w organizacjach typu non-profit. Istotnie często zdarza się tak, iż zasiadają w nich osoby działające dla organizacji na zasadach wolontariatu. Często też osoby takie nie posiadają prawa głosu i pełnią funkcję ekspertów, czy doradców (J. Tropman i E. Tropman, 2012, s. 6 — 7).
2.2 Badania nad zarządzaniem organizacjami typu non-profit, jako nowe pole badań naukowych
Aktualnie zarządzanie sektorem non-profit stanowi zupełnie odrębną dziedzinę naukową. Owocem tego jest znaczna ilość książek, artykułów i programów uniwersyteckich dotyczących tego zagadnienia. Na świecie, głównie w Stanach Zjednoczonych coraz bardziej popularne stają się studia (najczęściej magisterskie, lub podyplomowe) dotyczące zarządzania w instytucji non-profit. Tendencja ta rozpoczęła się w latach siedemdziesiątych XX wieku w USA. W latach 1973 — 1975 Commission on Private Philantrophy and Public Needs przygotowała projekt „Giving in America” wskazujący na znaczenie sektora non-profit i zarządzania w tym sektorze. Efektem tego było zainteresowanie świata nauki tą dziedziną. Już w 1975 roku pojawił się pierwszy program akademicki — the Yale Program on NonProfit Organizations (PONPO). W latach osiemdziesiątych okazało się, że wzrasta społeczne zainteresowanie sektorem non-profit. Coraz więcej studentów wykazywało chęć podjęcia zatrudnienia w tego typu organizacjach. Spowodowało to „wysyp” programów uniwersyteckich dotyczących „non-profit management”. Ze smutkiem należy stwierdzić, że obecnie zdecydowana większość tego typu programów studiów jest oferowana przez uczelnie amerykańskie. W Europie funkcjonuje kilka zaledwie kierunków tego typu studiów, głównie w Wielkiej Brytanii. Również we Włoszech możemy studiować zarządzanie w sektorze non-profit (wiąże się to z koniecznością znajomości języka włoskiego). Należy zaznaczyć, że wiele programów amerykańskich jest oferowanych w trybie on-line. Barierą pozostaje jednak koszt studiów w USA — konieczne może być poszukiwanie sponsora, lub ubieganie się o stypendium.
Prawdziwy zwrot w obszarze zarządzania sektorem non-profit nastąpił na świecie w latach 90-tych i na początku XXI wieku. Artykuły dotyczące tego zagadnienia zaczęły regularnie pojawiać się w the Harvard Business Review. Pojawiło się także bardzo dużo nowych książek i artykułów. Literatura dotycząca zarządzania w sektorze non-profit koncentruje się na trzech obszarach:
1. Studia nad organizacjami non-profit, jako instytucjami społecznymi i ekonomicznymi zarazem.
2. Teorie organizacji, teorie zachowania w organizacjach oraz teorie zarządzania. Przegląd takich metod zarządzania znanych dotąd w sektorze publicznym i prywatnym i możliwość zastosowania tych teorii w instytucjach non-profit.
3. Istnieje też bogata literatura skierowana do praktyków (M. Worth, 2012, s. 10).
Należy stwierdzić, że zarządzanie sektorem non-profit jest wciąż dziedziną bardzo młodą. Prowadzone badania przebiegają w obszarze ekonomii, socjologii i historii. Wiele teorii bada też wzajemne relacje pomiędzy różnymi sektorami, np. sektorem państwowym i prywatnym. Według Michaela J. Wortha w obecnych badaniach nad sektorem non-profit dominują dwa punkty widzenia:
1. Organizacje non-profit to przede wszystkim organizacje społeczne. Ich celem jest wspomaganie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego, wywoływanie zmian społecznych i stymulowaniu ekspresji różnych idei w społeczeństwie demokratycznym. Zatem edukacja menadżerów działających w instytucjach typu non-profit powinna kłaść nacisk na zrozumienie i docenienia roli sektora non-profit w społeczeństwie, jako katalizatora pozytywnych procesów. Tutaj mamy do czynienia z rozwojem specyficznej tożsamości menadżera. Osoby, która jest „sługą społecznym” i działa na rzecz realizacji dobra wspólnego, nie stawiając na pierwszym planie własnych korzyści. Kolejnym ważnym aspektem zarządzania organizacją non-profit jest umiejętność podejmowania etycznych decyzji. Według tego modelu istnieje wątpliwość, czy aplikacja tradycyjnych metod biznesowych nie będzie miała negatywnego wpływu na wartości instytucji i nie osłabi wkładu, jaki dana organizacja może zaoferować społeczeństwu. Szczególnie istotnym problemem jest współdziałanie z organizacjami biznesowymi i lęk o to, czy nie „zniszczy” to specyficznej kultury wewnątrz organizacji non-profit.
2. Organizacje non-profit to społeczne przedsięwzięcia, które w rzeczywistości są typowymi instytucjami biznesowymi, mającymi za cel realizację celów społecznych. Badacze, którzy mają taki punkt widzenia nie odrzucają znaczenia misji społecznej w organizacjach non-profit. Podkreślają oni jednak podobieństwa w funkcjonowaniu organizacji non-profit i organizacji biznesowych. Postulują również konieczność odwołania się do zasad i technik typowo biznesowych w zarządzaniu taką organizacją. Podkreślają konieczność zwiększenia wydajności organizacji non-profit i szerokie stosowanie przez nich reguł i technik związanych z zarządzaniem stosowanych w innych sektorach. Konieczna jest zatem implementacja takich procesów, jak strategiczne planowanie, strategiczne zarządzanie, marketing. Często też postulują konieczność używania tradycyjnej terminologii związanej z zarządzaniem oraz krytykują stary model zarządzania sektorem non-profit (ibidem, s. 12 -13).
W niniejszej książce przeczytacie Państwo o różnych strategiach i technikach w zarządzaniu instytucją non-profit. Napiszę zarówno o społecznej roli tych organizacji i związanych z tym działaniach, takich np. jak na przykład tworzenie jasnej misji organizacji non-profit. Ale przeczytacie też o konkretnych technikach, stosowanych na poziomie „operacyjnym”. O strategicznym planowaniu, strategicznym zarządzaniu, technikach pracy zarządów, komunikacji w organizacji i o skutecznym przywództwie w non-profit.
2.3 Teorie na temat roli sektora non-profit
Na świecie obserwujemy ogromną różnorodność organizacji typu non-profit. W języku potocznym i branżowym funkcjonuje wiele określeń, odnoszących się również do różnych typów tych organizacji. Mówimy często o organizacjach charytatywnych, organizacjach trzeciego sektora, organizacjach pozarządowych. Organizacje te pełnią wiele funkcji i najczęściej działają w sferze: religijnej, edukacyjnej, charytatywnej, naukowej, artystycznej, sportowej. Często ich działalność wiąże się z zapobieganiem patologiom społecznym. Trudno jest podać jedną i precyzyjną definicję organizacji typu non-profit. Helmut Anheier, profesor z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, badający sektor non-profit na całym świecie postuluje istnienie wielu możliwych definicji i charakterystyk, które możemy zakwalifikować do czterech podstawowych kategorii: definicje prawe, definicje funkcjonalne, definicje ekonomiczne i definicje strukturalno — operacyjne.
1. Definicje prawne odnoszą się do regulacji prawnych istniejących w danym kraju. W Polsce działalność organizacji typu non-profit reguluje min. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20030960873, dostęp: 06.08.2016). Według tej ustawy, działalnością pożytku publicznego jest działalność społecznie użyteczna, prowadzona przez organizacje pozarządowe w sferze zadań publicznych. Sfera tych działań publicznych może odnosić się według polskiego prawa między innymi do pomocy społecznej, działalności charytatywnej, podtrzymywania tradycji narodowej, ochrony i promocji zdrowia, działania na rzecz osób niepełnosprawnych, upowszechniania i ochrony praw kobiet, nauki, edukacji, oświaty i wychowania, kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i tradycji, pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju i za granicą, promocji i organizacji wolontariatu. Ustawa definiuje aż 24 formy działań publicznych — treść ustawy znajdą Państwo na stronie: http://isap.sejm.gov.pl. Poza tym w naszym kraju funkcjonuje termin „organizacja pożytku publicznego” wprowadzony przez powyższą ustawę. Organizacje tego rodzaju posiadają możliwość otrzymywania 1% podatku dochodowego od osób fizycznych, zwolnienia podatkowe oraz prawo do nieodpłatnego informowania o swej działalności przez jednostki publicznej radiofonii i telewizji. Wprowadzenie wyżej opisanych przepisów miało ogromny wpływ na kondycję trzeciego sektora w Polsce. W pewny sensie, wiele organizacji tego typu „wyszło z cienia” i zaczęło funkcjonować w przestrzeni publicznej. W Stanach Zjednoczonych organizacje typu non-profit są definiowane przez tzw. Internal Revenue Service (IRS). Instytucje te posiadają kod 501 (c)(3), lub (c)(4). Podlegają one licznym zwolnieniom podatkowym, zaś donatorzy mogą przekazywać na ich poczet wpłaty zwolnione od podatków. W USA organizacje typu 501 (c)(3) działają w następujących obszarach: edukacyjnym, religijnym, charytatywnym, naukowym, związanym z działalnością wydawniczą, dotyczącym bezpieczeństwa publicznego, sportowym i związanym z działalnością mającą na celu zapobieganie przemocy wobec dzieci oraz zwierząt.
2. Definicje funkcjonalne odnoszą się do funkcji i celu działania organizacji typu non-profit. Funkcja ta polega najczęściej na promocji tzw. celu publicznego. W Wielkiej Brytanii na przykład cele publiczne i funkcje organizacji trzeciego sektora wiążą się przede wszystkim z pomocą osobom doświadczającym biedy, rozwojem edukacji, działalnością religijną i pozostałymi działaniami, które są korzystne dla społeczności. W Niemczech natomiast cel publiczny definiuje się jako cel promujący pozytywne wartości w sferze materialnej, duchowej i moralnej, mający charakter charytatywny, lub powiązany z działalnością kościoła. Funkcjonalne podejście do trzeciego sektora wiąże się z podkreśleniem stosunku fiskusa w różnych krajach do działalności organizacji typu non-profit. Organizacje muszą spełniać określone kryteria, dzięki którym uzyskują zwolnienia podatkowe. Zdaniem Helmuta Anheiera kryteria takie można opisać w czterech wymiarach:
Altruizm właścicieli organizacji non-profit — nie działają oni po to, aby zaspokajać swoje potrzeby, ale potrzeby innych.
Ekskluzywizm — organizacje tego typu zajmują się tylko realizacją określonego celu społecznego.
Bezpośrednie działanie — instytucje te bezpośrednio zaspokajają potrzeby danej społeczności, nie korzystają ze wsparcia „pośredników”. W określonych przypadkach wsparcie to może dotyczyć spraw organizacyjnych, finansowych.
Ramy czasowe — organizacje typu non-profit działają według określonych założeń dotyczących czasu realizacji swych projektów. Nie mogą one po prostu kumulować swojego majątek. Muszą działać i zaspakajać potrzeby społeczności. W praktyce przestrzegają też założeń nakładanych przez roczny plan budżetowy.
3. Definicje ekonomiczne wskazują na fakt, że organizacje non-profit nie działają najczęściej w oparciu o wpływy uzyskane ze sprzedaży produktów i usług. Podstawę ich działalności stanowią niejednokrotnie dotacje oraz aktywność wolontariuszy. Na świecie istnieje klasyfikacja System of National Accounts wprowadzona przez Organizację Narodów Zjednoczonych. Mówi ona, że organizacje non-profit są prawnymi, lub społecznymi przedsięwzięciami, stworzonymi w celu wytworzenia dóbr, lub usług, które to organizacje nie mogą czerpać zarobku, korzyści i innych zysków finansowych z przedsięwzięć, jakie ustanawiają, kontrolują lub finansują.
4. Definicje strukturalno — operacyjne opisują organizacje non-profit według pięciu najważniejszych kryteriów:
a) Są one zorganizowane i ustrukturalizowane według pewnego kontekstu. Organizacja ta odnosi się na przykład do określonej częstotliwości spotkań pracowników, reguł panujących w instytucji, granic organizacji (w instytucjach non-profit aktywnie mogą działać zarówno ich pracownicy, jak i osoby spoza organizacji, np. wolontariusze).
b) Są one prywatne, nie są częścią aparatu państwowego. Są „pozarządowe” i strukturalnie niepowiązane z instrumentami rządowymi i administracyjnymi. Mogą jednak otrzymywać wsparcie finansowe, prawne i strukturalne od rządu, zaś niejednokrotnie zdarza się, iż w zarządach instytucji typu non-profit zasiadają przedstawicie aparatu państwowego. Jednak posiadają one swą niezależną tożsamość i podlegają regulacjom prawnym, zapobiegającym ich instrumentalnemu traktowaniu przez władze.
c) Są one organizacjami „samo-zarządzającymi się”. Mają zdolność kontrolowania tylko przez siebie swych działań. Muszą w tym celu stworzyć wewnętrzne metody zarządzania i posiadać szeroką autonomię. Dlatego obecność w zarządach instytucji trzeciego sektora przedstawicieli rządu, czy władz lokalnych nie może ograniczać ich działań (np. wpływać na decyzje, blokować określone inicjatywy).
d) Dystrybuują one pozyskane zasoby pośród osób, na rzecz których działają. Zasoby te nie mogą wędrować do fundatorów, właścicieli, członków zarządu, czy pracowników. Zatem celem ich działania nie jest generowanie zysku i realizowanie celów komercyjnych.
e) Korzystają ze wsparcia wolontariuszy. Idea woluntaryzmu w organizacjach non-profit opiera się na dwóch podstawowych założeniach:
— Wolontariusze uzyskują dostęp do procesów realizacji projektów, lub zarządzania organizacjom (w instytucjach trzeciego sektora często w zarządach zasiadają wolontariusze).
— Bycie wolontariuszem danej organizacji ma charakter nieobowiązkowy (H. Anheier, 2008, s. 40 — 49).
Z kolei Michael J. Worth tłumaczy rozwój sektora non-profit na świecie wystąpieniem następujących zjawisk:
1. Niepowodzenia rynku i rządu w danym obszarze.
Otóż rynek nie zawsze działa w sposób efektywny. W takich sytuacjach do akcji wkracza rząd, ale często również on doznaje niepowodzeń. Przyczyną nie musi być wcale niekompetencja rządu, ale na przykład polityczne, strukturalne, czy systemowe czynniki, które uniemożliwiają skuteczne działanie. Często też określone decyzje rządu mogą być postrzegane, jako niepopularne i powodować utratę poparcia wyborczego. To oczywiście hamuje podejmowanie określonych działań, zaś do akcji wkraczają wówczas organizacje non-profit. Często też instytucje publiczne (rządowe) podejmują się załatwiania bieżących, krótkoterminowych problemów, zaś sprawy wymagające działań długofalowych są przekazywane organizacjom trzeciego sektora. W Polsce przykładem takiej sytuacji, może być działalność Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”, która od lat uwrażliwia nasze społeczeństwo na sytuację osób cierpiących na niedorozwój umysłowy, czy działalność fundacji Fundacji Ewy Błaszczyk „Akogo?”, zajmującej się pomocą ludziom, którzy zapadli na śpiączkę. Tego typu działalność prowadzona, na przykład przez Ministerstwo Zdrowia, niekoniecznie spotkałaby się ze zrozumieniem wyborców, którzy oczekują natychmiastowych działań w „najbardziej palących obszarach”. Kolejnym ważnym czynnikiem, który powoduje niepowodzenia działań organizacji publicznych, jest ich ogromne zbiurokratyzowanie, które hamuje prowadzenie akcji interwencyjnych, szczególnie w odniesieniu do problemów lokalnych.
2. Organizacje non-profit wypełniają lukę.
Niepowodzenia rynku i towarzyszące im niepowodzenia działań rządowych powodują konieczność wypełnienia luki powstałej w wyniku nieefektywnego działania tych podmiotów. I taką rolę przejmują organizacje non-profit. Stają się one tzw. „gap fillers”. W USA przykładem takiej tendencji są tanie i dostępne dla uboższych obywateli uniwersytety. Wiele z nich działa na zasadach non-profit. Z kolei renomowane instytucje edukacyjne oferują studia, których koszt jest osiągalny tylko dla zamożnych Amerykanów. Ten model funkcjonowania systemu szkolnictwa wyższego w USA jest bardzo efektywny. Ogromna ilość instytucji, które „wypełniają lukę” dzięki niższym kosztom studiowania zapewnia edukację milionom Amerykanów. W Polsce przykładem „gap filler”, który naprawia niedomagania sektora publicznego jest Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Organizacja ta zakupiła już ogromną ilość sprzętu medycznego, na który nie było stać Ministerstwa Zdrowia w Polsce. Organizacje non-profit mogą też pełnić funkcję bufora pomiędzy jednostką, a dużymi instytucjami publicznymi. Na przykład mogą uczyć emigrantów, bezdomnych, upośledzonych jak radzić sobie w publicznych urzędach, jak na przykład poprawnie wypełniać dokumenty. Przykładem innej działalności buforowej jest w Polsce Stowarzyszenie Klon/Jawor, które wydaje książki dla osób, które chciałyby na przykład założyć fundację.
3. Organizacje non-profit powstają w wyniku procesu „aktywizowania podaży”.
„Aktywizowanie podaży” (Supply-Side) to w ekonomii proces polegający na tym, że procesy na rynku są kreowane przez producentów, a nie poprzez popyt ze strony kupujących. W „świecie non-profit”, patrząc historycznie na rozwój tego sektora, możemy zaobserwować istnienie podobnej tendencji, ale nie powiemy tutaj o produkcie wytwarzanym przez dane przedsiębiorstwo, lecz o wizji instytucji non-profit. Otóż jest ona fundamentalnym elementem funkcjonowania sektora non-profit. Często jest ważniejsza, niż bieżące zapotrzebowanie ze strony beneficjentów organizacji. Przykładem takich silnych wizji są przekonania religijne, idee i pragnienie sprawiedliwości społecznej odczuwane przez liderów organizacji non-profit. To one są motorem działania i jedynym układem odniesienia dla podejmowanych działań. Zatem to wizje liderów aktywizują podejmowane przedsięwzięcia, a nie bieżące potrzeby społeczne.
4. Teorie altruizmu.
Do teorii „supply side” podobna jest koncepcja altruizmu, jako głównego motywatora działań typu non-profit. Według tej teorii u podstaw funkcjonowania instytucji non-profit leży altruizm i filantropia. Badacze stawiają jednak podstawowe pytanie. „Czy zawsze działania o charakterze filantropijnym” są motywowane przez idee, czy jednak osoby prowadzące takie działania oczekują pewnych korzyści i nagród dla siebie? Badania na ten temat prowadziła w Stanach Zjednoczonych w latach 90-tych Kathleen Kelly, która wykazała, że osoby pracujące w instytucjach typu non-profit są zainteresowane zarówno korzyściami dla społeczeństwa, jak i własnymi korzyściami. Te ostatnie, to na przykład pozytywne odczucia emocjonalne, możliwość wywierania wpływu na innych, prestiż, a także… możliwość otrzymania zwolnienia podatkowego (M. Worth, 2012, s. 51).
5. Teoria wspólnych dóbr.
Twórcą tej teorii jest Roger Lohmann. W opublikowanej w 1992 roku książce „The Commons” zaproponował on interdyscyplinarną teorię sektora non-profit. Według tej teorii istnieją dobra „trzeciej kategorii”, obok dóbr prywatnych i dóbr publicznych. Są to tzw. dobra wspólne. Zadaniem sektora non-profit nie jest wypełnianie luki powstałej w wyniku niepowodzeń rynku i niepowodzeń rządu. Tym zadaniem jest właśnie kreowanie dóbr wspólnych (ibidem, s. 47 — 53).
Według Davida Lewisa, profesora London School of Economics organizacje typu non-profit charakteryzuje tzw. „kultura działania” (https://books.google.pl, dostęp: 06.08.2016).
Często praca w nich jest postrzegana w kategoriach życiowej pasji i przygody. Z tego powodu, przez wiele lat działacze organizacji trzeciego sektora niechętnie patrzyli na teorie i metody dotyczące zarządzania instytucjami biznesowymi. W przeszłości podstawową przesłanką do działań w instytucjach non-profit był wysoki poziom altruizmu, który pchał ludzi do podejmowania różnorodnych działań. Wiele osób tworzących tego typu instytucje wychodziło z założenia, iż muszą one przeznaczać wszelkie zasoby finansowe dla osób potrzebujących, zaś tworzenie struktur administracyjnych oznaczałoby marnowanie pieniędzy. Niektóre organizacje miały też nieformalną strukturę.
Choć idea filantropii jest na świecie popularna od wieków, to jednak dopiero począwszy od lat 90-tych dwudziestego wieku obserwujemy wejście organizacji typu non-profit do społecznego i ekonomicznego „mainstreamu”. Wówczas to instytucje trzeciego sektora zyskały znaczenie w oczach wielu rządów i polityków. Okazało się, że pełnią one ogromną rolę społeczną i mogą w wielu obszarach wspomagać działania rządów i instytucji państwowych. Instytucje non-profit w wielu krajach rozpoczęły negocjacje z rządami i uzyskały liczne przywileje prawne. Tak stało się między innymi w Polsce. Okazało się również, że rządy w wielu krajach nie radzą sobie z bardzo wieloma problemami społecznymi. Dzięki temu organizacje typu non-profit zyskały na znaczeniu i znalazły się w polu zainteresowań polityków i naukowców. Owocem tego stało się tworzenie nowych teorii dotyczących zarządzania w sektorze non-profit i prowadzenie wielu badań naukowych analizujących organizacje non-profit.
2.4. Zarządzanie instytucjami typu non-profit
We współczesnych naukach o zarządzaniu znajdziemy wiele teorii dotyczących sektora non-profit. Teorie te odpowiadają z reguły na trzy podstawowe pytania: „dlaczego istnieją instytucje typu non-profit?”, „w jaki sposób się zachowują?” i „jak jest ich rola i miejsce w społeczeństwach?”. Helmut Anheier postuluje istnienie następującej kategorii teorii dotyczących roli organizacji trzeciego sektora:
1. Teoria dóbr publicznych.
Teorię tę stworzył Burton Weisbrod. Teoria Wiesbroda stanowiła pierwsze ekonomiczne wytłumaczenie dla działania organizacji zajmujących się kreowaniem dobra publicznego. Autor teorii wprowadził dwie kluczowe koncepcje: koncepcję „zróżnicowanego popytu” oraz koncepcję „przeciętnego wyborcy”. Zróżnicowany popytu odnosi się do istnienia w społeczeństwach popytu na dobra społeczne, lub quasi-społeczne. Różne grupy społeczne mają jednak różny poziom zapotrzebowania na tego typu dobra. Z kolei „przeciętni wyborcy” stanowią tę grupę elektoratu, która ma największe zapotrzebowanie na otrzymywanie dóbr społecznych. W liberalnych, opartych na rywalizacji partii politycznych, społeczeństwach politycy chcąc zwiększać swe szanse na reelekcję dążą do zaspokajania potrzeb przeciętnych wyborców, zatem chcą zabezpieczać dla nich określone dobra społeczne. Jednak potrzeby wyborców innych, niż przeciętni wyborcy mogą pozostać niezaspokojone. W tej sytuacji organizacje typu non-profit (które zaspokajają potrzeby innych wyborców, niż „wyborcy przeciętni”) zyskują w społeczeństwach na znaczeniu. Zatem instytucje te wypełniają powstającą lukę społeczną. Oferują one usługi społeczne, których nie realizują instytucje publiczne.
2. Teorie zaufania.
Teorie ta różnią się zasadniczo od teorii dóbr publicznych. Zakładają one, że organizacje typu non-profit cieszą się bardzo dużym zaufaniem społecznym. W przestrzeni społecznej funkcjonują organizacje, które cieszą się mniejszym, lub większym zaufaniem. Wiele osób na przykład, może nie ufać towarzystwom ubezpieczeniowym, czy funduszom inwestycyjnym. Przekazywanie im pieniędzy wiąże się z określonym poziomem niepewności. Z kolei wpłaty za rzecz organizacji non-profit są traktowane, jako pewne „inwestycje społeczne”, które przełożą się na ważne działania. W tym sensie organizacje trzeciego sektora posiadają swoistą przewagę konkurencyjną nad organizacjami drugiego sektora.
3. Teorie przedsiębiorczości.
W klasycznym, ekonomicznym rozumieniu przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmuje ryzyko organizacji i zarządzania nowym przedsiębiorstwem. Osoby takie są z reguły innowatorami, są zorientowane na zewnętrzne szanse, lubią zmiany. Podobne cechy mają też „społeczni przedsiębiorcy”, jednak nie są oni zainteresowani kreowaniem wartości materialnej, ale wartości społecznej. Działają przede wszystkim w oparciu o następujące założenia: adaptują określoną misję, aby wytworzyć dzięki temu wartość społeczną, szukają na zewnątrz szans służących realizacji misji, angażują się w ciągłe innowacje, są otwarci na procesy adaptacji i uczenia się, działają na szerokim polu nawet jeśli posiadają ograniczone zasoby, wykazują duży poziom odpowiedzialności za swe działania. Organizacje non-profit starają się maksymalizować rezultaty natury niematerialnej, czy niefinansowej. Niejednokrotnie są to rezultaty natury moralnej, duchowej, religijnej, emocjonalnej. Jednak paradoksalnie, wiele instytucji zorientowanych na wartości, czy określone ideologie wytwarza materialne produkty, czy zestawy produktów.
4. Teorie zorientowane na interesariuszy.
Są one oparte na założeniach Avner Ben-Nera. Uznał on, iż organizacje typu non-profit są zakładane przez liderów religijnych, przedsiębiorców społecznych i inne osoby, którym nie zależy na zysku materialnym. Wchodzą one następnie w relacje z wieloma osobami i instytucjami określanymi, jako interesariusze. Interesariuszami są z reguły osoby, które mają tak duże zaufanie do działań danej instytucji i otrzymywanych przez nią rezultatów, że postanawiają włączyć się w te działania. Interesariusze są często też „klientami” organizacji typu non-profit. Ale relacja pomiędzy nimi, a instytucją nie opiera się na charakterystycznej dla biznesu, rywalizacji pomiędzy klientem, a producentem — tam obie strony walczą o uzyskanie satysfakcjonującej dla siebie ceny.
5. Teoria współzależności.
Teoria ta opiera się na założeniu, że organizacje rządowe i organizacje non-profit są najczęściej partnerami, a nie stronami prowadzącymi walkę. Widzimy to wówczas, kiedy instytucje państwowe przeznaczają znaczne środki na finansowanie sektora non-profit. Pomoc ta czasami bywa bardzo znacząca i państwo staje się główną siłą stymulującą rozwój organizacji trzeciego sektora. Instytucje państwowe mogą wspierać organizacje typu non-profit w tych obszarach, w których te ostatnie wykazują słabości. Istnieją cztery typy słabych stron instytucji non-profit:
• Działania filantropijne nie są w stanie zgromadzić adekwatnych funduszy. Potrzeby współczesnych społeczeństw są tak ogromne, że konieczne jest państwowe wsparcie dla działań charytatywnych.
• Organizacje non-profit mają tendencję do koncentrowania się tylko na określonych grupach społecznych. Jednocześnie ignorują pozostałe warstwy społeczeństwa.
• Zależność od donatorów może powodować, iż organizacje non-profit realizują działania bliskie oczekiwaniom swoich donatorów. Oczekiwania te mogą nie odzwierciedlać szerokich potrzeb społecznych.
• Wiele organizacji typu non-profit nie jest zarządzanych w sposób profesjonalny. Często nie stać ich na zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników (ekonomistów, psychologów, doradców).
Zatem zadaniem instytucji państwowych jest projektowanie działań służących zwiększaniu skuteczności organizacji non-profit i rekompensowaniu ich słabości (H. Anheier, 2008, s. 120 — 131).
Przejdźmy zatem do zjawiska zarządzania w organizacjach typu non-profit. Czym ono jest?
Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania aktywności mających na celu osiągnięcie celów organizacji i ich członków. Zarządzanie powoduje, że misja danej instytucji przyjmuje charakter operacyjny (ibidem, s. 244).
W historii zarządzania organizacjami typu non-profit proponowano bardzo wiele modeli opisujących proces zarządzania. W książce tej omówię tylko jedną klasyfikację, zaproponowaną przez Helmuta K. Anheiera. Prezentacja wszystkich, w tym historycznych modeli zarządzania organizacjami typu non-profit to temat na odrębną książkę. Celem tej jest zarysowanie modeli współczesnych i nowoczesnych.
Zdaniem Helmuta K. Anheiera możemy wyróżnić następujące koncepcje zarządzania organizacjami typu non-profit:
1. Koncepcja holistyczna — kładzie ona nacisk na relacje pomiędzy organizacją, a jej środowiskiem, różnorodność trendów istniejących wewnątrz i na zewnątrz instytucji i kompleksowość oczekiwań stawianych organizacji. Tego typu model zarządzania jest bardzo użyteczny w organizacjach typu non-profit, ale stosuje się go również w instytucjach publicznych i biznesowych.
2. Normatywny wymiar zarządzania — kładzie ona nacisk nie tylko na ekonomiczne aspekty działania organizacji, ale także na znaczenie wartości jakie one promują.
3. Strategiczno-rozwojowy wymiar związany jest z postrzeganiem organizacji, jako ewoluującego systemu, który mierzy się z problemami, które stanowią dla klasycznych modeli zarządzania dylemat. Wymiar ten każe postrzegać organizacje typu non-profit, jako przedsięwzięcia, które podlegają ogromnym zmianom i muszą reagować na zmiany zachodzące w rzeczywistości polityczno-ekonomicznej.
4. Wymiar operacyjny — dotyczy codziennych działań organizacji, takich jak administracja, księgowość, polityka personalna. Tego rodzaju procesy najbardziej korespondują z klasycznymi metodami zarządzania (ibidem, s. 245 — 247).
Wiele organizacji jest politycznymi i ekonomicznymi systemami, które mają normatywny, strategiczny i operacyjny wymiar. Istotne jest jednak to, w jakim stopniu łączą, integrują i kontrolują poszczególne wymiary.
Ważne jest również to, czy organizacje mają hierarchiczną strukturę i czy charakteryzuje je centralizacja versus decentralizacją odpowiedzialności za określone procesy. W przypadku organizacji typu non-profit natrafiamy na ogromne zróżnicowanie. Niektóre procesy są scentralizowane (np. fundrising, kontrola), inne natomiast pozostają zdecentralizowane — może to służyć większej skuteczności w realizacji określonych projektów. Zatem w instytucjach typu non-profit odnajdziemy zarówno tendencje centralizacyjne, jak i decentralizacyjne w odniesieniu do odpowiedzialności za realizację określonych zadań. Ta różnorodność powoduje konieczność stosowania wielu modeli zarządzania w instytucjach typu non-profit (ibidem, s. 247).
2.5. Kultura organizacyjna w instytucjach non-profit
„Kultura organizacyjna” to pojęcie, które robi ogromną karierę w języku zarządzania organizacjami, zwłaszcza korporacjami. To zjawisko niezwykle istotne, będące jedną z głównych płaszczyzn działania każdej instytucji. Istnieją setki definicji kultury organizacyjnej. Jedna z nich mówi, że „kultura organizacyjna stanowi zespół wartości, tradycji, dążeń, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i o czym się myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformowanych struktur” (L. Zbiegień-Maciąg, 1999, s. 16).
Większość badaczy postuluje, że każda organizacja ma swoją unikalną kulturę organizacyjną. Co więcej bywa ona ulotna, niepisana i nieświadoma. Deshpande i Parasurman uważają, że kultura organizacyjna polega na niepisanych, przestrzeganych często nieświadomie zasadach, które wypełniają lukę między tym, co niepisane, a tym, co się rzeczywiście dzieje (ibidem s. 15).
Zarządzanie organizacją ma zawsze ścisły związek z jej kulturą organizacyjną (J. Penc, 2010, s. 61). Wszelkie decyzje podejmowane w organizacji są wewnątrz niej interpretowane w ramach jej kultury organizacyjnej. Zatem np. reakcje pracowników na polecenia i sposób realizacji działań zależy nie tylko od samych poleceń, ale też od tego jak postrzegane są one w ramach obowiązującej w danej instytucji kultury organizacyjnej.
Czy istnieją jednak zasadnicze różnice w kształcie kultury organizacyjnej w organizacjach trzeciego sektora, w porównaniu z organizacjami pierwszego i drugiego sektora? Zdaniem Martina Lattmana, autora bardzo interesującej książki „Manage Your Mission”, są one znaczące. To co wyróżnia organizacje typu non-profit to:
1. Duży nacisk na satysfakcję klientów organizacji. „Klientami” nazwiemy tutaj osoby, której służący nasza instytucja. Mogą być to być też instytucje, czy stowarzyszenia.
2. Potrzeba ekspresji swego stanowiska. Ludzie, którzy decydują się na karierę w organizacjach typu non-profit, to osoby, które chcą być słyszane i chętnie dzielą się swymi poglądami z szeroko pojętym społeczeństwem. Potrzeba ta jest szczególnie silna w małych instytucjach typu non-profit. Tutaj ludzie mają często poczucie, iż intensywna komunikacja z otoczeniem zewnętrznym jest konieczna dla trwania organizacji. To jej „być, albo nie być”.
3. Awersja wobec ścisłych reguł i rutynowych działań. Wiele osób wybiera pracę w instytucjach pozarządowych i niebiznesowych, gdyż nie czuje się dobrze w organizacjach, gdzie panują rygorystyczne reguły i duży poziom zbiurokratyzowania. Tacy ludzie chcą pracować w instytucjach, w których liczy się pasja i zaangażowanie (M. Lattman, 2013, s. 13 — 14).
Kultura organizacyjna w instytucjach trzeciego sektora ma charakter silnie interpersonalny. Tutaj nie liczą się przede wszystkim zadania, jakie trzeba wykonać (czasem dowolnym kosztem), ale ludzie którzy te zadania wykonują. W sektorze non-profit bardzo ważny jest „czynnik ludzki”. Organizacje typu non-profit istnieją po to, aby zaspakajać potrzeby ludzi. Konieczna staje się zatem umiejętność skutecznej z nimi komunikacji i interpersonalna otwartość. W działaniach instytucji ważny jest altruizm!
Ale abyśmy zbudowali pozytywne relacje ze społecznością zewnętrzną musimy „zacząć od siebie”. Każda instytucja non-profit, która pragnie osiągnąć sukces i zrealizować swoją misję społeczną musi stworzyć dobre relacje wewnętrzne i zbudować pozytywną kulturę organizacyjną, która będzie nieustannym zapleczem dla skutecznego działania w świecie zewnętrznym. Według Philipa Coltoffa, autora książki „At the Crossroads Not-for-profit Leadership Strategies for Executives and Boards” kultura organizacji łączy następujące elementy: misję, historię, tradycję, wartości, zasady i reguły. Kultura organizacji jest „sercem i duszą” instytucji. Dobrze rozwinięta kultura organizacyjna daje poczucie integracji, inspiruje do uczciwych zachowań, daje poczucie celu i zrozumienie wyznawanego przez organizację systemu wartości. Jest ona też odczuwana na zewnątrz organizacji i służy budowaniu dobrych relacji zewnętrznych (P. Coltoff, 2010, s. 12). Jak pisze Coltoff „żyjemy w świecie, gdzie rywalizacja i zazdrość są często regułą” (ibidem s. 13). Kultura organizacyjna, która działa na rzecz budowania zespołu, szacunku, otwartości i auto-ekspresji stanowi przeciwwagę dla wspomnianych wcześniej negatywnych reguł. Istnienie dojrzałej kultury organizacyjnej wzbudza pozytywne zachowania członków organizacji. W wielu organizacjach powstaje niepisany, nieformalny system ochrony kultury organizacji. Epizody polegające na jej ignorowaniu są często obłożone sankcjami ze strony pracowników instytucji, wiążą się na przykład z utratą zaufania i sympatii w stosunku do osób nie respektujących wspólnych reguł.
Każda organizacja typu non-profit tworzy własną kulturę organizacyjną. Jest ona kreowana przez lata, nawet przez pokolenia w przypadku „starych” instytucji. Kultura organizacyjna wynika przede wszystkim z systemu wartości organizacji non-profit. Dotyczy poglądów członków organizacji i ich zasad moralnych. Ale może też zawierać kultura organizacyjna proste reguły dotyczące codziennych działań. Na przykład zakaz plotkowania, krytykowania, które uderza w poczucie czyjejś godności. Może być to też zasada „w pracy nie rozmawiamy o polityce i preferencjach wyborczych”. Kulturę organizacyjną w organizacji kreują osoby będące na najwyższych szczeblach instytucji. Zasady życia w organizacji nie mogą być tylko pustymi frazesami. Muszą być obecne i widoczne w zachowaniu kluczowych osób. To najlepsza metoda uczenia pozytywnej kultury organizacyjnej. Ale jej elementy muszą być też promowane na zebraniach zarządu — w trakcie wystąpień, muszą być artykułowane na stronie internetowej i w biuletynach (ibidem, s. 12 — 14).
W naukach o zarządzaniu, ekonomi i psychologii istnieje pojęcie komunikacji wewnętrznej w organizacji. Jak pokazują badania (i zapewne doświadczenie wielu osób, które czytają tę książkę) sprawna i dobrze zaprojektowana komunikacja w organizacji, niezależnie od tego, czy jest to bardzo mała instytucja, czy wielka międzynarodowa organizacja, determinuje jej skuteczność „na zewnątrz”. Również proces zarządzania instytucją, to przede wszystkim komunikowanie się z podwładnymi i przełożonymi. Zarządzanie w gruncie rzeczy, to ciągłe komunikowanie się! Powinniśmy zatem potraktować komunikację wewnętrzną w naszej organizacji jako proces fundamentalny, od którego zależy poziom realizacji jej misji społecznej. W tej książce napiszę o sprawnej komunikacji wewnętrznej, oraz o tzw. komunikacji strategicznej, czyli komunikacji ze światem zewnętrznym.
Rozdział 3.
Rola misji, wizji i wartości w organizacjach non-profit
3.1 Misja
Misja ma kluczową rolę w funkcjonowaniu organizacji typu non-profit. Instytucje tego typu są zakładane, aby zaspokajać potrzeby i realizować misję społeczną — ludzie inwestują czas i pieniądze w organizacje non-profit, w celu pomocy w realizacji tych potrzeb. To misja powoduje, że świat „zewnętrzny”, który rozumie misję, interesuje się organizacją typu non-profit (K. Sprinkel Grace i in., 2009, s. 9).
Misja w sektorze non-profit jest wykładnią wartości organizacji, ale też łącznikiem ze światem zewnętrznym.
Ustanowienie i rozwój opartej na wartościach misji często stymuluje długotrwałe dyskusje, powoduje zakłopotanie, rywalizację. Często też zwiększa poziom zaangażowania i osobistej pozytywnej pasji osób zarządzających w organizacji. Ważne staje się właściwe wykorzystanie tej pozytywnej energii i przetworzenie procesu tworzenia misji w doświadczenie, które zintegruje organizację. Konieczna jest też świadomość znaczenia misji w organizacji typu non-profit. Członkowie zarządu, którzy taką świadomość posiadają są bardziej efektywnym działaczami sektora non-profit. Mam nadzieję, że niniejsza książka zwiększy wspomnianą świadomość.
Jakie główne cechy charakteryzują misję w organizacji non-profit? Przede wszystkim:
• Misja odzwierciedla wartości, genezę i nieustającą pasję do działania członków organizacji. Często istnieją różne powody, dla których podjęli oni pracę w instytucji, ale to co ich integruje to z reguły entuzjazm związany z możliwością realizacji misji.
• Misja ma aspekt emocjonalny. Budzi emocje, jest „odczuwana”. Ma nie tylko aspekt racjonalny.
• Misja powinna być zwięzła i posiadać prostą formę. Z tego powodu jej stworzenie jest paradoksalnie procesem, który pochłania wiele czasu. Niełatwo jest bowiem „ubrać” w proste słowa, wielką ideę, czy ambitny, skomplikowany plan (ibidem, s. 10).
Misja organizacji non-profit jest hasłem, które te organizacje najlepiej opisuje. Postrzegane są one w świadomości społecznej, jako te, które realizują konkretną misję, pomagają określonej grupie ludzi, przestrzegają tych, a nie innych wartości. Misja jest stała i długoterminowa. Firma działająca w drugim sektorze, nawet wielka znana korporacja może zmieniać swój profil. Producent samochodów może bez problemu wejść na rynek ubezpieczeń, czy przejąć portal internetowy dla nastolatków. Natomiast organizacje typu non-profit, zwłaszcza fundacje są postrzegane, jako instytucje, które realizują jeden, konkretny cel. Działają one dla dobra wspólnego, społecznego i zmiana profilu działalności (zmiana branży) mogłaby oznaczać złamanie umowy społecznej.
Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan i John A. Yankey w książce „The Nonprofit Board’s Role in Mission, Planning and Evaluation” wydanej przez BoardSource (organizację badającą i szkolącą sektor non-profit w USA) definiują misję jako:
Powód, dla którego organizacja istnieje. To opis potrzeby jaką instytucja zaspakaja w danej społeczności. (ibidem, s. 10 — 11).
Zatem misja organizacji (mission statement) artykułuje powód istnienia instytucji i opisuje potrzebę jaką chce ona zaspokajać. Zawiera on również krótki i inspirujący opis działań, jakie organizacja podejmuje, aby zrealizować swoje cele. Tworząc misję należy zapytać, czy:
Misja odzwierciedla wartości przyświecające organizacji?
• Czy zarząd dopuszcza modyfikacje misji (dalej powiemy o tym, iż jest to ważne, gdyż zmieniające się otoczenie zewnętrzne może takie zmiany inspirować)?
• Czy jest ona na tyle jasna i zwięzła, aby ludzie mogli go zrozumieć i zapamiętać?
• Czy w organizacji istnieje jednocząca energia umożliwiająca realizację misji (ibidem, s. 11)?
Misja organizacji typu non-profit powinna odpowiadać na pytanie „dlaczego” (ibidem, s. 23). Powinna ona opisywać potrzebę, jaką ma zaspokajać działalność instytucji oraz opisywać działania, jakie podejmie organizacja. Misja, która powoduje zaangażowanie członków organizacji i utrzymuje wysoki poziom motywacji w zarządzie, jak i u pracowników jest zjawiskiem rzadkim.
Misja ma zarówno cel wewnętrzny i zewnętrzny. Wewnętrzny cel polega na ciągłym przypominaniu członkom organizacji o celu ich działalności i inspiruje zarząd i pracowników do efektywnego funkcjonowania. Cel zewnętrzny polega na przyciąganiu zainteresowania środowiska zewnętrznego.
Dobrze napisana misja powinna mieć zdaniem Kay Sprinkel Grace, Amy McClellana i Johna A. Yankey’a, 9 kluczowych elementów:
• Posługuje się ona językiem, który jest jasny i łatwy do zapamiętania.
• Wyraża wartości organizacji.
• Ma ona emocjonalne oddziaływanie, ale jednocześnie jest racjonalna.
• Odpowiada ona na pytanie „dlaczego”, ale dostarcza również odpowiedzi na pytanie „co będziemy robić”.
• Opisuje ona sposób zaspokajania potrzeb społecznych w kategoriach pozytywnych, a nie negatywnych („co mamy osiągnąć”, zamiast „czego mamy uniknąć”).
• Używa języka, który jest aktywny, nie pasywny. Inspiruje do działania.
• Inspiruje ludzi do podejmowania wysiłków, dawania, łączenia się, służenia i uczenia się.
• Może być zaadaptowana w działaniach marketingowych i w działaniach służących rozwojowi organizacji.
• Posiada zwięzłe streszczenie podkreślające podstawowe tezy misji (ibidem, s. 23).
Pytanie „dlaczego” leżące u podstaw misji organizacji non-profit jest bardzo ważne. To pytanie zmusza członków organizacji non-profit i donatorów do głębszej refleksji. Motywuje do podjęcia większego wysiłku, zaangażowania większej ilości czasu. Jeśli zapytamy o to „dlaczego to robimy”, to zapytamy też o to, jakimi jesteśmy ludźmi, jaki jest nasz system wartości, czego nie akceptujemy na świecie. To pytanie inspiruje do szukania odpowiedzi i rozwiązań. Wtedy pojawia się miejsce na pytanie „co zatem musimy uczynić”. To właściwa kolejność.
Misja organizacji non-profit musi żyć. Musi być ciągle artykułowana, przypominana. Powinna pojawiać się także w materiałach promocyjnych, stronach internetowych, ulotkach. To podstawowa płaszczyzna komunikowania się ze światem zewnętrznym.
Jeśli zarząd tworzy misję powinien zacząć od pytania „dlaczego”. Należy zadać zatem członkom zarządu pytanie „dlaczego istniejemy, dlaczego tutaj spotykamy się”. Często odpowiedź na to pytanie nie okazuje się wcale łatwa. Moderator zebrania zespołu odpowiedzialnego za tworzenie misji może zatem poprosić jego członków o dokończenie zdania „Istniejemy, ponieważ…”.
Zdaniem Emila Angelica — eksperta ds. zarządzania w sektorze non-profit zatrudnionego w Amherst H. Wilder Foundation misja w organizacji non-profit powinna spełniać cztery podstawowe warunki. Powinna mieć szeroki zakres, być rodzajem parasola rozpostartego nad wieloma działaniami instytucji. Następnie powinna mieć charakter długoterminowy. Musi zatem opisywać powód istnienia organizacji i jej zamiary na bardzo długi czas — np. kolejne 20 lat. Następnie, powinna ona stanowić wyzwanie dla zarządu, pracowników i wolontariuszy (E. Angelica, 2001, s. 6). Misja może być najskuteczniejszym motywatorem w organizacji. W końcu, misja powinna wyróżniać naszą instytucję spośród innych podobnych organizacji.
Jasno wyartykułowana, inspirująca misja ma znaczący wpływ na niemal wszystkie obszary działania organizacji. Wpływa ona między innymi, na procesy:
Planowania. Misja powinna definiować cały proces planowania w organizacji, także długoterminowego planowania strategicznego. W trakcie takich procesów należy na bieżąco przypominać planerom o misji organizacji i traktować ją jako układ odniesienia dla wszelkich decyzji.
Obsługę klientów/kontakty z interesariuszami organizacji. Misja powinna być udostępniana osobom kontaktującym się z naszą organizacją. Należy ją upubliczniać w folderach, prospektach, na stronie internetowej.
Marketingu. Misja powinna być dominującą informacją na wszelkich materiałach promocyjnych i marketingowych. Należy o niej wspominać na spotkaniach i eventach.
Fundrisingu. Nasi potencjalni donatorzy powinni znać bardzo dobrze naszą misję. Wszelkie z nimi kontakty powinny zawierać prezentację misji organizacji (ibidem, s. 13).
Według Petera C. Brinckerhoffa, autora ponad 10 książek dotyczących sektora non-profit (w 1982 roku założył on firmę konsultingową Corporate Alternatives, Inc., której celem było wspieranie zarządzania w organizacjach typu non-profit), misja jest fundamentalnym powodem istnienia i kluczem do dobrego działania organizacji typu non-profit. To ona powoduje rozpoczęcie działań mających na celu rejestrację instytucji. Następnie jest ona wyszczególniona w dokumentacji organizacji i przeróżnych petycjach, na przykład wnioskach o przyznanie dofinansowania. To ona również przyciąga wolontariuszy, zaś możliwość jej realizacji motywuje do działania pracowników. Jest zatem misja obecna na każdym etapie działania organizacji non-profit. Stanowi ona też rodzaj „strażnika” uczciwej działalności instytucji typu non-profit. Organizacja, która przestaje realizować swą misję i szuka na przykład korzyści finansowych w innych obszarach może stracić wiarygodność w oczach donatorów, czy mediów. Może też narazić się na utratę swojego statusu (P. Brinckerhoff, 2009, s. 39 — 40) — np. statusu fundacji, czy organizacji pożytku publicznego.
Z kolei James Phills zdefiniował misję, jako: „psychologiczną i emocjonalną logikę, która daje siłę organizacji. To powód, dla którego wstajemy rano i idziemy pracować dla naszej organizacji non-profit. Misja definiuje społeczną wartość, jaką kreuje organizacja. Główną cechą tej społecznej wartości jest to, że przekracza ona wartości ekonomiczne. Niezależnie, czy ma kontekst duchowy, moralny, estetyczny, intelektualny, czy środowiskowy. Jest ona na stałe powiązana z fundamentalnymi ludzkim wartościami„ (M. Worth, 2012, s. 121).
Janel M. Radtke prezydent doradczej firmy Radiant Communications, Inc., zajmującej się przede wszystkim efektywną komunikacją w organizacjach trzeciego sektora, uważa iż wszystko w instytucji non-profit jest determinowane przez jej misję — „Everything is mission — driven”. Misja jest powodem istnienia organizacji, ale też określa jej przyszłość.
Determinuje ona wszelkie decyzje, projekty i plany (J. Radtke, 1998, s. 1).
Według Radtke pisząc dobrą misję naszej organizacji powinniśmy korzystać z następujących wytycznych:
1. Nasza misja powinna być fundamentalnym drogowskazem, opisującym kierunek, w jakim będzie podążać organizacja w przyszłości.
2. Cel działania instytucji, opisany w misji powinien odnosić się do emocji i inspirować odbiorców. Powinien być tak skonstruowany, aby przyciągać nowe osoby, zainteresowane wspieraniem naszych działań.
3. Misji powinna towarzyszyć wizja przyszłości organizacji. Wizja, którą można zrealizować, która jest łatwa do zrozumienia i przez to przekonywająca.
4. Misja powinna również mówić o wartościach organizacji. Powinny być one jasne dla wszystkich interesariuszy organizacji i dawać im poczucie bezpieczeństwa związane z realizacją ważnych wartościach.
5. Misja powinna zawierać zwroty (np. czasowniki) wskazujące na gotować do działania — podejmowania akcji.
6. W misji nie powinny znaleźć się słowa o zbyt nieformalnym charakterze, np. żargon. Misja musi być napisana językiem poprawnym, akceptowanym przez większość odbiorców i językiem nieskomplikowanym.
7. Misja powinna być krótka, każdy powinien mieć szansę, aby przeczytać ją szybko i natychmiast zrozumieć (ibidem, s. 3 — 4).
Zdaniem Emila W. Angelica brak jasno określonej misji i wizji może powodować liczne problemy organizacyjne w instytucji non-profit — może przyczynić się nawet do wystąpienia problemów finansowych. Angelica definiuje trzy grupy problemów będących wynikiem braku misji (a także wizji) w organizacji typu non-profit:
Programy tej samej organizacji konkurują ze sobą. Wynika to z faktu, iż zarządzający nimi menadżerowie mają odmienne wersje misji i wizji.
Zmniejszy poziom finansowania przez donatorów — sytuacja taka może wynikać z dwóch przesłanek. Po pierwsze organizacja może nie mieć jasno określonej misji i jest zdana na specyficzne propozycje finansowania ze strony donatorów — to oni decydują na co mają być przeznaczone ich pieniądze. Po drugie brak misji i wizji organizacji może spowodować niewielkie zainteresowanie naszą instytucją, lub „obcięcie” dotychczasowej pomocy.
Słaba decyzyjność organizacji. Misja stanowi fundamentalny punkt odniesienia dla wszystkich działań podejmowanych w organizacji. Jej brak powoduje decyzyjny chaos i brak poczucia kierunku, w jakim powinna zmierzać organizacja (E. Angelica, 2001, s. 1 — 2).
3.2 Misja a strategia. Psychologiczna i ekonomiczna wartość misji
Według Jamesa A. Phillsa misja w organizacji ma wartość psychologiczną, ale niesie też pewną logikę ekonomiczną. Można ją postrzegać w kategoriach wartości finansowej (J. Phills, 2005, s. 23). To bardzo ciekawe podejście. Łączy ono pewien „idealny”, szlachetny aspekt działania instytucji non-profit (które zaspokajają potrzeby społeczne) z perspektywą ekonomii, konkurencji i obrotów finansowych. Dla wielu działaczy sektora non-profit trudne jest zaakceptowanie, czy nawet zrozumienie reguł „gry” ekonomicznej. Często nie wiedzą ono po prostu, jak zaistnieć w takim świecie. Towarzyszy temu często lęk przed utratą swej „społecznikowskiej” tożsamości. Misja, która tworzy wizerunek organizacji i przyciąga fundusze jest w organizacjach non-profit naturalnym pomostem pomiędzy tym co „idealne”, a światem materialnym i finansowym. Misja ma ogromną wartość psychologiczną i jest podstawowym motywatorem w instytucjach trzeciego sektora. Ekonomista Robert Frank z Cornell University udowodnił, że osoby które pracują w organizacjach typu non-profit, przystępują do nich przede wszystkim ze względu na możliwość realizacji danej misji społecznej. Z kolei inne bardzo ciekawe badanie pokazało, iż większość respondentów była skłonna wybrać pracę w dziale promocji American Cancer Society (i w ten sposób wspierać ludzi cierpiących na nowotwór), niż pracować w dziale reklamy firmy Camel. W drugiem badaniu respondenci wybierali posadę księgowego w dużym muzeum sztuki, raczej niż analogiczne stanowisko w ogromnej firmie petrochemicznej, choć pobory w niej były wyższe o 17 % (ibidem, s. 23).
Misja jest też głównym i strategicznym narzędziem komunikowania się organizacji non-profit z potencjalnymi donatorami. Badania pokazują, że nie liczą oni na finansowy zysk — na zwrot zainwestowanych pieniędzy. Najważniejsza jest dla nich możliwość „tworzenia dobra”. To źródło ich przyjemności i satysfakcji. Kolejnym bardzo ciekawym zjawiskiem jest odczuwanie przez pracowników i donatorów swego rodzaju „emocjonalnego pokrewieństwa” z organizacją non-profit. W swej poświęconej misji w organizacjach non-profit książce „Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations” James A. Phills wymienia następujące funkcje, jakie pełni misja:
— To ona powinna ona rozstrzygać o tym jakie konkretne programy będzie realizować instytucja.
— Powinna inspirować i motywować pracowników i interesariuszy.
— Powinna przyciągać donatorów.
— Powinna być podstawą do ewaluacji organizacji.
— Powinna być nadrzędnym drogowskazem dla działania instytucji.
— Jest odpowiedzią na pytanie dlaczego organizacja istnieje.
— Powinna wskazywać kierunek działania pracownikom i poza odpowiedzią na pytanie „dlaczego”, pokazywać również „jak” mamy działać.
— Powinna być podstawą dla projektowanych strategii działania i pokazywać jakie są dopuszczalne granice, których w danej organizacji non-profit nie można przekroczyć.
— Powinna tworzyć kulturę organizacyjną i wpływać na proces rekrutacji nowych pracowników.
— Powinna być również podstawą dla nieekonomicznych decyzji, zwłaszcza tych, które mają implikacje etyczne (ibidem, s. 24).
Co ciekawe koncepcja misji społecznej zaczęła w XX wieku rozwijać się w organizacjach typu for-profit, na przykład w korporacjach. Dawid Packard z firmy Hewlett-Packard powiedział kiedyś: „Wielu ludzi błędnie zakłada, że firma istnieje tylko po to, aby zarabiać pieniądze. Choć jest to rezultat istnienia firmy, to jednak musimy „pójść głębiej” i odnaleźć rzeczywisty powód istnienia” (ibidem, s. 25). Badania wielu ekonomistów wskazują na pewien społeczny kontekst działania wielu instytucji biznesowych, które z założenia istnieją po to, aby zarabiać tylko pieniądze. Ale wydaje się, że to nie jest jedyny cel i powód ich egzystencji. Wiele działań małych i dużych firm ma swój aspekt społeczny. Oddziaływają one na zewnętrzną rzeczywistość i społeczność, w której działają. Często ją modyfikując, ulepszając.
Wcześniej za Jamesem A. Phillsem napisałem, że misja organizacji non-profit wpływa na jej strategię. Ale czym jest ta strategia? Jest to zjawisko wielopoziomowe. Na najbardziej podstawowym poziome to narzędzie, które umożliwia organizacji przetrwanie. Na kolejnym szerszym poziome to zbiór działań, które wpływają na wydajność działań instytucji. W świecie biznesu strategia to plan, który ma służyć osiągnięciu wspaniałych wyników finansowych. Tutaj możemy mówić o istnieniu zasadniczych różnic pomiędzy strategią organizacji non-profit, a organizacji for-profit. W tych pierwszych wydajność instytucji nie może być mierzona w kategoriach finansowych. Głównym parametrem jest wartość społeczna i środowiskowa, jaką tworzy organizacja. Ale strategia w „świecie non-profit” musi też mieć swój ekonomiczno — finansowy wymiar, „ekonomiczną logikę”. Każda fundacja musi złożyć deklarację finansową, musi zapłacić wynagrodzenie swoim pracownikom. I przede wszystkim musi znaleźć środki na sfinansowanie wdrażanych programów. Zatem działania ekonomiczne, promocyjne, marketingowe są bardzo ważną częścią strategi w organizacjach non-profit. To one de facto powodują, że instytucja istnieje. Ale konieczna jest tutaj świadomość istnienia konkretnej misji, jaką organizacja ma zrealizować. Strategia zawsze musi wynikać z misji i misję tę wspierać. Niedopuszczalne są sytuacje, kiedy osoby zarządzające instytucją non-profit chcąc pozyskać określone fundusze, podejmują decyzje, które są sprzeczne z misją organizacji i jej wartościami. Misja pokazuje kierunek wszystkich działań, ale wyznacza też granice, których przekroczyć nie wolno.
Strategię możemy zdefiniować, jako wzorzec dla konkretnych decyzji i działań. To fundamentalny poziom działania organizacji typu non-profit. Strategia jest zjawiskiem szerszym, niż na przykład 5-letni plan rozwoju, czy długoterminowe ważne programy. To pewien uniwersalny, stały algorytm dla podejmowania decyzji i projektowania różnych akcji.
Strategia musi zawierać założenia, co do tego, jakimi metodami będziemy dążyć do osiągnięcia dobrych wyników. Musi ona koniecznie uwzględniać środowisko zewnętrzne, nie może być odizolowanym bytem, oderwanym od sił, które działają w danej społeczności. Strategia musi też uwzględniać istnienie zjawiska konkurencyjności w świecie ekonomicznym. To nie tylko rywalizacja o subwencje i fundusze pomiędzy organizacjami typu for-profit, a „światem” organizacji społecznych i filantropijnych, ale też niejednokrotnie rywalizacja pomiędzy organizacjami trzeciego sektora.
Strategia musi być tworem konkretnym, zawierającym instrukcje co do sposobu działania organizacji. Nie może być ona „sloganem”, czy hasłem wizerunkowym. Kolejną ważna cechą strategii jest jej komunikatywność. W wielu instytucjach non-profit pracują tysiące ludzi. Zajmują oni różne poziomy w hierarchii organizacyjnej i mają różny stopień wiedzy na temat ekonomii.
Strategia powinna być zrozumiała dla wszystkich. Nawet jeśli opisuje ona sposób realizacji trudnych programów i odnosi się do procesów finansowych i ekonomicznych, należy unikać w opisach strategii żargonu ekonomicznego i nie stosować niezrozumiałych dla ogółu pojęć. Strategię możemy też definiować jako wzorzec intencji i akcji, które definiują, jak organizacja konkuruje z pozostałymi instytucjami w danym środowisku. Musi być ona całościowa, musi zawierać opis sposobów „egzekucji” założeń organizacji i musi budować taką siłę instytucji, która umożliwi uzyskanie dobrych wyników (ibidem s. 48 — 65).
Egzekucja misji i strategii
„Najmocniejsza” strategia i najbardziej inspirująca misja organizacji non-profit nie wystarczą do odniesienia sukcesu. Dla skutecznego realizowania ważnych celów społecznych konieczna jest egzekucja strategii i misji. To proces zamiany intencji i aspiracji w konkretne decyzje i konkretne działania. Według Jamesa A. Phillsa egzekucja strategii i misji musi opierać się na trzech kluczowych elementach. Są to:
— Zasady (policies). Są one bardzo istotne w procesie osiągania celów organizacji. Definiują granice, w ramach których można podejmować określone decyzje. Odnoszą się nie tylko do misji organizacji, ale też mają wpływ na bardziej „przyziemne” działania. Powinny być zawsze brane pod uwagę w działaniach marketingowych, finansowych, rekrutacyjnych i przy projektowaniu różnych usług, jakie będzie świadczyć organizacja. Zasady można zdefiniować, jako ostateczny kurs organizacji i reguły jej działania wybrane spośród wielu alternatyw. Zasady te mają determinować teraźniejsze i przyszłe decyzje.
— Działania. Działania to powtarzalne, często oparte na rutynie, sposoby zachowania organizacji. Muszą być one poszeregowane i opisane (ustrukturalizowane). Poza tym organizacja musi ustalić reguły ich wdrażania w środowisku zewnętrznym. Ważnym pojęciem jest poziom działań. W naszej organizacji może bowiem istnieć ich hierarchia. Niektóre działania mogą być kluczowe dla realizacji misji. Inne mogą być bardziej „dyskretne”, ale też wspierają wdrażanie działań kluczowych. Organizacja musi jasno zdefiniować, które działania są najważniejsze, o od których zależy jej rozwój. Działania, jakie podejmuje instytucja, niezależnie od ich miejsca w hierarchii są współzależne. Realizują fundamentalne cele i angażując największą energię we wdrażanie działań kluczowych, musimy pamiętać, że też zależą one od jakości realizacji działań pomniejszych. Nie zrealizujemy na przykład skutecznie wielkiej akcji promocyjnej, jeśli nie zadbamy po drodze o dobrą jakość broszur, zaniedbamy proces związany z projektem graficznym i dobrą jakością materiałów. Realizacja wszelkich, także wielkich, programów to konieczność dbania o detale i każdy aspekt naszych usług i działań.
— Alokacja zasobów. To decyzja gdzie i na co organizacja wyda zgromadzone fundusze i komu zadedykuje swój czas. To decyzja niezwykle istotna. Wiele organizacji typu non-profit posiada skromne, okrojone fundusze. Wybór osób, lub instytucji, którym pomożemy ma fundamentalne znaczenie. Musimy znaleźć zatem bardzo precyzyjną odpowiedź na pytanie, jaka część społeczności ma potrzeby, które to my chcielibyśmy zaspokoić. Z reguły do „drzwi” organizacji non-profit „puka” wiele potrzebujących osób i instytucji. Powoduje to niejednokrotnie rozterki moralne i utrudnia podejmowanie natychmiastowych decyzji. Ale analiza sytuacji naszych potencjalnych beneficjentów jest konieczna. Niestety w pewnym sensie konkurują oni między sobą o nasze wsparcie. Musimy istnienie tego procesu zaakceptować i dokonywać najlepszych wyborów. Musimy zadbać o to, aby alokacja naszych dóbr najlepiej, jak to możliwe realizowała naszą misję i założone cele społeczne.
Egzekucja strategii i misji jest w organizacjach typu non-profit jest złożonym i wielowątkowym procesem. Musi ona prowadzić do sytuacji, w której misja jest realizowana, wartości są szanowane, zaś cele i wizja są zrealizowane. Wiele badań wskazuje też na konieczność ciągłej ewaluacji tego, jak organizacja egzekwuje swą strategię i misję. Szczególne znaczenie ma tu ocena efektywności takiej, a nie innej alokacji zasobów. Jakie zmiany w społeczności ona wywołała. W jakim stopniu udało nam się zaspokoić potrzeby ludzi, którym nasza instytucja służy (ibidem, s. 101 — 106).
3.3 Tworzenie misji organizacji non-profit
Emil Angelica sugeruje następujące etapy procesu pisania misji organizacji non-profit:
1. Wybierz zespół, który będzie pisał misję.
Skład zespołu powinien być znany wszystkim członkom organizacji. Zespół powinien być otwarty na komunikację z pozostałymi pracownikami instytucji. Zespół może powołać prezes zarządu. Może on się składać początkowo z trzech osób — najważniejszą z nich powinien być dyrektor wykonawczy. Ponadto w skład zespołu ds. misji może wchodzić jeden z członków zarządu i inny pracownik organizacji. Wszystkie osoby w zespole powinny być świadome znaczenia misji i posiadać umiejętności związane z komunikacją pisemną — teraz będą posługiwały się słowem pisanym i poszukiwały fraz i zdań oddających naturę instytucji. Dobrym rozwiązaniem może być zatrudnienie zewnętrznego konsultanta, np. copywritera, czy filologa. Osoba ta, po zebraniu koniecznych danych, może przedstawić zespołowi ds. misji swoją propozycję. Osoba taka może też przedstawić propozycję wizji organizacji. Wadą takiego rozwiązania jest to, iż zewnętrzny copywriter może posługiwać się językiem obcym dla danej organizacji. Powoduje to dyskomfort i poczucie, iż nowa misja nie do końca „należy do nas”.
2. Określ podstawowe wartości organizacji.
Wartości i przekonania moralne są powodem, którego zarząd, pracownicy i wolontariusze spotykają się w naszej organizacji, aby działać wspólnie. Misja nie powinna ich wszystkich szczegółowo opisywać. Ale są one układem odniesienia, według którego będziemy pisać nasze misję.
3. Zdefiniujmy najważniejsze strategie naszej organizacji.
Strategie organizacji, to metody jakich będzie ona używać, aby realizować swoją misję. To one definiują sposoby działania organizacji i tworzą ramy dla wszystkich programów i akcji naszej instytucji. Strategie są najczęściej tworzone w trakcie procesu planowania strategicznego. Wtedy mają one charakter długoterminowy i są mapą działania organizacji na wiele lat. Czasem, w mniejszych organizacjach tworzy się strategie o mniejszym znaczeniu, czasem nawet w trakcie jednego spotkania, lub sesji wyjazdowej instytucji.
Jeśli organizacja nie jest zaangażowana w proces planowania strategicznego, zespół ds. misji powinien powinien ocenić dotychczas realizowane projekty i zdefiniować w kategoriach ogólnych strategię organizacji. Nowa misja powinna wynikać z aktualnie realizowanej strategii i wspomagać ją.
4. Oceń aktualnie istniejącą misję (jeśli taka istnieje).
Oceńmy zatem, czy a) Aktualna misja jest wystarczająco krótka, komunikatywna i „żywotna”? Jeśli nie, co trzeba zmienić? b) Czy misja jasno opisuje to, co nasza organizacja robi dla ludzi? c) Czy dotychczasowa misja jasno mówi o wartościach organizacji? d) Czy misja jest „parasolem”, który obejmuje wszystkie działania organizacji? e) Czy misja zabezpiecza potrzeby wszystkich reprezentantów społeczności, której służy organizacji? f) Czy misja jest zrozumiała dla wszystkich? Czy nie posługuje się żargonem i nie używa języka abstrakcyjnego? g) Czy dotychczasowa misja daje nam poczucie dumy?
Sprawdźmy zatem, jakie elementy naszej misji wymagają modyfikacji.
5. Przygotowanie szkicu misji.
W tym kroku zespół ds. misji zbiera wszystkie wnioski otrzymane w trakcie etapów 1 — 4. Przygotowanie szkicu misji możemy zrealizować w następujący sposób. Dzielimy zespół ds. misji na kilka podzespołów i każdy z nich prosimy o napisanie własnego szkicu misji. W przypadku małego zespołu ds. misji każda z osób tworzy własną propozycję. Każdy z podzespołów powinien dysponować znaczną ilością czasu konieczną do napisania szkicu. Następnie wszystkie szkice są przekazywane do zarządu instytucji oraz prezentowane jej pracownikom. Na podstawie szkiców osoby te tworzą jedną propozycję misji. To podejście sprawdza się w mniejszych organizacjach, lub w instytucjach, które realizują niewiele projektów. Problemy mogą natomiast pojawić się w organizacjach, w których osoby mają zupełnie odmienne punkty widzenia dotyczące celów organizacji, lub zespół ds. misji składa się z wielu członków.
6. Ocena szkicu.
Zespół ds. misji zapoznaje się ze szkicem misji i dodatkowo prezentuje go członkom zarządu, pracownikom, wolontariuszom, a także donatorom i byłym członkom zarządu. Osoby te powinny udzielić odpowiedzi na następujące pytania:
— Czy rozumiesz treść nowej misji. Jeśli nie, jakie jej punkty budzą Twoje wątpliwości?
— Czy misja odnosi się do Twoich doświadczeń w organizacji?
— Czy akceptujesz nową propozycję misji? Jeśli nie, dlaczego?
Następnie zespół ds. misji zbiera odpowiedzi na powyższe pytania i dokonuje koniecznych modyfikacji misji. Następnie przekazuje ją zarządowi.
7. Adaptacja misji.
Misji, która przekazana jest do zarządu powinny towarzyszyć uwagi przekazane przez członków zarządu, pracowników, wolontariuszy, donatorów i byłych członków zarządu (punkt 6). Zarząd dokonuje oceny misji na specjalnym zebraniu. Jeśli członkowie zarządu uznają, że misja nie spełnia standardów organizacji powinni przekazać ją do modyfikacji zespołowi ds. misji. Jeśli misja jest zbieżna z oczekiwaniami członków zarządu, podejmuje on decyzję o jej adaptacji.
Przyjęta misja powinna przynajmniej raz w roku poddawana być ocenie w nowych okolicznościach. Działanie to ma dużą wartość psychologiczną. Przypomina członkom zarządu o wadze misji i jej wpływie na działania organizacji (E. Angelica, 2001, s. 15 — 35).
Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan, John A. Yankey w książce „The Nonprofit Board’s Role in Mission, Planning and Evaluation” podają 5 kluczowych sugestii dotyczących tworzenia misji w organizacji non-profit.
1. Nie próbujcie po prostu napisać „czegoś”. Przeanalizujcie szerszy kontekst.
Często w procesie tworzenia misji jej autorzy nadmiernie koncentrują się na organizacji i jej bieżącej sytuacji. Próbują nazwać i zdefiniować samą tylko instytucję. To błąd. Konieczne jest spojrzenie na społeczność pozostającą poza organizacją. Jakie są jej potrzeby, czego od nas oczekują ludzie? To podstawowe pytania. Następnie musimy opisać dokładnie te potrzeby i dopiero na podstawie tego zdefiniować organizację i programy jakie musi ona podjąć.
2. Musimy upewnić się, że istnieje zgoda co do kształtu misji pomiędzy zarządem, a dyrektorem wykonawczym.
Najwięcej zamieszania i nieporozumień, jakie charakteryzują dysfunkcyjną organizację non-profit wynika z braku porozumienia poszczególnych stron co do misji. Misja definiuje bezpośrednio rozwój, fundrising, podejmowanie decyzji, tworzenie reguł działania i tworzenie strategii. Musi być zatem misja akceptowana przez wszystkie najważniejsze osoby w organizacji. W organizacjach, w których nie wszyscy są zgodni, co do misji może dojść do zjawiska „dryfowania misji”. To czasami świadome, a czasami nieświadome dopasowanie celów działania do aktualnej sytuacji finansowej. Często zła sytuacja finansowa, czy ograniczona ilość darczyńców sprawia, że organizacja trzeciego sektora przyjmuje model i cel działania będący odpowiedzią na doraźna sytuację materialną i odbiegający od pierwotnych celów statusowych. Często też zarząd po prostu zapomina o misji i przesadnie zajmuje się operacjami, wynikami, produktami. Wspólna koncentracja na misji powoduje, że organizacja nie zapomina o procesie, zamiast koncentrować się tylko na produkcie.
3. Powinniśmy stworzyć precyzyjną, silną i trafną misję.
Jeśli regularnie odwołujemy się do misji i wspominamy o niej na każdym zebraniu zarządu ugruntowujemy związek organizacji non-profit ze społecznością. To z kolei zapobiega zjawisku „dryfowania misji”. Jeżeli zaś na posiedzeniach zarządu będziemy ustawicznie zapominać o misji, członkowie po zakończeniu zebrania będą pamiętać wyłącznie o danych finansowych, zmianach personalnych, planach funrisingowych i raportach dotyczących planowania. W połowie każdego spotkania zarządu należy przypomnieć o misji, która de facto powoduje, że się spotykamy. Praktyką stosowaną często w Stanach Zjednoczonych jest zapraszanie osoby, która odniosła osobiste korzyści dzięki funkcjonowaniu danej organizacji non-profit. Dla przykładu nauczyciel ze szkoły, w której uczą się dzieci niepełnosprawne, a którą wspiera dana organizacja, może być zapraszany na spotkania zarządu, aby opowiedzieć o zmianach, jakie zaszły w jego instytucji. To ma ogromne znaczenie. Powoduje silne poczucie celu pośród członków zarządu i inspiruje do efektywnego działania. Tego typu działania powinny też dotyczyć zebrań pracowników. Są one wysoce motywacyjne i sprzyjają integracji pracowników wokół misji.
4. Misja powinna sprzyjać dalszym interakcjom pomiędzy członkami organizacji.
Wspólne wyjazdy zarządu, konferencje, w których uczestniczą wspólnie członkowie zarządu i pracownicy oraz spotkania ze społecznością są dobrą okazją do ustawicznego komunikowania misji. Poza tym dużą rolę odgrywają prezentacje misji skierowane do osób spoza organizacji. Powinni brać w nich udział także nowi pracownicy instytucji non-profit. Oczywiście „wyjście” z misją organizacji na zewnątrz ma bardzo duże znaczenie. Odważne jej artykułowanie zwiększa skuteczność akcji fundrisingowych i dodatkowo wzbudza poczucie dumy wśród członków zarządu i pracowników.
5. Świadomie używajmy misji, jako podstawy do podejmowania ważnych decyzji.
Koncentracja na misji ma szczególne znaczenie przy rozwoju programów, których akceptacja w zarządzie nie jest jednomyślna. Odwołanie się do misji, powoduje, że członkowie zarządu są gotowi porzucić swój własny subiektywny punkt widzenia i swoje interesy w organizacji. Wspólny cel, wspólne dobro skłania do kompromisu (K. Sprinkel Grace i in., 2009, str. 23).
Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan, John A. Yankey sugerują następujący sekwencję działań, jaką musimy podjąć, aby napisać dobrą misję organizacji non-profit.
1. Zidentyfikuj wasze wartości.
Zacznij od zdefiniowania przekonań, które powinny być przewodnikiem dla procesu tworzenia misji. Poświęć wartościom odrębne zebranie. Zaproś też osoby reprezentujące pracowników, np. szefów działów. Poproś każdą osobę, aby zaprezentowała najważniejsze dla niej wartości. Te przekonania, które powtarzają się najczęściej potraktuj, jako najważniejsze wartości w Twojej organizacji. Zapisz je.
2. Poproś uczestników zebrania o wyjaśnienie, jak dokładnie rozumieją podane przez nich wartości i przekonania.
Często dodatkowe wyjaśnienia zawierają bardzo dużo ważnych informacji. Zapisz te najważniejsze informacje. Zastanów się czy na liście wciąż czegoś nie brakuje.
3. Zorganizuj zebranie „zespołu kreatywnego”.
Jeśli tworzysz misję po raz pierwszy zaproś na spotkanie kilku członków zarządu i kilku podległych pracowników. Poszukaj w swojej organizacji kreatywnych „myślicieli”, którzy dobrze posługują się słowem pisanym. Pamiętaj o wartościach przyjętych, jako wspólne na poprzednim zebraniu. Zdobądź też przykłady misji różnych organizacji i zaprezentuj je. Zwróć uwagę na element emocjonalny i racjonalny prezentowanych przykładów. Zorientuj się, jaki styl pośród prezentowanych misji jest najbliższy członkom Twojej organizacji.
4. Poproś członków „zespołu kreatywnego” o przygotowanie i zaprezentowanie wstępnego szkicu.
Nie żądaj od nikogo znakomitego szkicu. Oceńcie wspólnie projekt. Zwróćcie uwagę na ton szkicu, intencje i ogólny przekaz. Poproś wszystkich informację zwrotną i o krótką pisemną recenzję. Działaj powoli, bez napięcia. Następnie zaprezentuj szkic i pisemne oceny członkom zarządu (i ewentualnie kilku reprezentantom pozostałych pracowników). W tym składzie dokonajcie ostatecznego „szlifu”, w razie potrzeby skorzystaj z pomocy zewnętrznego konsultanta, np. specjalisty językowego, copywritera, filologa. To pozwoli uzyskać wysoką poprawność językową.
5. Po wyprodukowaniu ostatecznej wersji zaprezentują ją zarządowi.
Jeśli ktokolwiek zgłasza poważne obiekcje zastanów się jaki jest kontekst sytuacyjny. Jeśli obiekcje pochodzą od osoby, która wcześniej w procesie tworzenia misji nie wyrażała jakichkolwiek wątpliwości, potraktuj te obiekcje z życzliwością, ale nie odrzucaj stworzonej misji. Jeśli zaś krytycyzm zdaje się być obiektywny i realistyczny, potraktuj go bardzo poważnie i dopuść modyfikacje.
6. Przed ostateczną akceptacją misji weź przerwę, nie śpiesz się.
Skonsultuj misję z osobami spoza zarządu. Wyślij na przykład wiadomość zawierającą temat „szkic misji” do kilku wolontariuszy i donatorów. Poproś ich o opinię. Zapytaj ich o to, co zaprezentowany szkic komunikuje, jak go rozumieją. Następnie roześlij szkic do pracowników. Zbierz informacje zwrotne. Zobacz, jak reagują nie tylko na ogólny przekaz zawarty w misji, ale również na artykułowane w niej wartości. Sprawdź, czy według pracowników misja w sposób jasny mówi o tych wartościach.
7. Zaaprobuj nową misję.
Ale bądź nieustannie otwarty na feedback. Załóż, że przyjdzie moment ewaluacji przyjętej misji, dlatego notuj wszelkie dotyczące jej informacje zwrotne.
Uwaga: przed zaakceptowanie ostatecznej wersji misji, przypomnij sobie, że Twoja organizacja istnieje po to, aby zaspakajać potrzeby społeczności. Zobacz w jakim stopniu misja odnosi się to tych właśnie potrzeb (ibidem, s. 33 — 35).
Zdaniem Petera C. Brincerhoffa w tworząc misję organizacji non-profit należy oddzielną uwagę poświęcić jego części dotyczącej wartościom instytucji. Te wartości tworzy etyka organizacji, jej odpowiedzialność i transparentność (P. C. Brinckerhoff, 2009, s. 55). Peter C. Brincerhoff uważa, że część misji poświęconą wartościom instytucji powinien napisać zarząd wraz z dyrektorem zarządzającym. Ekspert ten uważa, iż tworząc wspomnianą część misji należy przestrzegać następujących zasad:
1. Nie możemy pisać o wartościach organizacji non-profit w oparciu o regułę „napiszmy coś miłego, co jest politycznie poprawne i na pewno się spodoba”. Proces artykułowania wartości, jakie mają znaleźć się w statusie to też okazja do wprowadzenia ważnych zmian w organizacji. Dyskusja nad tym, jakie są nasze wartości i jaką etykę wyznajemy pozwala lepiej zrozumieć cel działania organizacji i zintegrować zespół wokół tego celu. Zatem sama już dyskusja o naszych wartościach jest niezwykle cenna. Zmusza ona do myślenia, wysiłku i służy pojawianiu się nowych pomysłów i modyfikacji działania instytucji. Należy zatem zidentyfikować kluczowe wartości i zadać pytanie o to, czy istniejąca kultura organizacyjna sprzyja realizacji tych wartości. Czy czegoś nie należy zmienić, usprawnić? Jeśli podejmiemy decyzję o byciu organizacją bardziej transparentną, musimy zmienić często sposób funkcjonowania organizacji na transparentny i przejrzysty. Angażuje to wszystkie poziomy i struktury organizacji i ma odbicie w codziennych operacjach i pracy wszystkich osób zatrudnionych w instytucji.
2. Wartości to nie liczby. Nie są one sztywnym zapisem, który jest stały i niezmienny. Miejmy świadomość tego faktu. Artykulacja naszych reguł i zasad moralnych wymaga też ich ciągłej interpretacji. Szukania sposobu ich wyrażania, implementacji i rozumienia ich na nowo w zmieniających się okolicznościach.
3. Nie możemy w naszym statusie umieszczać wartości, których nie będziemy w stanie zrealizować. Pamiętajmy też o tym, iż wartości te będzie reprezentować cała organizacja. Czy zatem jesteśmy gotowi na ich przyjęcie. Sytuacją bardzo trudną i dwuznaczną, jest sytuacja, kiedy jedna osoba w zarządzie lub grupa osób narzuca całej organizacji realizację zasad, które dla pozostałych są trudne. W takiej sytuacji musimy zastanowić się czy możliwe jest przyjęcie nowych reguł i jak możemy przygotować pracowników na ich akceptację i promocję w codziennych działaniach.
4. Musimy najpierw stworzyć szkic naszych wartości. Kolejnym krokiem jest dostarczenie tego szkicu pracownikom. Możemy to uczynić drogą elektroniczną, lub zorganizować specjalne spotkanie poświęcone wartościom naszej organizacji. Już w tym momencie stajemy się transparentni. Pokazujemy, że nasze działania są czytelne i otwarte. Pracownikom zaś dajemy poczucie, że są ważni i mogą uczestniczyć w bardzo istotnych działaniach zarządu. To niezwykle ważne. Motywujemy w ten sposób „naszych ludzi” do działania, zwiększamy poczucie przynależności do organizacji. Możemy zatem zapytać członków organizacji o to, czy akceptują zbiór naszych zasad. Jakie element wymaga ich zdaniem poszerzenia, bądź modyfikacji. Celem takich działań jest stworzenie listy wartości zaproponowanych przez pracowników. Ważne może być powołanie facylitatora, który będzie kierował pracami takiego zespołu. Istnieje tutaj zasada: „każdy głos, każda sugestia jest ważna”.
5. Wyodrębnij wartości zaproponowane przez pracowników i przedstaw je zarządowi. Następnie zaakceptowane przez zarząd wartości pochodzące od podległych pracowników uczyń częścią najważniejszych wartości instytucji. Następnie poinformuj pracowników o uznaniu ich propozycji i rozpocznij z nimi dyskusję na temat sposobów implementacji ich wartości w działaniach instytucji. W jaki sposób w codziennych operacjach organizacji on-profit mogą oni promować i realizować te wartości (ibidem, s. 59 — 61)?
Pamiętaj o tym, że zdefiniowane tak wartości organizacji staną się integralną części misji. To z kolei może nadać działaniom organizacji nowe oblicze. Może stać się ona instytucją transparentną, godną zaufania. Może wzrosnąć jej reputacja i rozpoznawalność. To punkt wyjścia do skutecznych działań i zbudowania pozytywnych relacji ze społecznością, mediami, donatorami i potencjalnymi pracownikami i wolontariuszami (ibidem, s. 55- 60).
Zdaniem Petera C. Brinckerhoffa konieczna jest następnie otwarta promocja wartości organizacji non-profit. Nie wystarczy napisać o misji i wartościach instytucji na jej stronie internetowej. Należy też o nich wspominać w ogłoszeniach rekrutacyjnych i ogłoszeniach poszukujących wolontariuszy. O wartościach muszą też otwarcie informować materiały dystrybuowane pośród potencjalnych donatorów i interesariuszy. O naszej misji należy też konsekwentnie przypominać pracownikom. Statut organizacji non-profit powinien być cały czas upubliczniany wewnątrz organizacji (ibidem, s. 61).
Wartości instytucji muszą być obecne w jej świadomości i działaniach z dnia na dzień. Każda decyzja, każda akcja organizacji non-profit musi być projektowana w bezpośredniej relacji do misji.
Z wartościami instytucji non-profit wiąże się umiejętność brania odpowiedzialności za swoje działania. Za uczenie członków organizacji bezpośrednią odpowiedzialność bierze jej lider. Prezes zarządu, lub założyciel. Nie zawsze jest to łatwe. Wielu członków zarządu, dyrektorów i menadżerów cierpi na syndrom perfekcji. Dotyczy on zwłaszcza młodych osób, które nie mają właściwego doświadczenia. Doświadczeni menadżerowie wiedzą, że nikt nie jest doskonały. Wiedzą też, że błędy i niepowodzenia nie są katastrofą. Najlepiej uczymy się na błędach i należy o tym zawsze pamiętać! Jeśli lider organizacji ustanowi standardy swojej wysokiej odpowiedzialności, na czym będzie polegać odpowiedzialność pracowników? Jest to według Petera C. Brinckerhoffa odpowiedzialność za realizację planów krótko i długoterminowych, utrzymywanie wysokiej jakości serwisu, utrzymywanie dyscypliny budżetowej. Konieczny jest tu stały monitoring pracy organizacji i uzyskanych efektów. Nie można bowiem zarządzać czymś co nie jest mierzalne i pozostaje niedookreślone (ibidem, str. 66).
Fundamentalne znaczenie ma również transparentność organizacji. Wiele osób zarządzających organizacjami non-profit, uważa, że to zjawisko ważne, ale zjawisko, które można zaniedbać. To ogromny błąd. Zaimplementowanie w naszej instytucji reguły całkowej transparentności naszych działań da nam ogromne korzyści. Transparentność może wiązać się z tym, jak postrzegają nas osoby będące poza organizacją. To ma ogromne znaczenie dla naszych relacji i naszej reputacji. Ale dużą rolę odgrywa też transparentność wewnętrzna. Oznacza to intencję do dzielenia się informacjami na spotkaniach i w przestrzeni kanałów elektronicznej komunikacji organizacji. Wpłynie to bardzo pozytywnie na kulturę organizacji i zwiększy poziom zainteresowania pracowników „życiem” instytucji i efektami jej działania. Spowoduje większą zdolność do rozwiązywania problemów w organizacji. Większa będzie bowiem aktywność pracowników i paleta proponowanych rozwiązań.
Ale wróćmy do transparentności zewnętrznej — przejrzystości w oczach środowiska. Peter C. Brinckerhoff zaleca zaimplementowanie przez organizację non-profit następujących działań budujących jej transparentność na zewnątrz:
— Upublicznienie podatkowego bilansu/rozliczenia rocznego.
— Jeśli w organizacji przeprowadzane są audyty, ogłoszenie wyników dwóch ostatnich audytów.
— Prezentacja aktualnego planu strategicznego oraz prezentacja pozostałych planów i założeń.
— Prezentacja efektów prowadzonych działań na przestrzeni dwóch ostatnich lat. Efekty powinny być opisane w „ludzkich”, a nie suchych matematycznych kategoriach. Zamiast napisać „wzrost poziomu świadczonych usług o 16,8 %”, napiszmy lepiej „zapewniliśmy zimowe noclegi 369 bezdomnym osobom”.
— Zaoferujmy odpowiedź na pytanie „kim są ci ludzie”. Powinniśmy szeroko prezentować listę członków zarządu i dyrektorów naszej organizacji z ich biogramami i opisem doświadczenia.
— Jeśli pojawiają się różne pytania dotyczące naszej organizacji i osiąganych przez nas wyników, nie możemy zostawiać tych pytań bez odpowiedzi (ibidem, s. 69 — 70).
3.4 Misja jako inspiracja i technika motywacyjna
Misja organizacji non-profit i jej ekspresji powinna być źródłem inspiracji dla instytucji. Głównym celem misji jest dotarcie do społeczności zewnętrznej. Członkowie zarządu organizacji powinni rozumieć, że misja może być także źródłem motywacji do działania. Dlatego istotna jest długoterminowa lojalność organizacji non-profit wobec jej misji. Zmieniające się otoczenie zewnętrzne może prowokować do porzucenia celów organizacji, np. gdy pojawia się atrakcyjna propozycja finansowa, której przyjęcie oznaczałoby jednak odrzucenie dotychczasowych celów i pójście w zupełnie nowym kierunku. To momenty kluczowe dla działania organizacji non-profit. Rezygnacja z dotychczasowej misji to także utrata tożsamości instytucji i najczęściej utrata zaangażowanych i lojalnych wobec misji pracowników.
Kilka słów na temat zjawiska dryfowania misji. Jest to proces, który jest efektem nadmiernej koncentracji zarządu na aktualnych problemach finansowych i personalnych. Cała energia organizacji jest skupiona na przeciwdziałaniu określonym zagrożeniom i stają się one dominującą perspektywą w instytucji. Powoduje to, że zarząd i cała organizacja zapomina o misji i jej znaczeniu dla funkcjonowania instytucji. Misja staje się wartością drugorzędną.
Ale zupełnie odmienną sytuacją jest zjawisko zmian w otoczeniu zewnętrznym, które prowadzą do sytuacji, w której konieczna jest re-definicja misji. Może to wynikać z pojawiających się nowych wyzwań. Na przykład organizacja zajmująca się pomocom dzieciom cierpiącym na nowotwory, może zdecydować się na wzbogacenie swej misji o pomoc maluchom cierpiącym na inne schorzenia, jeśli uzna, że realizacja tego celu jest istotna. Z kolei instytucja zajmująca się edukacją społeczną na temat określonych problemów i wydająca na przykład książki i czasopisma może wzbogacić zakres swych działań o edukację internetową i odwoływać się do działań na Facebooku, Twitterze, itd. To może wymagać modyfikacji w dotychczasowej misji. Możliwa jest również sytuacja odwrotne. Może się zdarzyć, iż ze względu na istniejące bariery instytucja nie jest w stanie realizować swoich zamierzeń i musi porzucić dotychczasową misję. Wówczas może pojawić się potrzeba zdefiniowania nowych, łatwiejszych do osiągnięcia celów.
3.5 Zarządzanie oparte na misji
Pojęcie „Zarządzania opartego na misji” wprowadził Peter C. Brinckerhoff. W modelu zarządzania tego eksperta kluczową rolę spełnia misja instytucji. Jest ona punktem wyjścia i podstawową płaszczyzną wokół, której koncentruje się działanie organizacji.
Peter C. Brinckerhoff postuluje, iż skuteczne organizacje typu non-profit muszą skupiać menadżerów zorientowanych na realizację misji. Muszą oni posiadać cztery kluczowe umiejętności:
1. Menadżerowie zorientowani na realizację misji szukają równowagi pomiędzy potrzebami społeczności i dostępnymi zasobami organizacji. W procesie tym ważne są ich umiejętności. Ta równowaga uwzględnia aktualną sytuację finansową organizacji (co wymaga dobrej znajomości jej księgowości), cele instytucji. Uwzględnia też możliwości osobiste menadżerów i szanuje ich prawo do życia prywatnego. Tutaj często możemy doświadczać rozterek. Problemy społeczności, niezałatwione sprawy, czasem dramaty osobiste ludzi poruszają nas i skłaniają do powzięcia radykalnych działań i implementacji wielkich przedsięwzięć społecznych. Ale w rzeczywistości o możliwości realizacji tych przedsięwzięć decydują nasze zasoby. Konieczny jest zatem realizm w działaniu. Menadżerowie zorientowani na realizację misji, nawet jeśli kieruje nimi idealizm, muszą rozumieć, że mogą podejmować tylko takie działania, które nie naruszą równowagi finansowej organizacji — nie doprowadzą do konieczności jej likwidacji. Podstawowa zasada w organizacji non-profit według Petera C. Brinckerhoffa brzmi: „misja. misja, misja!”. Ale zasada numer dwa, to „bez pieniędzy nie ma misji”. Jednak brak zasobów finansowych nie może blokować naszych aspiracji. Powinien motywować do aktywnego poszukiwania nowych zasobów.
2. Menadżerowie zorientowani na realizację misji są innowacyjnymi przedsiębiorcami społecznymi, którzy podejmują odpowiedzialne ryzyko na rzecz członków społeczności, którym służą. Prawdziwi liderzy rozumieją, że innowacje są czynnikiem inspirującym konsekwentny rozwój i mogą także pomóc przetrwać trudne okresy w funkcjonowaniu organizacji. Ale innowacje są zawsze obciążone ryzykiem. Wymagają posiadania „otwartego umysłu” i umiejętności podejmowania niestandardowych działań. Pewne projekty nie zawsze są możliwe do realizacji przy użyciu „starych metod”. Ryzyko na poziomie organizacji to także ryzyko osobiste. Złe i szkodliwe decyzje mogą spowodować dezaprobatę zarządu i utratę pracy w organizacji.
3. Menadżerowie zorientowani na realizację misji często stają się wzorem dla otoczenia. Ich praca to nie tylko codzienne zarządzanie organizacją. To także proces motywowania innych pracowników, motywowania społeczności oraz samego zarządu. Efektywni i zdolni menadżerowie potrafią przewodzić organizacji nie tylko w czasach łatwych, ale też w trudnych momentach, gdy istnienie instytucji, czy realizacja jej projektów jest zagrożona. Wtedy ogromne znaczenie ma motywowanie pozostałych pracowników. „Zarażanie” ich własną energią, pasją i wizją. Wówczas każdego dnia pełnią oni rolę adwokatów organizacji non-profit. Promują ustawicznie jej wartości donatorom, wolontariuszom i członkom społeczności, na rzecz której działają.
4. Menadżerowie zorientowani na realizację misji potrafią jasno i precyzyjnie komunikować misję organizacji pracownikom, zarządowi, ale też społeczności, szerszemu społeczeństwu (np. mediom), fundatorom, donatorom. Nie ma dobrego zarządzania bez dobrych umiejętności komunikacyjnych. Działanie każdego menadżera to przede wszystkim komunikacja. Wewnętrzna w organizacji — to znaczy oddolna, gdy menadżer komunikuje się z zarządem i odgórna, gdy menadżer wchodzi w interakcję z pracownikami. Ale to również komunikacja zewnętrzna, która dotyczy mediów, społeczności, kandydatów na stanowiska w naszej organizacji, wolontariuszy, donatorów i innych instytucji. Istotna jest także umiejętność dobrej komunikacji z instytucjami publicznymi. W dalszej części tej książki napiszę o regułach efektywnej komunikacji w organizacjach (min. o skutecznym prowadzeniu zebrań i narad). Menadżer, który nie potrafi efektywnie komunikować się z otoczeniem nie ma szans na efektywne zarządzanie (ibidem, s. 34 — 36).
Organizacja, która odwołuje się do zarządzania opartego na misji, musi spełniać według Petera C. Brinckerhoffa następujące kryteria:
1. Czytelna misja.
Pierwszą zasadą organizacji non-profit jest misja, misja, misja! Organizacje muszą podążać za swoją misją i dlatego potrzebują takiej misji, która motywuje, jest zrozumiała, jest wspierająca, pożądana i aktualna. W wielu organizacjach typu non-profit misja staje się sprawą drugorzędną. Tracą one wówczas swą tożsamość.
2. Organizacja jest etyczna, odpowiedzialna i transparentna.
Zarządzając instytucją non-profit, zarządzamy tak naprawdę zasobami, które należą do społeczności. Najlepsze organizacje typu non-profit są tego świadome i dlatego ustanawiają regułę transparentności swego działania. Odpowiedzialność i transparentność mają swoje źródło w procesach, które dzieją się wewnątrz organizacji. Dlatego tak ważne są wartości instytucji i etyczne decyzje.
3. Zarząd rozumie reguły biznesu.
Misja ma znacznie podstawowa. Ona też „łączy” Twoją organizację z zewnętrzną społecznością. Ale zarząd organizacji non-profit musi mieć dostęp do informacji i posiadać doświadczenie. Musi mieć „charakter”. Zarząd musi też posiadać zdolność podejmowania sprawnie i szybko kluczowych decyzji.
4. Efektywni, dobrze wyedukowani pracownicy.
Dobra organizacja non-profit potrzebuje pracowników, którzy są adwokatami misji, ale którzy są dobrze wyszkoleni i potrafią uczyć innych. Najważniejszą inwestycją instytucji powinno być ciągłe szkolenie pracowników.
5. Zaangażowanie technologii w realizację misji.
Dla wielu osób nowe technologie to zło konieczne. Ale dobrze funkcjonująca organizacja rozumie, że technologa to akcelerator dobrej misji. Może ona wspomagać procesy rekrutacji, zarządzania, komunikacji i zbierania funduszy.
6. Przedsięwzięcia społeczne.
Organizacja musi mieć odwagę promowania swej misji. Warto kierować energię na zewnątrz, niż mnożyć działania zwiększające poziom zbiurokratyzowania instytucji.
7. Nacisk na marketing.
Wiele działań organizacji non-profit to jakaś forma marketingu. Warto zadbać o wysoką jakość tego typu przedsięwzięć. Ma ona bezpośredni wpływ na sposób postrzegania instytucji na zewnątrz.
8. Siła finansowa.
Organizacje non-profit muszą dbać o dywersyfikację (istnienie różnych źródeł) dochodów. Warto też szukać nietradycyjnych źródeł przychodu.
9. Wizja i plan. „Dokąd idziemy”.
Kluczem do sukcesu jest posiadanie planu strategicznego. Ten plan to dokument. Ale to także proces. Bez jasno zdefiniowanego planu strategicznego działalność organizacji staje się sekwencją przypadkowych zdarzeń.
10. Ścisła kontrola.
W instytucji muszą istnieć mechanizmy kontroli personelu, finansów, jakości pracy, sposobów prowadzenia operacji i jakości współpracy z mediami (ibidem, s. 34 — 36).
3.6 Znaczenie misji w procesie rekrutacji
Często proces rekrutowania nowych pracowników jest procesem przypadkowym, przeprowadzanym w pośpiechu, „w ostatniej chwili”. Brakuje tu często przygotowanej wcześniej i przemyślanej strategii. Ponieważ wartości stanowią „serce” misji organizacji typu non-profit, pierwsze pytanie w procesie rekrutacji powinno brzmieć „czy nasze wartości są wspólne”? Na świecie obserwuje się zjawisko, polegające na tym, iż organizacje non-profit szukające nowych pracowników interesują się nie tylko umiejętnościami kandydatów w zakresie zarządzania i fundrisingu, ale również zadają pytanie o ich system wartości. Ma to również znaczenie w rozmowach z potencjalnym donatorami. Wspólny system wartości jest podstawową płaszczyzną tego typu kontaktów (K. Sprinkel Gracy i in., 2009, s. 45).
Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan, John A. Yankey w książce „The Nonprofit Board’s Role in Mission, Planning and Evaluation” wprowadzają pojęcie „rekrutacji opartej na misji” — „the mission guided recrutment prcess”. Oto główne założenia tego modelu:
1. Stwórz profil obecnego zarządu — to krok do przyszłej strategicznej rekrutacji.
W oparciu o plan strategiczny swojej organizacji non-profit stwórz też schemat rekrutacji, który inspiruje się misją i wizją Twojej instytucji.
Ale przede wszystkim stwórz profil członków aktualnego zarządu. Opisz ich umiejętności, doświadczenie zawodowe i doświadczenie w pracy w Twoim zarządzie, umiejętność grupowego podejmowania decyzji, umiejętność strategicznego myślenia i zdolności interpersonalne. Opisz też jakość ich relacji z przedstawicielami społeczności zewnętrznej.
2. Kiedy inicjujesz pierwszy kontakt z kandydatami na stanowisko w Twojej instytucji dowiedz się przede wszystkim jaki jest ich system wartości.
Badaj oczywiście ich zdolności w takich obszarach, jak zarządzanie ludźmi, zarządzanie finansami, fundrising. Ale poszukaj też odpowiedzi na pytanie, czy mają w sobie pasję do tego, aby współdziałać z Twoim zarządem. Zarządem, dla którego określone wartości są kluczowe. Bez tej pasji osoby te będą narażone na liczne frustracje, jeśli podejmą pracę w Twojej instytucji.
3. Potraktuj zrozumienie i akceptację Twojej misji jako kluczową kwalifikację kandydata.
Daj do zrozumienia potencjalnym pracownikom, że misja jest podstawą działania Twojej organizacji. Działanie to polega na zaspakajaniu określonych potrzeb społeczności zewnętrznej. Organizacja istnieje tylko dlatego, aby te właśnie potrzeby zaspakajać.
4. Mając poczucie, że kandydat rozumie znaczenie misji postaraj się dostarczyć mu więcej informacji na temat misji.
Przedstaw kandydatowi członka zarządu, lub pracownika, który może poszerzyć wiedzę kandydata na temat misji oraz jej wpływu na operacje Twojej organizacji (ibidem, s. 46).
3.7. Wizja
Czymś innym z kolei jest wizja. To przewidywanie dotyczące tego, co będzie miało miejsce w przyszłości kiedy misja zostanie zrealizowana. Wizja ma duże znaczenie, może bowiem motywować do podejmowania bardziej intensywnych wysiłków. Warto ją zatem tworzyć i artykułować. Warto zadać w tym procesie następujące pytania:
• Czy wizja jest wyzwaniem, czy wzbogaca organizację?
• Z drugiej strony, czy jest ona realistyczna?
• Czy inspiruje, czy wzbudza pasję?
• Czy precyzyjnie określa ona kierunek w jakim muszą podążać działania organizacji?
• Czy przekaz jaki niesie wizja jest jasny i precyzyjny?
Wizja jest często identyfikowana z marzeniem, czymś wyidealizowanym. Ale to cel, realny projekt na przyszłość. Wizja to założenie, co się zdarzy, jakie zmiany zajdą w społeczności jeśli cel organizacji zostanie osiągnięty. Wizja ma znaczenie motywacyjne. To ona inspiruje do podejmowania działań polegających na planowaniu, projektowaniu działań fundrisingowych i marketingowych. Ona też inicjuje dobre i skuteczne zarządzanie. Wizja każdego członka organizacji non-profit ma dwa komponenty: to co ja chcę osiągnąć pracujące w tej instytucji, to co ma osiągnąć moja organizacja.
Wizje, często szalone były motorami napędowymi udanych, wielkich przedsięwzięć. Martin Luther King jr. „miał sen” o tym, że pewnego dnia Amerykanie wszystkich kolorów skóry będą równi. W jego epoce ten sen był abstrakcją, dzisiaj to rzeczywistość. Jane Stanford w czasach zapaści ekonomicznej w USA marzyła o nowym uniwersytecie, w którym za 100 lat będą mogli studiować młodzi ludzie z Północy, Południa, Wschodu i Zachodu Stanów Zjednoczonych. Dzisiaj na Stanford University studiują ludzie z całego świata. Steve Jobs, założyciel Apple marzył o tym, że pewnego dnia komputery i technologie informatyczne realnie zmienią świat. Dzisiaj to już oczywiste.
Również w działaniach typu non-profit silna wizja ma ogromne znaczenie motywacyjne i inspiruje do podejmowania konkretnych działań. Matka Teresa z Kalkuty miała wizję tworzenia szpitali i punktów pomocy w Indiach. Było to (tak wynika z wielu spisanych jej wspomnień) całkowicie niemożliwe w Indiach, gdzie postanowiła ten pomysł zrealizować. Różnice kulturowe, nieufność wobec katolickiej zakonnicy i problemy formalno-organizacyjne uniemożliwiały jakiekolwiek działania. Jednak jej wizja była tak potężna, że nic nie było w stanie jej zatrzymać.
Zdaniem Emila Angelica wizja organizacji non-profit powinna w kilku akapitach rysować obraz instytucji w przyszłości. Może ona odpowiadać na pytania „Jak będzie za kilka lat wyglądała społeczność, której służy nasza instytucja, jakie zmiany zajdą w tej społeczności?” oraz „Jaką rolę kreowaniu tych zmian odegra nasza instytucja?”. Dobra wizja musi inspirować i motywować członków zarządu, pracowników i wolontariuszy. Ale muszą mieć oni także poczucie, że wizja jest realistyczna. Abyśmy osiągnęli odpowiedni poziom realizmu, nasza misja powinna odnosić się do zmian, jakie mogą zajść w naszej organizacji za 3 — 5 lat. Wizja działania organizacji non-profit ma duży wpływ na jej przyszłą skuteczność i może ona wspierać misję instytucji. Ale niejednokrotnie istnieją zewnętrzne, ważne przyczyny pod wpływem, których organizacja może zdecydować się na stworzenie wizji:
• Organizacja dokonała znaczącej zmiany swej misji.
• W organizacji nie ma zgody co do jej przyszłości, należy zatem osiągnąć pożądany konsensus.
• Aktualna wizja jest starsza niż dwa lata, należy dokonać jej rewizji.
• W organizacji pojawiają się zmiany personalne dotyczące zarządu i pozostałych struktur — pojawiają się nowi liderzy. Konieczne jest zdefiniowanie nowej misji.
• Doszło do głębokich zmian (wewnątrz, lub na zewnątrz organizacji). Zmiana jest konieczna (E. Angelica, 2001, s. 25).
Zdaniem Johna Trompana i Elmera Trompana wizja w organizacji non-profit ma głębokie znaczenie psychologiczne dla jej członków. Jest ona ekspresją ich aspiracji i nadziei wobec świata, w którym żyją. Wizja powinna być zatem traktowana jaka ważny czynnik motywacyjny, który przypomina członkom organizacji non-profit dokąd chcą zmierzać. Warto zatem, aby była ona obecna w codziennych działaniach instytucji i prezentowana w jej przekazie komunikacyjnym, np. w materiałach, stronie www, itd. (J. E. Tropman i Elmer J. Tropman, 1999, s. 35 — 36).
Wizja jest końcowym „produktem” procesu jej tworzenia, ale sam ten proces ma duże znaczenie. Przede wszystkim jest on motywujący i inspirujący. Z drugiej jednak strony osoby zarządzające instytucjami typu non-profit powinny być gotowe na pojawienie się konfliktu pomiędzy osobami tworzącymi wizję. To naturalne zjawisko, wynikające z istnienia różnych punktów widzenia. Warto zastanowić się nad tym, jak tego rodzaju konflikty pozytywnie przetwarzać i wykorzystać je dla integracji instytucji. Konflikt w każdej organizacji staje się niebezpieczny, jeśli stracimy nad nim kontrolę. Musimy zawsze dbać o to, aby dotyczył on spraw merytorycznych i nie uderzał w czyjąkolwiek godność osobistą!
3.8 Jak napisać wizję organizacji non-profit?
Proces tworzenia nowej wizji organizacji non-profit powinien przebiegać we współpracy z interesariuszami instytucji. Powinni mieć na niego wpływ przede wszystkim jej fundatorzy, donatorzy i wolontariusze. Te wszystkie osoby, będące reprezentantami społeczności powinny mieć wpływ na kierunek w jakim będzie podążać nasza instytucja. Powinniśmy zatem zadbać o wdrożenie działań przedwstępnych angażujących interesariuszy. Mogą być to: a) grupy fokusowe z ich udziałem — dzięki temu zbierzemy istotne opinie, b) indywidualne wywiady, c) panele dyskusyjne, d) dodatkowe badania (E. Angelica, 2001, s. 26).
Tworząc nową wizję organizacji powinniśmy też przeanalizować naszą historię, jej skuteczność i zasoby. W tym celu możemy:
1. Zorganizować spotkanie dla byłych członków zarządu. Poprosić ich o refleksje. Udokumentować spotkanie, aby mogło ono być źródłem informacji i inspiracji dla aktualnego zarządu.
2. Zorganizować spotkania z menadżerami i pracownikami. Zapytać ich o najważniejsze ich zdaniem osiągnięcia (ale też porażki) organizacji. Warto też zbadać opinie dotyczące barier, jakie mogą przeszkadzać w realizacji ich zamierzeń. Bariery te mogą dotyczyć wewnętrznych struktur, istniejącego modelu finansowania lub wynikać ze zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym organizacji.
3. Zorganizować spotkanie dla byłych i obecnych donatorów. Spotkanie to może być częścią zebrania zarządu, a jego celem jest identyfikacja aktualnych tendencji związanych z pozyskiwaniem funduszy dla organizacji typu non-profit (ibidem, s. 27 — 28).
Emil Angelica postuluje zalety sześciostopniowego modelu tworzenia wizji organizacji non-profit. Oto jego poszczególne kroki:
1. Stwórzmy zespół ds. wizji.
Możemy postępować podobnie, jak w przypadku formowania zespołu ds. misji (wg modelu zaproponowanego przez Emila Angelica i opisanego wcześniej).
2. Wygenerujmy alternatywne wizje.
Na tym etapie wszystkie osoby będące członkami zespołu ds. wizji przedstawiają własną propozycję. Etap ten może być też częścią procesu tworzenia planu strategicznego (takie rozwiązanie promuje też ekspert w dziedzinie planowania w organizacjach non-profit John Bryson — o tym w jednym z kolejnych rozdziałów). Tworzenie wizji może być też powiązane ze szczegółową analizą mocnych i słabych stron organizacji, jej szans i wyzwań oraz z analizą misji. Następnie tworzymy małe podzespoły robocze, składające się z ok. 3 osób. Każdy podzespół dokumentuje swoją pracę (np. nagrywa swoje obrady).
3. Identyfikacja wspólnych tematów.
Gdy podzespoły zakończą swą pracę, należy zidentyfikować wspólne tematy, takie które pojawiły się w co najmniej 2 — 3 grupach. Tworzymy listę takich tematów i wprowadzamy pożądane modyfikacje.
4. Szkic wizji organizacji.
Na podstawie wspólnych tematów zespół ds. wizji tworzy jej jedną propozycję. Wizja powinna koncentrować się przede wszystkim na potrzebach społeczności, a nie na potrzebach organizacji. Powinna posługiwać się odpowiednim językiem. Językiem, który jest inspirujący i stanowi pozytywne wyzwanie dla osób, które będą na co dzień realizować wizję.
5. Upublicznienie wizji, jej ocena i modyfikacja.
Zarząd dokonuje oceny wizji. Jeśli członkowie zarządu uznają, że wizja nie spełnia standardów organizacji powinni przekazać ją do modyfikacji zespołowi ds. wizji.
6. Adaptacja wizji.
Jeśli zarząd uzna, że wizja jest zbieżna z jego oczekiwaniami, podejmuje decyzję o jej adaptacji.
Zarząd może dwa razy w roku poddawać ocenie działania służące realizacji wizji. Działania takie mogą służyć ewaluacji metod pracy członków danej organizacji non-profit. W przypadku zaistnienia ważnych zmian w wewnątrz, lub na zewnątrz organizacji wizja może być modyfikowana (ibidem, s. 29 — 35).
Przykłady misji i wizji organizacji typu non-profit (przykłady hipotetyczne)
Fundacja Pomóżmy Młodym
Misja
Celem działania Fundacji Pomóżmy Młodym jest wspieranie fizycznego i intelektualnego rozwoju młodych mieszkańców województwa podlaskiego. Naszą pracę opieramy na założeniach pedagogiki nowego wychowania oraz etyce chrześcijańskiej. Chcemy pomagać uczniom szkół podstawowych w realizacji osobistego potencjału i budować ich pozytywne relacje z lokalnymi społecznościami. Pragniemy, aby nasi podopieczni stali się dojrzałymi obywatelami aktywnie działającymi w przestrzeni społecznej. Metodą, jaką stosujemy jest organizacja warsztatów i kolonii letnich.
Wizja
Chcemy skutecznie kształcić przyszłych liderów regionu i jego ambasadorów. Chcemy, aby nasi podopieczni osiągali wysokie wyniki w nauce, otrzymywali promocję do szkół średnich i aktywnie uczestniczyli w imprezach sportowych i kulturalnych.
Fundacja Profilaktyka
Misja
Fundacja Profilaktyka powstała w Krakowie w celu promowania pośród kobiet wiedzy na temat przyczyn i wczesnych symptomów nowotworu piersi. Naszą pomoc oferujemy wszystkim kobietom, niezależnie od wieku, światopoglądu i sytuacji materialnej. Organizujemy warsztaty i wykłady z udziałem lekarzy onkologów i wyszkolonych wolontariuszy. Prowadzimy też serwis internetowy www.stopcancer.pl, będący obszernym źródłem wiedzy na temat nowotworu piersi i metod jego szybkiej diagnozy. Współpracujemy z wieloma placówkami naukowymi i medycznymi w całej Polsce.
Wizja
Chcemy zapewnić edukację i wsparcie wszystkim kobietom, które szukają informacji dotyczących nowotworu piersi. Nasz serwis internetowy ma za zadanie dostarczenie wszystkim zainteresowanym całościowego schematu postępowania w przypadku stwierdzenia niepokojących symptomów zdrowotnych. Ponadto chcemy zapewnić opiekę psychologiczną wszystkim kobietom mieszkającym w województwie małopolskim, które poproszą o tego typu wsparcie.
Rozdział 4.
Znaczenie wartości w organizacjach typu non-profit
4.1 Czym są wartości w organizacjach typu non-profit?
Wartości to głębokie przekonania, które ukierunkowują każdy aspekt funkcjonowania organizacji
Zdaniem Kay Sprinkel Grace organizacje typu non-profit muszą nie tylko posiadać określone wartości. Muszą też czuć się komfortowo w trakcie wyrażania i promowania tych wartości. Dotyczy to też zewnętrznych okoliczności, które są niesprzyjające dla tego typu instytucji i jej opartej na wartościach misji. Nawet w tych sytuacjach musimy być lojalni wobec naszych priorytetów i nie dopuścić do dryfowania misji (K. Sprinkel Grace, 1997, s. 11). Musimy też potrafić promować na zewnątrz nasze autentyczne i głębokie przekonania. Język współczesnej reklamy jest pełen przekazów emocjonalnych i psychotechnik. Sprzedawcy samochodów, alkoholi i ubezpieczeń potrafią odwoływać się do symboliki i języka, które poruszają i tworzą wokół ich produktów pozytywną otoczkę emocjonalną. Organizacje typu non-profit tworząc akcje promocyjne, mówiąc na przykład o sytuacji egzystencjalnej ludzi wykluczonych, skrzywdzonych, czy chorych, w naturalny sposób wzbudzają silne emocje. Ale tu nie ma miejsca na manipulację i fałsz. Przekaz i akcje promocyjne organizacji typu non-profit tylko wówczas są skuteczne i akceptowane, jeśli za przekazem stoi prawda o życiu. I jeśli wartości reprezentowane przez instytucje, która jest „producentem” przekazu są wartościami autentycznymi, szanowanymi i postrzeganymi jako wartości wspomagające szlachetne i ważne działania. Przekaz promocyjny instytucji typu non-profit nie jest typowym przekazem reklamowym, kreacją dyrektorów artystycznych. To „fotografia” rzeczywistości, opis problemów, zjawisk, symptomów. Następnie to nasza propozycja rozwiązania tych problemów oraz to co szczególnie istotne — system naszych wartości i nasze morale. Odpowiedz na pytanie „dlaczego to robicie”.
Wartości odzwierciedlają się zarówno w naszej misji oraz w naszej wizji. Wartości są tym, co „rezonuje” w ludziach gdy poznają naszą organizację. Percepcja organizacji non-profit na zewnątrz to szukanie odpowiedzi na pytanie „a jakie wartości oni reprezentują”?
Ludzie podejmują pracę w takich instytucjach, w których realizuje się ich wartości. Wartości zatem przyciągają nowych pracowników, wolontariuszy, ale także donatorów. Dlatego dobra misja organizacji non-profit musi zaczynać się od precyzyjnego nazwania wartości jakie reprezentujemy! Ponadto ludzie oceniają naszą pracę nie tylko na podstawie tego na ile osiągnęliśmy zamierzone cele. Interesują się także tym, czy dochowaliśmy w tym procesie wierności naszym zasadom.
Kay Sprinkel Grace zwraca uwagę na rolę wartości organizacji non-profit w procesie tworzenia jej misji. Postuluje ona konieczność tworzenia „misji-opartych na wartościach” — Values-Based Mission Stetement (ibidem, s. 9 — 10). Wartości one dużą wartość dla codziennych działań organizacji. Wspierają akcje promocyjne (powinny być obecne we wszystkich materiałach instytucji), przyciągają wolontariuszy, są cytowane i omawiane w trakcie wystąpień publicznych przedstawicieli organizacji.
Zdaniem Petera C. Brinckerhoffa o znaczeniu wartości w organizacji non-profit należy pamiętać w procesie rekrutacji, w trakcie szkoleń, przy ewaluacji pracowników oraz w procesie podejmowania decyzji (P. Brinckerhoff, 2009, s. 32).
4.2 Etyka i transparentność w działaniu organizacji non-profit
Dla wielu z nas jest oczywiste, iż organizacje typu non-profit pełnią najczęściej ważną misję społeczną. Działają one na rzecz tych, którzy zostali wykluczeni, nie potrafią odnaleźć się w rzeczywistości społeczno — ekonomicznej, lub z innych powodów pozostają „na marginesie” życia. Zatem bardzo ważnym aspektem ich działalności jest przestrzeganie norm etycznych i transparentność tych instytucji. Etyka jest ściśle powiązana z zarządzaniem zorientowanym na misję, o którym pisze Peter C. Brinckerhof. Według tego eksperta organizacje prowadzone przez osoby intencjonalnie etyczne i świadomie realizujące działania charakteryzujące się wysokim poziomem moralności przyciągają najlepszych pracowników, zatrudniają najlepszych członków zarządu i mają bardzo dobrą reputację (ibidem, s. 55). Interesująca misja to jedna sprawa. Druga sprawa to realne i uczciwe działania. Działania, które nie pozostawiają złudzeń, że nasza organizacja działa w sposób rzetelny i otwarty. Niezwykle ważna jest zatem transparentność instytucji i intencja w rodzaju „my nie mamy nic do ukrycia”. Wysoki poziom moralności, odpowiedzialność i transparentność prowadzą do sytuacji, w której zyskujemy zainteresowanie i zaangażowanie środowiska zewnętrznego. Budują też one relacje z osobami „z zewnątrz” i integrują nas ze społecznością, na rzecz której działamy.
Rozwój technologii, jaki obserwujemy w ostatnich latach stwarza ogromne możliwości prezentacji naszego etycznego stylu działania. Możemy za pomocą mediów elektronicznych świadomie dążyć do ekspresji naszych zasad moralnych, wartości i tworzyć transparentny wizerunek organizacji.
Jednak przejrzystość i uczciwe działanie zaczyna się zawsze wewnątrz organizacji. Kreują ją członkowie zarządu, dyrektorzy, kierownicy. Impuls zawsze pochodzi od „środka”. Etyka, która nie pochodzi naprawdę od nas, która nie jest autentycznym procesem, zawsze poniesie klęskę. Jeśli będziemy promować naszą organizację, jako organizację o wysokich standardach moralnych, ale prawdziwe odczucia i aspiracje zarządu nie będą przykładem wyznawania takich standardów nie będziemy w stanie stworzyć prawdziwie efektywnych działań i zbudować dobrej reputacji organizacji. Nasze działania staną się nieprawdziwe, skoncentrowane na „sprzedawaniu” ludziom w naszych prospektach, na naszych stronach internetowych i na spotkaniach tego, co w rzeczywistości jest nieautentyczne. Takie działania nie mają szans na powodzenie w „świecie non-profit”. Tutaj wymagania i oczekiwania wobec standardów etycznych ze strony społeczeństwa są ogromne. Świat fundacji, stowarzyszeń i podobnych organizacji musi być światem na wskroś uczciwym i przejrzystym. Światem ludzi, którzy kierują się wartościami i orientacją na drugiego człowieka oraz rozwiązanie problemów społecznych. Jeśli nie dochowamy wierności tym wymaganiom, jeśli nie będziemy „etycznymi” radykałami, którzy zawsze wybierają tylko uczciwe rozwiązania, nie mamy szans na powodzenie.
Rozdział 5.
Tworzenie skutecznych zarządów w organizacjach non-profit i ich rola
5.1 Typy zarządów w organizacjach typu non-profit
W organizacjach związanych z trzecim sektorem mogą działać różne zespoły pracowników. Mogą być do zespoły doradców, zespoły robocze — powoływane w celu koordynacji konkretnego projektu, czy ciała, których zadaniem jest kontrola działania instytucji (przykładem może być tzw. Rada Fundacji). Ale najważniejszym zespołem jest zarząd. We współczesnych organizacjach kładzie się coraz większy nacisk na rozwój zarządów, ich skuteczne działanie i ustawiczne uczenie się członków zarządów.
Zarząd w organizacji non-profit pełni przede wszystkim funkcje przywódcze. Jest strukturą, która musi podejmować najważniejsze decyzje, ale musi też inspirować i motywować wszystkich pracowników do dużego wysiłku i skutecznej pracy. Staje się zatem zarząd „modelem” działania dla całej organizacji.
Zdaniem Johna Carvera zarządy w organizacjach typu non-profit powinny odwoływać się w swoich działaniach do nowoczesnych metod zarządzania. Autor ten postuluje wprowadzenie nowego typu zarządzania organizacją non-profit, który nazywa strategicznym przywództwem. Jakie są jego cechy? Zarząd powinien przede wszystkim promować wewnątrz organizacji wartości, jakie leżą u podstaw jej istnienia. Powinien klaryfikować system wartości i czynić go „żywym” — to podstawowe zadanie członków zarządu, jako aktywnych liderów w organizacji non-profit. Carver uważa, iż wszystkie działania zarządu — zatrudnianie pracowników, formułowanie planów (także strategicznych), planowanie budżetowe powinny być prowadzone w relacji do wartości instytucji. Zarząd nie może popadać w nadmierną koncentrację nad doraźnymi działaniami i problemami, jakie się pojawiają. Świadomość istnienia wartości instytucji, jako długoterminowej i podstawowej perspektywy jest konieczna (J. Carver, 1990, s. 24 — 25).
Według Michaela J. Wortha zarządy organizacji non-profit ponoszą ogromną odpowiedzialność. Odpowiadają one bowiem zarówno za realizację zewnętrznych celów społecznych, jak również za realizację wewnętrznych aspiracji danej instytucji. W wielu organizacjach non-profit istnieje czytelny podział na dwie kluczowe role. To rola prezesa zarządu, który „prowadzi” organizację i rola płatnego dyrektora wykonawczego (CEO), który bezpośrednio zarządza tą organizacją. W instytucjach non-profit przyjmuje się często taki właśnie model i odpowiednią terminologię zaczerpniętą, ze „świata korporacyjnego” (M. Worth, 2012, s. 47).
Według Wortha istnieją różne zarządów w instytucjach typu non-profit. Mogą być to:
1. Zarządy wybierane.
Są one wybierane przez członków organizacji. Typy takich wyborów różnią się w zależności od kontekstu danej instytucji. Wybory mogą odbywać się co roku, mogą być jawne, niejawne, korespondencyjne. W końcu kandydaci mogą sami zgłaszać swoje zainteresowanie udziałem w pracach zarządu i prowadzić kampanię wyborczą, bądź też mogą być rekomendowani. Częste wybory mogą powodować trudne i niejasne sytuacje. Jeśli na przykład będziemy wybierać zarząd rokrocznie, co rok może zmieniać się wizja i cel instytucji. Stwarza to trudną sytuację dla dyrektora wykonawczego, który ciągle musi modyfikować założenia dotyczące działania instytucji.
2. Utrwalone zarządy.
Funkcjonują one w większości organizacji typu non-profit. Nowi członkowie zarządów są wybierani wyłącznie przez dotychczasowych członków, którzy identyfikują istniejące potrzeby. Często stanowiska te są tymczasowe. Gdy dany projekt, czy akcja zostaną zrealizowane, „tymczasowi” członkowie opuszczają zarząd, zaś pojawiające się nowe projekty oznaczają potrzebę zatrudnienia nowych członków, którzy posiadają satysfakcjonującą wiedzę w danym obszarze. Przykładem może być tu sytuacja, kiedy określone problemy finansowe zmuszają zarząd do zatrudnienia specjalisty ds. finansów.
3. Zarządy wyznaczone, zarządy hybrydowe.
Często w zarządach zasiadają osoby wyznaczone przez zewnętrzny autorytet, lub zewnętrzną władzę. Na przykład organizacje edukacyjne, bądź religijne mogą mieć w swych zarządach osoby wyznaczone przez władze wojewódzkie, lub władze kościelne.
Istnieją też zarządy hybrydowe, których poszczególnie członkowie są wybierani, niektórzy powoływani przez „stałych” członków zarządu, a niektórzy są wyznaczani przez podmioty zewnętrzne. W Stanach Zjednoczonych przykładem takiej instytucji jest Czerwony Krzyż.
W poniższej tabeli prezentuję zalety i wady poszczególnych typów zarządów:
5.2 Zakres obowiązków zarządu w organizacji typu non-profit
Na świecie ukazało się wiele wydawnictw dotyczących działania zarządów w instytucjach trzeciego sektora. Michael A. Sand, autor książki „How to Manage an Effective Nonprofit Organization” szczegółowo opisuje obowiązki zarządów w organizacjach non-profit. Jego zdaniem zarząd w organizacji typu non-profit ponosi odpowiedzialność za działania instytucji w pięciu najważniejszych obszarach. Są to: polityka personalna, polityka finansowa, fundrising, planowanie, Public Relations. Oto szczegółowy opis zakresu odpowiedzialności organizacji zarządu w instytucji typu non-profit:
1. Polityka personalna.
a) Zatrudnienie dyrektora wykonawczego.
Ta procedura powinna być szczegółowo opisana, w postaci odrębnego dokumentu. Powinien on zawierać dane profilu tego stanowiska i wynagrodzenia dyrektora. Dodatkowo należy opisać wszelkie kompetencje dyrektora, jakie są wymagane. Powinniśmy także ustalić szczegółowo poszczególne kroki procesu rekrutacji.
b) Superwizja pracy dyrektora wykonawczego.
W wielu organizacjach osobą, która bezpośrednio superwizuje dyrektora jest prezes zarządu. Zarząd powinien regularnie spotykać się z dyrektorem zarządzającym, oceniać jego działania i szukać rozwiązań dla pojawiających się problemów.
c) Ewaluacja dyrektora wykonawczego.
Ta procedura powinna być także szczegółowo opisana w postaci odrębnego dokumentu. Należy ustalić kryteria według jakich będziemy oceniać pracę dyrektora. Co będzie wskaźnikiem realizacji przez niego stawianych mu celów. Następnie zarząd powinien spotykać się z dyrektorem co pół roku na specjalnym posiedzeniu ewaluującym jego pracę. W przypadku niezadowalających wyników pracy CEO należy szukać sposobów modyfikacji jego działań.
d) Zdefiniowanie ról wszystkich członków zarządu.
Każdy z członków zarządu powinien mieć precyzyjnie określony zakres odpowiedzialności w organizacji. Należy dodatkowo określić honoraria wszystkich członków zarządu. Zatrudnianie nowych osób, które wejdą w skład naszego zarządu może należeć do dyrektora wykonawczego. Musi zatem on znać role poszczególnych osób i zakres ich odpowiedzialności.
e) Zdefiniowanie planu ewaluacji pracy wszystkich członków zarządu.
Ewaluacji tej może dokonywać dyrektor zarządzający, ale musi się ona odbywać w oparciu o pisemny plan ewaluacyjny zatwierdzony przez zarząd. Ewaluacji pracy członków zarządu należy dokonywać regularnie, nie rzadziej, niż raz w roku.
f) Ustalenie reguł pracy zarządu.
Reguły te także powinny mieć postać pisemnego dokumentu i powinny być oceniane co pół roku. W przypadku pojawienia się nowych okoliczności (wewnątrz, lub na zewnątrz organizacji) członkowie zarządu mogą proponować wprowadzenie poprawek do regulaminu.
2. Polityka finansowa.
Zakres odpowiedzialności zarządu dotyczącej procesów finansowych w organizacji powinien być opisany w odpowiednim dokumencie. Dokument ten musi zawierać następujące komponenty:
a) Przygotowanie budżetu.
W wielu organizacjach budżet jest definiowany i zatwierdzany na okres roku przez zarząd. Czasem przygotowaniem budżetu zajmują się pracownicy organizacji, zaś zarząd tylko budżet zatwierdza.
b) Rachunki, dokumenty odnoszące się do wydatków instytucji.
Zarząd musi otrzymywać regularne raporty dotyczące wydatków. Reguła ta powinna być zapisania w regulaminie zarządu. Raporty muszą być przedstawione w sposób zrozumiały dla wszystkich członków zarządu.
c) Stworzenie regulaminu finansowego organizacji.
Odpowiedzialność za to ponosi zarząd. To on sprawuje funkcję kontrolną w odniesieniu do wydatków finansowych instytucji. Kontroluje poziom podwyżek dla pracowników, określa wielkość zwrotu kosztów delegacji, określa wielkość wydatków na jakie mogą pozwolić sobie poszczególnie pracownicy, gdy reprezentują naszą organizację.
d) Zarząd zatwierdza decyzje finansowe organizacji.
Podpisuje na przykład stosowne dokumenty, umowy, itd. Oczywiście może delegować osoby, które będą miały takie uprawnienia (np. dyrektor finansowy), jednak to zarząd jest bezpośrednio odpowiedzialny za wszystkie decyzje finansowe.
e) Zarząd ocenia okresowo wyniki finansowe instytucji.
Jeśli to konieczne zatrudnia zewnętrzne instytucje, lub osoby które mogą dokonać audytu finansowego.
3. Fundrising.
Również działania związane ze zbieraniem funduszy umożliwiających realizację celów organizacji należą do zakresu odpowiedzialności zarządu. Także w tym przypadku należy przygotować pisemny dokument — zbiór reguł, który będzie jasno definiował zadania zarządu w obszarze fundrisingu.
a) Wszelkie aplikacje i wnioski o przyznanie pomocy finansowej instytucji muszą być najpierw zatwierdzone przez zarząd.
b) Wszelkie działania promocyjne służące zbieraniu funduszy powinny być zaaprobowane przez zarząd. Musi on znać koszt takich przedsięwzięć i czas, w którym będą realizowane.
c) Regulamin zarządu może definiować dodatkowe zadania jego członków o obszarze działań fundrisingowych. Może być to na przykład obowiązek koordynowania przynajmniej jednego programu służącego zbieraniu funduszy w ciągu roku, lub obowiązek udziału w działaniach promocyjnych, np. eventach fundrsingowych.
4. Planowanie.
Członkowie zarządu aprobują plany organizacji, a następnie ewaluują poziom ich realizacji. Muszą oni:
a) Określić ramy procesu planowania.
W przypadku planu strategicznego definiują najczęściej trzyletni okres jego realizacji. Okres ten powinien także uwzględniać fazę rozwoju planu. W niektórych organizacjach typu non-profit powołać niezależny zespół planowania (piszę o tym dużo w tej książce). Jego prace często koordynuje dyrektor zarządzający.
b) Zarząd definiuje reguły i ramy czasowe według których plan musi być ewaluowany.
W wielu instytucjach zespół planowania jest również odpowiedzialny za ocenę efektów wprowadzenia planu strategicznego (bądź planów mniejszej wagi). Ewaluacja może się odbywać na przykład co pól roku. Należy stworzyć precyzyjne kryteria, według których zadecydujemy, czy plan odniósł zakładany sukces.
5. Public relations.
Również polityka PR organizacji non-profit powinna być bezpośrednio kontrolowana przez jej zarząd. Także w tym obszarze powinniśmy przygotować pisemny plan dokument określający precyzyjnie zakres tej odpowiedzialności. Działania zarządu w zakresie polityki Public Relation powinny obejmować następujące kroki:
a) Wydanie ogólnego dokumentu (np. prospektu) mówiącego o misji i działaniach organizacji.
b) Planowanie newsletterów i podobnych metod informujących o konkretnych programach i projektach instytucji.
c) Przygotowanie corocznych raportów o osiągnięciach organizacji, które mają być prezentowane publicznie.
d) Planowanie zmian na stronie internetowej organizacji (pamiętajmy, że w obecnych czasach media internetowe mogą stanowić główne narzędzie promocji instytucji typu non-profit).
e) Planowanie publicznych spotkań i eventów promujących organizację w naszej społeczności. Także imprezy organizowane dla wolontariuszy mogą służyć szerszej promocji organizacji w społeczności (M. Sand, 2005, s. 31 — 37).
Jednak wiele zarządów organizacji typu non-profit sprawuje funkcję doradczą, a nie przywódczą. Często organizacją zarządza po prostu dyrektor wykonawczy — CEO, i on ponosi całkowitą odpowiedzialność za swoje decyzje. Niekiedy zdarza się też tak, że zarząd nie ponosi też odpowiedzialności finansowej. Jeżeli zarząd pełni tylko funkcję doradczą, zakres jego zadań i odpowiedzialności powinny być jasno określone w regulaminie instytucji. Jest to zadanie skomplikowane i należące do osób decyzyjnych w organizacji, można je zrealizować według następujących kroków:
a) Musimy sporządzić wstępny zarys zakresu odpowiedzialności zarządu mającego funkcję doradczą.
b) Listę tę muszą przeanalizować i zatwierdzić osoby mające realną władzę w organizacji (CEO, fundator).
c) Konieczne jest stworzenie pisemnego dokumentu regulującego dokładnie zakres odpowiedzialności doradców.
d) W trakcie działania zarządu mającego funkcję doradczą, należy organizować regularne jego spotkania z osobami zarządzającymi organizacją w celu wymiany informacji.
e) Lista obowiązków doradców może ulegać modyfikacjom, jeśli zajdzie taka potrzeba (ibidem, s. 38).
W Polsce w wielu organizacjach typu non-profit działają ciała, które mają funkcję doradczą, ale nie mają realnego wpływu na decyzje instytucji. Na przykład wiele fundacji posiada tzw. Radę Fundacji. W polskiej terminologii mówimy o funkcjonowaniu struktur wewnętrznej kontroli w organizacjach trzeciego sektora. Ich istnienie w instytucjach jest warunkiem uzyskania przez nie na przykład statusu organizacji pożytku publicznego. Wiele instytucji zatrudnia też osoby mające ogromny autorytet publiczny i życiowe doświadczenie. Niejednokrotnie tworzą oni zespoły doradców, ale nie mają realnego wpływu na decyzje instytucji, które reprezentują.
Z kolei zdaniem Petera C. Brickerhoffa zarządy organizacji non-profit muszą zrealizować następujące cele i mają następujące obowiązki:
— Odpowiadają one za wszelkie rozliczenia podatkowe, muszą kontrolować proces rozliczania się z izbą skarbową oraz monitorować działania związane z nadaniem i utrzymaniem statusu fundacji, lub stowarzyszenia — organizacji pożytku publicznego.
— Ustanowić reguły działania organizacji i wskazać na cele, jakie ma ona zrealizować. Muszą one kreować politykę instytucji i wskazać na konkretne i długoterminowe metody realizacji misji organizacji.
— Zatrudnić dyrektora wykonawczego.
— Muszą oceniać/ewaluować pracę CEO. Ta ewaluacja powinna być prowadzona przynajmniej raz w roku.
— Dbać o sprawy finansowe i planować racjonale wydatki.
— Pomóc rozwinąć i zaadaptować budżet. Jest to jedno z podstawowych zadań zarządu. Bezpośrednia praca nad budżetem organizacji należy do pracowników, np. dyrektora finansowego. Ale to zarząd akceptuje i pozwala na wdrożenie końcowej wersji budżetu. Wdrożony budżet to także rodzaj umowy pomiędzy zarządem, a pracownikami, które pokazuje kierunek działań całej organizacji.
— Co najmniej co dwa lata oceniać istniejący w organizacji regulamin i wprowadzać poprawki. To pozwala upewnić się, że regulamin instytucji jest zbieżny z aktualnymi regulacjami prawnymi i że odzwierciedla on aktualną strukturę zarządu i sposób myślenia jego członków (jak również myślenia CEO, bądź innych pracowników).
— Znać zasady i reguły obowiązujące w organizacjach, które finansują naszą instytucję. Często organizacje typu non-profit otrzymują większość funduszy od co najmniej jednej instytucji. W momencie podpisywania umowy o współpracy z określoną organizacją musimy znać jej przepisy, regulacje i zasady, jakie w niej obowiązują. Często dochodzi też do sytuacji, w której należy dostosować nasze przepisy do reguł instytucji, która wspomaga nasze działania. Może to służyć rozwojowi organizacji, którą kierujemy i wzbogacić katalog naszych reguł i wartości.
— Ustanowić reguły działania pracowników i wolontariuszy. Monitorować proces przestrzegania tych reguł. To bardzo ważny zakres odpowiedzialności zarządu organizacji non-profit. Relacje interpersonalne i reguły współpracy pomiędzy ludźmi są w tych organizacjach szczególnie ważne. Wiele organizacji typu for-profit i urzędów publicznych często ignoruje budowanie dobrego środowiska pracy i współpracy wewnątrz organizacji. W organizacjach non-profit nie można zaniedbać tego aspektu ich funkcjonowania. Należy zdefiniować jasne reguły współpracy i stworzyć regulamin działań pracowników. Przyjęte zasady należy ewaluować co najmniej co dwa lata.
— Nominować i mianować dyrektorów ważnych działów. Tego typu decyzje powinny być dokonywane na corocznych zebraniach poświęconych obsadzaniu ważnych stanowisk.
— Reprezentować organizację w przestrzeni społecznej. Dotyczy to też planowania wystąpień publicznych. Peter C. Brincerhoff sugeruje, aby wystąpienia takie przygotowywać bardzo skrupulatnie, angażując w jedno wydarzenie dwóch członków zarządu.
— Wspierać proces rekrutacji nowych członków zarządu. Dobry zarząd jest otwarty na zmiany. Również zmiany wewnętrzne — personalne. W tym procesie konieczne jest partnerstwo pomiędzy zarządem, a pracownikami, ale to zarząd jest głównym inicjatorem tych zmian.
— Wspierać akcje fundrisingowe — ALE NIE POWINNO TO STANOWIĆ GŁÓWNEGO ZAJĘCIA ZARZĄDU! Pułapką w funkcjonowaniu organizacji non-profit jest przesadna koncentracja zarządu nad akcjami fundrisingowymi. To oczywiście motor napędowy organizacji umożliwiający realizację jej celów, ale zadania tego typu powinny być delegowane przez zarząd odpowiednim działom, lub konkretnym pracownikom. Zarząd może planować takie akcje, ale nie może angażować się w codzienne operacje fundrisingowe. Spektrum działania zarządu i zakres jego odpowiedzialności jest dużo szerszy. Z perspektywy zarządu, który zarządza organizacją jako całością działania fundrisingowe są nawet drugorzędne.
— Tworzenie programów dla wolontariuszy. Warto odwołać się do bardzo oryginalnego rozwiązania. Członkowie zarządu powinni rozumieć na czym polega praca wolontariusza i w tym celu odbyć nawet praktykę polegającą na wykonywaniu (np. przez dzień — kilka dni) obowiązków należących do wolontariuszy. To radykalne rozwiązanie, które pozwoli dobrze zrozumieć specyfikę pracy organizacji i poznać środowisko zewnętrzne, w jakim działa instytucja. To także świetna metoda motywacji i integracji z kulturą organizacji. Tego typu doświadczenia pozwolą tworzyć dobre i cenne programy dla wolontariuszy. Zarząd powinien odgrywać w tym procesie dużą rolę (P. Brinckerhoff, 2009, s. 81 — 82).
Z kolei zdaniem Johna Trompana i Elmera Trompana zarządy w organizacjach typu non-profit spełniają następujące, podstawowe funkcje:
— biorą odpowiedzialność za realizację celu społecznego
— artykułują wizję, misje i cele
— tworzą politykę organizacji (polityka oznacza tu zbiór zasad i wartości (ang. policy)
— wybierają dyrektora wykonawczego i ewaluują jego pracę
— odpowiadają za realizację przedsięwzięć i proponują innowacje
— implementują plan strategicznych (J. Tropman i E. Tropman,1999, s. 12 — 15).
Z kolei zdaniem Jerry’ego Kitizi zarządy w organizacjach typu non-profit spełniają następujące zadania:
— Koordynowanie działań fundrisingowych. Zarząd nie musi angażować się bezpośrednio w te działania. Tworzy jednak przede wszystkim plany i strategie działań fundrisingowych. Niektórzy członkowie zarządu mogą brać bezpośredni udział w eventach fundrisingowych, działaniach promocyjnych i poszukiwać kontaktów z nowymi donatorami. Fundrising nie może być wyłącznie zadaniem dyrektora wykonawczego i podległych mu pracowników. Członkowie, zarządu, którzy mają wiedzę i doświadczenie w tym obszarze muszą wspierać tego typu działania.
— Planowania przyszłych działań organizacji. Zarząd organizacji non-profit musi być zorientowany na przyszłość. Jego celem jest tworzenie strategicznego i długoterminowego planu instytucji. Proces planowania strategicznego jest działaniem, które musi angażować nie tylko zarząd, ale też podlegających mu pracowników. Konieczne jest tu partnerstwo wielu struktur w organizacji. W tej książce piszę dużo o procesie planowania strategicznego i korzyściach płynących z tego rozwiązania.
— Zarząd musi dawać przykład. Jego członkowie powinni być osobami posiadającymi bardzo wysoki poziom kompetencji i duże umiejętności.
— Zarząd buduje zestaw kompetencji organizacji. Oznacza to, iż instytucja uczy się nieustannie nowych umiejętności, zaś zarząd ten proces aktywnie wspiera. Mogą być to na przykład umiejętności negocjacyjne, marketingowe, promocyjne, kompetencje związane z nowymi technologiami. Organizacja uczy ich swoich członków, ale chętnie też pozyskuje nową wiedzę, np. od wolontariuszy, którzy posiadają specyficzne umiejętności.
— Zarząd buduje relacje. Oznacza to orientację na środowisko zewnętrzne. Członkowie zarządu muszą aktywne brać udział w spotkaniach, konferencjach, specjalnych eventach. Każdy członek zarządu musi być na co dzień otwarty i zorientowany na tworzenie nowych relacji i poszukanie ważnych kontaktów (J. Kitzi, 2002, s. 96 — 100).
A jaka jest rola prezesa zarządu?
Zdaniem Johna Trompana i Elmera Trompana zakres odpowiedzialności prezesa zarządu w instytucjach trzeciego sektora jest bardzo szeroki. Musi on podtrzymywać tradycję organizacji, przejmować rolę przywódcy i sprawnie prowadzić zebrania zarządu. Prezes nie może przesadnie angażować się w codzienne działania organizacji. Nawet jeśli to czyni, powinien stale pamiętać o długoterminowym celu organizacji. Odpowiedzialny prezes musi osobą zdolną do samooceny i samo-ewaluacji. Zdaniem Johna Trompana i Elmera Trompana funkcja prezesa zarządu w organizacji typu non-profit wymaga wzięcia osobistej odpowiedzialności za trzy obszary działań. Mamy zatem do czynienia z odpowiedzialnością:
• Operacyjną, dotyczy ona głównie relacji z dyrektorem wykonawczym.
• Intelektualną — prezes musi generować idee, pomysły i koncepcje, które będą wspierać działania instytucji i jej projekty. Kolejnym ważnym krokiem jest umiejętność ich komunikowania i wdrażania. Tutaj ogromną rolę odgrywają kompetencje przywódcze.
• Interpersonalną. Wiąże się ona z inspirowaniem pracowników do ich ciągłego rozwoju, wspieraniem tych, którzy przeżywają trudności i sprawnym oraz dyplomatycznym rozwiązywaniem konfliktów (J. Tropman i E. Tropman, 1999, s. 121 — 125).
Twórzmy podzespoły robocze.
Bardzo duże znaczenie dla efektywności zarządu ma proces tworzenia zespołów, podzespołów roboczych, czy komitetów. Zarząd, nawet w małej organizacji, nie jest w stanie rozwiązywać wszystkich problemów i bezpośredni nadzorować wszystkich projektów. Istnieją dwa podstawowe typu zespołów, jakie może powoływać zarząd organizacji typu non-profit. Są to zespoły (czy podzespoły) operacyjne i zespoły strategiczne.
Podzespoły operacyjne mogą zajmować się następującymi obszarami: zarządzanie (np. pozostałymi podzespołami — zarząd deleguje wówczas znaczący zakres władzy zespołom ds. zarządzania), sprawy budżetowe i finansowe, poszukiwanie zasobów (np. finansowych, koordynowanie działań fundrisingowych), sprawy personalne, Public Relations naszej organizacji, relacje ze społecznością, której potrzeby zaspakaja instytucja, rekrutowanie nowych pracowników i wolontariuszy.
Podzespoły strategiczne zajmują się sprawami kluczowymi dotyczącymi naszej organizacji. Biorą one np. odpowiedzialność za proces tworzenia misji instytucji. Koordynują też proces planowania strategicznego. Z reguły w podzespołach tego typu działają osoby posiadające bardzo wysokie kompetencje, ale warunkiem ich skuteczności jest bliska współpraca z pracownikami organizacji.
W niektórych organizacjach powołuje się też zespoły typu ad hoc. Ich zadaniem jest koordynowanie specyficznych projektów, mających charakter krótkoterminowy.
Ellen Cochran Hirzy uważa, iż w efektywnie działających organizacjach trzeciego sektora powinna istnieć równowaga pomiędzy zespołami stałymi i zespołami typu ad hoc. Działanie tych pierwszych jest determinowane przez wewnętrzny regulamin i służy długoterminowemu zarządzaniu organizacją. Zespoły typu ad hoc mają ograniczony zakres obowiązków i są tworzone w celu realizacji określonego zadania. Przykładem może być znalezienie kandydata na nowego dyrektora wykonawczego. Komitety typu ad hoc też mogą działać w oparciu specyficzny regulamin — określający zakres odpowiedzialności i oraz definiujący relację z zarządem i pracownikami (E. Cochran Hirzy, 1990, s. 3).
5.3 Cechy skutecznych zarządów w organizacjach typu non-profit